Кибанов А.Я. Управление персоналом организации

Подождите немного. Документ загружается.

9.5.4.

Оценка

затрат,

связанных

совершенствованием

системы и технологии управления персоналом

Затраты на совершенствование системы управления персона-

лом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти

затраты значительны, поэтому их необходимо учитывать при

оценке экономической эффективности совершенствования уп-

равления персоналом организации.

Единовременные затраты на совершенствование управления

включают следующие составляющие:

Ку,

К^

Kyj

где

Ку,

— предпроизводственные затраты;

— капитальные

вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий:

— сопутствующие капитальные вложения в производство, вы-

званные осуществлением мероприятий; К

— сопутствующие ка-

питальные вложения при использовании продукции, произведен-

ной после осуществления мероприятий.

Предпроизводственные затраты

(1С

состоят

из затрат на на-

учно-исследовательские работы, разработку и внедрение меро-

приятий по совершенствованию управления персоналом. Размер

этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они

выполняются по договору сторонними организациями. Если ра-

боты организация выполняет силами своих работников, то за-

траты следует определять по формуле

где

;

— месячный оклад

/-го

работника, занятого разработкой

оргпроекта, руб.;

;

— количество месяцев работы в году /-го

работника, занятого разработкой оргпроекта; п — количество ра-

ботников, занятых разработкой оргпроекта;

— коэффициент,

учитывающий дополнительную заработную плату;

— коэф-

фициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

— другие затраты, связанные с разработкой и внедрением орг-

проекта (расходы на командировки, служебные разъезды, кан-

целярские, типