Корганова И.В., Надточий Ю.Б. Этика деловых отношений

Подождите немного. Документ загружается.

111

сти. Они учатся подавлять свои индивидуалистские порывы, сдерживать амбиции, не выпя-

чивать свои сильные качества. Считается, что такое поведение, согласно японским традици-

ям, неизбежно будет вознаграждаться.

Во время переговоров и деловых бесед японцы стремятся избегать столкновения по-

зиций. Для них мало характерны особые подвижки или значительные изменения в тактике

переговоров. Отсутствие явного "нет" в деловых отношениях японцев может порождать ряд

казусных ситуаций. Так, приехав на короткий срок в Японию и проведя там переговоры, за-

рубежная делегация может быть практически уверена, что остались лишь некоторые фор-

мальности для подписания соглашения. На самом же деле ее предложения были в вежливой

форме - без использования слова "нет" - просто отклонены.

Слушая собеседника, японец всячески демонстрирует внимание. Часто такое поведе-

ние европейцами интерпретируется как выражение согласия с излагаемой точкой зрения. На

самом же деле он лишь побуждает собеседника продолжать.

Точность на переговорах, будь то время их начала и окончания, или выполнение обе-

щаний, взятых на себя обязательств, одна из важнейших черт японского переговорного сти-

ля. Механизм принятия решения у японцев предполагает довольно сложный процесс согла-

сования и утверждения тех или иных положений. Это может занимать значительное время.

Японцы склонны к персонализации деловых отношений, т. е. построению их на лич-

ной основе. Это может выражаться по-разному. Например, в длительных предварительных

обсуждениях, во время которых возможно множество вопросов к собеседнику, мало отно-

сящихся к сути дела. В ходе таких разговоров японцы стараются установить личный контакт

с партнером и тем самым как бы заручиться его согласием на дальнейшую работу.

Японцы любят развлекать гостей и умеют делать это хорошо. Иногда деловым встре-

чам может предшествовать целая развлекательная программа: рестораны, экскурсии и т. п.

Не стоит уклоняться от нее. Для японцев это возможность установить личные контакты.

Подарку в Японии придается очень большое значение. Причем упаковка подарка за-

частую более важна, чем сам подарок. Подарок надо принимать обеими руками.

Вернуться вверх

112

Тема 8. Этика взаимоотношений с «трудным» руково-

дителем.

8.1.Стиль руководства

Понятие «стиль руководства». Термин «стиль руководство» большинству из нас

интуитивно ясен, хотя, быть может, и не всем удастся с первой попытки «развести» по

смыслу такие родственные (близкие) понятия, как «руководство», «управление», «лидерст-

во» и т. п. Уточним их значения.

Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, на-

правленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть управлен-

ческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие во-

просы решаются воздействием на подчиненных.

А различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в лю-

бой организации двух типов отношений — формальных и неформальных.

Лидерство — это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз не-

формальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко

структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализует-

ся.

Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как пра-

вило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, на-

против, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических

предпочтений.

Впрочем, о лидерстве и связанных с ним проблемах подробно говорилось в преды-

дущей главе, в настоящей же разговор пойдет о социально-психологических проблемах ру-

ководства. В длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования

оптимального стиля руководства.

Под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых руководи-

телем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т. д.) испол-

нения этих методов. Это понятие призвано отразить не вообще поведение руководителя, а

только устойчивые, постоянные его характеристики, сохраняющиеся в различных ситуаци-

ях.

Методы управленческого воздействия. При этом конкретных методов управлен-

ческого воздействия существует великое множество. В аналитических целях обычно разли-

чают три основных типа:

• административный (командный);

• экономический (договорный);

• социально-психологический.

Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения,

свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной си-

туации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в

данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих

воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы

группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или ино-

го типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» на-

выкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер

делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.

113

Люди, занимающие в нашей стране начальственные должности, вырабатывают свой

собственный стиль руководства по

большей части интуитивно, методом «проб и ошибок», годами накапливая положи-

тельный опыт. А что же наука?

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение

феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено

множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты

стилей руководства.

Вернуться вверх

8.2. Психологические характеристики руководителей. Классическая

типология Курта Левина

Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руково-

дства, разработанная еще в 30-е годы эмигрировавшим в США немецким психологом Кур-

том Левиным (1890— 1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объ-

ясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три веду-

щих стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или анархический).

Позднее политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «ли-

беральный». Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначаться как «директивный»,

«коллегиальный» и «попустительский».

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений,

степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т. д.

Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления. Группа так назы-

ваемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и

социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтраль-

ный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов

управления.

Авторитарный стиль. Авторитарному стилю присущи единоличный способ приня-

тия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением,

заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение

репрессивным методам воздействия на исполнителей, минимальное информирование со-

трудников об общем состоянии дел в организации. Исповедующий этот стиль руководитель,

как правило, убежден в безусловном превосходстве своих компетенции, опыта и способно-

стей достигать желаемых целей по сравнению с подчиненными. Отсюда — стремление ре-

шать все проблемы по своему усмотрению, внешне проявляющаяся в приказном тоне, жест-

кости, а порою и грубости в общении, нетерпимости к критике и т. д. Выбор авторитарного

стиля ясно показывает, что руководитель ориентирован исключительно на производствен-

ные задачи. Личностные же проблемы работников (удовлетворенность условиями труда и

его оплатой, карьерный рост и пр.) его интересуют мало.

Демократический стиль. Демократический стиль руководства, напротив характери-

зуется признанием необходимости коллегиальных способов принятия решений. В этом слу-

чае в порядке вещей — регулярные обсуждения рабочих проблем, учет мнений и инициатив

сотрудников, распределение работы в условиях полной открытости и информированности

работников. Демократический стиль руководства подразумевает также широкое делегирова-

ние полномочий, умеренный контроль за выполнением заданий (ставка на самоконтроль ис-

полнителей), предпочтение поощрительным средствам воздействия.

Руководителя такого стиля отличают, как правило, ровный тон в общении, доброже-

лательность, открытость, терпимость к I критике. Считается, что данный стиль руководства

114

ориентирован в первую очередь на человека, работника, раскрытие творческих возможно-

стей которого и приводит в конечном счете к { высоким производственным показателям.

Нейтральный стиль. Этот стиль руководства, называемый также попусти-

тельским, по сути означает предоставление возможности делам идти своим чередом, само-

теком. Уклонение руководителей от принятия стратегически важных решений сопровожда-

ется при этом отсутствием четкости в распределении заданий, прав и обязанностей со-

трудников, незначительным контролем подчиненных, использованием коллективного спо-

соба принятия решений для ухода от ответственности. Руководитель в этом случае равно

безразличен как к нуждам персонала, так и к критике в свой адрес. Хотя обычно бывает при-

ветлив и тактичен в общении, избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудни-

ков.

К. Левин еще называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия —

практически полная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии.

Вернуться вверх

8.3. Способы поведения в конфликтных ситуациях с «трудным»

руководителем.

Характер — это результат взаимодействия человека с миром, совокупность от-

носительно устойчивых приобретенных качеств, выражающих отношение человека к

себе, другим людям, вещам, обществу и проявляющихся в устойчивых, привычных

формах поведения. Чтобы формировать характер, нужны определенные усилия; нужен дру-

гой человек (родитель, образец, идеал для подражания); нужны средства формирования —

внешние воспитательные средства, культурные средства, внешний приказ, а также внут-

ренние средства: самоуговоры, самообманы, собственные усилия самосовершенствования.

У 20—50% людей некоторые черты характера столь заострены, чрезмерно развиты в

ущерб другим качествам, что происходит своеобразный «перекос» характера, акцентуация

характера, в результате ухудшается взаимодействие с людьми, появляются однотип-

ные затруднения и конфликты. Выраженность акцентуаций может быть различной: от

легкой, заметной лишь ближайшему окружению, до крайних вариантов, когда приходится

задумываться, нет ли болезни — психопатии. Психопатия — болезненное уродство характе-

ра (при сохранении интеллекта человека), в результате резко нарушаются взаимоотношения

с окружающими людьми; психопаты могут быть даже социально опасны для окружающих.

Но в отличие от психопатии акцентуации характера проявляются не постоянно, с годами мо-

гут совершенно сгладиться, приблизиться к норме. Акцентуации характера чаще встречают-

ся у подростков и юношей (50—80%), чем у взрослых, поскольку именно эти периоды жиз-

ни наиболее критические периоды для формирования характера, для проявления своей непо-

вторимости, индивидуальности. Затем с годами акцентуации могут сглаживаться или, на-

против, усиливаться, перерастая в неврозы или психопатии. Для определения акцентуации

можно использовать тест Шмишека (см. приложение к главе I). Любое качество характера,

даже самое замечательное, когда получает чрезмерное развитие, начинает приобретать не-

кий негативный оттенок, усложнять жизнь самому человеку и его окружению, обусловли-

вать «трудный», «тяжелый» характер. Так, даже такое чудесное качество, как жизнерадост-

ность, активность, при своем переизбытке обусловливает «трудный гипертимный харак-

тер. Это постоянно веселые, беспечные, жизнерадостные люди, у которых постоянно хоро-

шее настроение, независимо от обстоятельств жизни («патологический счастливчик»), по-

вышенная активность, энергичность, ненаправленная часто на неадекватные цели (алкого-

лизм, наркотики, сексуальные связи, хулиганство). Деловые отношения с такими людьми

поддерживать очень трудно, так как они не выполняют обещания, их интересы неустойчивы,

терпеть не могут замечания, критики, у них нет границ между дозволенным и недозволен-

ным.

Можно выделить следующие основные типы акцентуации характера:

115

1. Гиперактивный. Человек очень энергичен, самостоятелен, стремится к лидерст-

ву, риску, авантюрам. Он не реагирует на замечания, отсутствует самокритичность. Необхо-

димо сдержанно относиться к его необоснованному оптимизму и переоценке своих возмож-

ностей. Черты, привлекательные для собеседников: энергичность, жажда деятельности, ини-

циативность, чувство нового, оптимизм.

Для окружающих людей в нем не нравится: легкомыслие, склонность к аморальным

поступкам, несерьезное отношение к возложенным на него обязанностям, раздра-

жительность в кругу близких людей. Конфликт возможен при монотонной работе, одиноче-

стве, в условиях жесткой дисциплины, постоянных нравоучений. Это приводит к тому, что у

этого человека возникает гнев. Такой человек хорошо себя проявляет в работе, связанной с

постоянным общением. Это: организаторская деятельность, служба быта, спорт, театр. Для

него характерно часто менять профессии и место работы.

2. Дистимичный (дистимичность). У этого типа людей наблюдается постоянно по-

ниженное настроение, грусть, замкнутость, немногословие, пессимистичность. Эти люди

тяготятся шумными обществами, с сослуживцами близко не сходятся. В конфликты вступа-

ют редко, чаще являются в них пассивной стороной. Они очень ценят тех людей, которые

дружат с ними и склонны им подчиняться. Окружающим нравится в этих людях серьез-

ность, высокая нравственность, добросовестность и справедливость. Но такие черты, как

пассивность, пессимизм, грусть, замедленность мышления, «отрыв от коллектива», отталки-

вают окружающих от знакомства и дружбы с ними.

Конфликты наблюдаются в ситуациях, которые требуют бурной деятельности. На

этих людей смена привычного образа жизни оказывает отрицательное влияние. Эти люди

хорошо справляются с работой, в которой не требуется широкий круг общения. При небла-

гоприятных условиях проявляют склонность к невротической депрессии. Эта акцентуация

возникает чаще у лиц меланхолического темперамента.

3. Циклоидный тип (циклотимность). Акцентуация характера проявляется в цикли-

чески сменяющихся периодах подъема и спада настроения. В период подъема настроения

проявляют себя как люди с гипертимической акцентуацией, в период спада — с дистимиче-

ской. В период спада обостренно воспринимают неприятности,

вплоть до самоубийства. Эти частые смены душевных состояний утомляют человека,

делают его поведение малопредсказуемым, противоречивым, склонным к смене профессии,

места работы, интересов.

Этот тип характера встречается у лиц холерического темперамента.

4. Эмотивный (эмоциональность). Этот человек чрезмерно чувствителен, раним и

глубоко переживает малейшие неприятности. Он излишне чувствителен к замечаниям, не-

удачам, поэтому у него чаще печальное настроение. Он предпочитает узкий круг друзей и

близких, которые понимали бы его с полуслова.

В конфликты вступает редко и играет в них пассивную роль.

Обиды не выплескивает наружу, а держит их при себе. Окружающим нравится его

альтруизм, сострадание, жалость, выражение радости по поводу чужих удач. Он очень ис-

полнителен и имеет высокое чувство долга.

Такой человек обычно бывает хорошим семьянином. Но крайняя чувственность,

слезливость отталкивают от него окружающих людей.

Конфликты с близким человеком, смерть или болезни родных он воспринимает тра-

гически. Ему противопоказаны несправедливость, хамство, пребывание в окружении грубых

людей. Наиболее значительные результаты он достигает в сфере искусства, медицины, вос-

питания детей, уходе за животными и растениями.

5. Демонстративный (демонстративность). Этот человек стремится быть в центре

внимания и добивается своих целей любой ценой: слезы, обморок, скандалы, болезни, хва-

стовство, наряды, необычные увлечения, ложь. Он легко забывает о своих неблаговидных

поступках. У него выражена высокая приспособляемость к людям.

116

Этот человек привлекателен для окружающих обходительностью, упорством, целена-

правленностью, актерским дарованием, способностью увлечь других, а также свой неорди-

нарностью. Но он имеет черты, которые отталкивают от него людей, и они способствуют

конфликту: эгоизм, необузданность поступков, лживость, хвастливость, склонность к интри-

гам, отлынивание от работы. Конфликт с таким человеком происходит при ущемлении его

интересов, недооценки заслуг, низвержения с «пьедестала». Эти ситуации вызывают у него

истерические реакции.

Такого человека угнетает замкнутый круг общения, однообразная работа. Он может

проявить себя в работе с постоянно меняющимися кратковременными контактами.

6. Возбудимый (возбудимость). У этих людей повышенная раздражительность, не-

сдержанность, угрюмость, занудливости, но возможны льстивость, услужливость (как мас-

кировка), склонность к хамству и нецензурной брани или молчаливости: замедленность в

беседе. Они активно и часто конфликтуют, не избегают ссор с начальством, неуживчивы в

коллективе, в семье деспотичны и жестоки. Вне приступов гнева эти люди добросовестны,

аккуратны и проявляют любовь к детям.

Окружающим не нравится их раздражительность, вспыльчивость, неадекватные

вспышки гнева и ярости с рукоприкладством, жестокость, ослабленный контроль над влече-

нием. На этих людей хорошо воздействуют физический труд, атлетические виды спорта. Им

необходимо развивать выдержку, самоконтроль. Из-за неуживчивости они часто меняют ме-

сто работы.

7. Застревающий (застревание). Люди с таким типом акцентуации «застревают» на

своих чувствах, мыслях. Они не могут забыть обид и «сводят счеты» со своими обидчиками.

У них наблюдается служебная и бытовая несговорчивость, склонность к затяжным склокам.

В конфликте чаще всего бывают активной стороной и четко определяют для себя круг вра-

гов и друзей. Проявляют властолюбие — «занудливость нравоучителя».

Собеседникам нравится их стремление добиться высоких показателей в любом деле,

проявление высоких требований к себе, жажда справедливости, принципиальность, крепкие,

устойчивые взгляды. Но в то же время у людей такого типа есть черты, которые отталкива-

ют от них окружающих: обидчивость, подозрительность, мстительность, честолюбие, само-

надеянность, ревнивость, раздутое до фанатизма чувство справедливости.

Конфликт возможен при задетом самолюбии, несправедливой обиде, препятствии к

достижению честолюбивых целей.

Эти люди хорошо себя проявляют в работе, дающей им ощущение независимости и

возможность проявить себя.

8. Педантичный (педантичность). У этих людей выражена занудливость в виде «пе-

реживания» подробностей, на службе они способны замучить посетителей формальными

требованиями, изнуряют домашних чрезмерной аккуратностью.

Для окружающих они привлекательны добросовестностью, аккуратностью, серьезно-

стью, надежностью в делах и в чувствах. Но такие люди имеют и отталкивающие черты:

формализм, «крючкотворство», «занудливость», стремление переложить принятие важного

решения на других.

Конфликты возможны в ситуации личной ответственности за важное дело, при недо-

оценке их заслуг. Они склонны к навязчивостям, психастении.

Для этих людей предпочтительны профессии, не связанные с большой ответственно-

стью, «бумажная работа». Они не склонны к перемене места работы.

9. Тревожный (тревожность). Люди этого типа акценту-ации отличаются понижен-

ным фоном настроения, робостью, неуверенностью в себе. Они постоянно опасаются за се-

бя, своих близких, долго переживают неудачу и сомневаются в правильности своих дейст-

вий. В конфликты вступают редко и играют пассивную роль.

Конфликты возможны при ситуациях страха, угрозы, наказания, насмешек, неспра-

ведливых обвинений.

117

Окружающим нравится их дружелюбие, самокритичность и исполнительность. Но

боязливость, мнительность вследствие беззащитности, служат подчас мишенью для шуток,

часто являются «козлами отпущения». Таким людям нельзя быть руководителями, прини-

мать ответственные решения, так как им свойственно бесконечное переживание, взвешива-

ние.

10. Экзальтированный (экзальтированность). Люди с таким типом акцентуации

имеют очень изменчивое настроение, словоохотливость, повышенную отвлекаемость на

внешние события. Их эмоции ярко выражены и находят свое отражение во влюбчивости.

Такие черты, как альтруизм, чувство сострадания, художественный вкус, артистиче-

ское дарование, яркость чувств и привязанность к друзьям, нравятся собеседникам. Но чрез-

мерная впечатлительность, патетичность, паникерство, подверженность отчаянию являются

не лучшими их чертами. Неудачи и горестные события воспринимают трагически, имеют

склонность к невротической депрессии.

Их среда существования — это сфера искусств, художественные виды спорта, про-

фессии, связанные с близостью к природе.

11. Интровертированный. Люди этого типа акцентуации характеризуются малой

общительностью, замкнутостью. Они находятся в стороне от всех и вступают в общение с

другими людьми по необходимости, чаще всего погружены в себя, свои мысли. Им свойст-

венна повышенная ранимость, но ничего о себе не рассказывают и не делятся своими пере-

живаниями. Даже к своим близким людям они относятся холодно и сдержанно. Их поведе-

ние и логику часто не понимают окружающие.

Эти люди любят одиночество и предпочитают находиться в уединении, чем в шумной

компании. В конфликты вступают редко, только при попытке вторгнуться в их внутренний

мир.

Они переборчивы в выборе супруга и заняты поисками своего идеала. У них сильно

выражена эмоциональная холодность и слабая привязанность к близким.

Окружающим людям они нравятся за сдержанность, степенность, обдуманность по-

ступков, наличие твердых убеждений и принципиальность. Но упорное отстаивание своих

нереальных интересов, взглядов и наличие своей точки зрения, резко отличающейся от мне-

ния большинства, отталкивают от них людей. Одиночество, навязчивость, бесцеремонность

и грубость окружающих усиливают замкнутость.

Таким людям предпочтительна работа, не требующая широкого круга общения. Они

склонны к теоретическим наукам, философским размышлениям, коллекционированию,

шахматам, фантастике, музыке.

12. Конформный (конформность). Люди этого типа обладают высокой общительно-

стью, словоохотливостью до болтливости. Обычно они не имеют своего мнения и очень не-

самостоятельны, стремятся быть как все и не выделяться «из толпы».

Эти люди неорганизованны и предпочитают подчиняться, в общении с друзьями и в

семье уступают лидерство другим. Окружающим в этих людях нравится их готовность вы-

слушать «исповедь» другого, исполнительность. Но в то же время это люди «без царя в го-

лове», подвержены чужому влиянию. Они не обдумывают свои поступки и имеют большую

страсть к развлечениям. Конфликты возможны в ситуации вынужденного одиночества, бес-

контрольства.

У людей с экстравертированным типом акцентуации проявляется склонность к гипо-

маниакальности. Эти люди обладают легкой приспособляемостью к новой работе и отлично

справляются со своими должностными обязанностями, когда четко определены задачи и

правила поведения.

Вернуться вверх

118

Тема 9. Правила подготовки и проведения служебных

совещаний.

9.1.Особенности подготовки к совещаниям: пространственное рас-

положение участников и подготовка речи

В деловом совещании могут участвовать 7—9, максимум 12 человек, большее коли-

чество участников уже может снижать эффективность работы. Тема обсуждения должна

быть заранее определена, чтобы участники могли профессионально подготовиться, проду-

мать свои предложения, даже подготовить соответствующие доклады. Имеет значение про-

странственное расположение участников в форме «круглого стола» для активизации взаимо-

действия. Ведущий совещания вначале должен высказать надежду, что совещание будет но-

сить деловой и конструктивный характер, в течение совещания следить за регламентом,

«удерживая» выступающих в рамках обсуждаемой темы, вовлекая «малоактивных», оста-

навливая «словоохотливых», определяя порядок предоставления слов, задавая необходимые

вопросы, осуществляя парафразирование и подведение промежуточных итогов, давая за-

ключительный комментарий проведенного совещания. Следует помнить, что деловое сове-

щание предполагает возможность критики предметных позиций, а не личностных особенно-

стей того, кто ее высказал, причем рекомендуется соблюдать правило: отметить вначале

совпадение позиций, а затем обсудить различие разных позиций и подходов к решению про-

блемы, убедительно аргументируя достоинства и недостатки каждой альтернативы. В слу-

чае, если вы попали под огонь критики, полезно перевести атаку на себя в атаку на про-

блему: «Я рад, что вас волнует тот же вопрос и вы пытаетесь найти наилучшее решение...».

Главное — не победить в споре, а продвинуться в решении проблемы. Важно отнестись к

своей позиции не как единственно возможной и единственно верной, а суметь понять и даже

принять иное мнение, быть проницаемым для иного мнения. В целях снятия пассивности

участников могут применяться: 1) высказывания по кругу или 2) метод «мозгового штурма».

При конфликте мнений могут быть две формы: конкурентно-соревновательная и коопе-

ративно-сотрудничающая. В целях ослабления враждебности при конкуренции мнений

могут создаваться согласительные комиссии или группы, включающие участников с проти-

воположными взглядами, которые должны определить пункты, в которых их мнения сходят-

ся, найти пункты в чужой позиции, которые нравятся или могут быть полезными для опти-

мального решения проблемы.

Деловые совещания часто носят директивный характер, когда руководитель с пози-

ции «Родитель» указывает свое мнение как единственное решение проблемы, и остальные

участники с позиции «Ребенка» принимают это решение к исполнению. Наиболее эффек-

тивны деловые совещания, которые носят коллегиальный характер равноправного взаимо-

действия с позиции «Взрослый — Взрослый». Впрочем, встречаются и манипуляции, когда

внешне взаимодействие осуществляется как «Взрослый — Взрослый», а на самом деле «Ро-

дитель — Ребенок», т. е. руководитель вроде бы просит всех высказаться, даже молчунов, но

после того, как все высказались, руководитель, парафразируя всех, расставляет нужные ак-

центы и в результате проводит нужное ему решение, обязывая участников исполнять это

решение фактически с позиции «Ребенка».

Различные формы поведения участников на собрании:

а) конструктивная роль:

119

— проявление инициативы,

- (повторное) наложение проблемы,

— внесение предложений,

— запросы об информации, мнениях, мыслях,

— сообщение информации, мнений, идей,

— выявление связей между имеющимися данными,

— оценка проблемы;

б) способствование ходу собрания:

- поддержка, стимулирование выступающих,

— «расчистка пути»,

— формулировка и контроль за соблюдением установленных в группе правил,

- организация группового процесса и формирование общественного сознания,

— посредничество, поиск компромиссов,

— снятие напряженности;

в) отрицательная роль:

— агрессивное поведение,

— блокирование принятия решения,

— «самолюбование»,

— соперничество,

— поиск сочувствия.

Вернуться вверх

9.2.Обсуждение вопросов, решение проблем.

Разработка трех этапов Постановка вопроса:

- введение в курс дела,

— формулировка вопроса,

— формулировка исходной позиции,

— постановка вопроса.

Формирование мнения о путях решения вопроса:

- сбор данных,

— изучение всех сторон вопроса,

— новая формулировка основной проблемы,

— поиск альтернативных решений,

— выдвижение предложений,

— подведение предварительных итогов обсуждения,

— выработка основных направлений,

- обсуждение последствий различных возможностей решения вопроса.

Принятие решения:

— выводы из 2 этапа,

— договоренности,

— решения.

Вернуться вверх

9.3.Соблюдение этикета при проведении совещания.

Рекомендации руководителю по тактике разговора с подчиненным, когда требу-

ется вслух оценить его деловые качества. 1. Сначала разговаривайте с подчиненным о его

работе и только потом о нем самом. 2. Прежде чем сообщить работнику свою оценку, подве-

дите его вопросами к тому, чтобы он сам себя оценил. Если самооценка человека выше ва-

120

шей собственной оценки его, выясните причину расхождения. 3. Упоминая о недостатках в

работе подчиненного, учитывайте, какова она в целом. Не давайте общую отрицательную

оценку деятельности и личности подчиненного (чаще всего такая оценка несправедлива и

оскорбительна для человека). Вы добьетесь большего, если вначале отметите достоинства

(например, компетентность, опыт, добросовестность подчиненного), а затем четко укажите

на конкретные ошибки, недостатки. Работнику, деятельность которого вас не удовлетворяет,

ясно скажите, какова ваша оценка его труда. Подчеркните, что верите в него и поэтому не

освобождаете его от работы. 4. Хорошему работнику дайте понять, что цените его заслуги.

Помните, что важнее развитие достоинств, чем исправление ошибок работников. Не скупи-

тесь на уважительное и благодарственное слово, если работа выполнена хорошо, проявите,

что вы довольны ею. 5. Если недостатки в работе возникли по вашей вине, признайте это. 6.

Не говорите с оцениваемым о других работниках. 7. Не проводите повторного разговора

вскоре после того, как вы наказали и распекли подчиненного.

Вернуться вверх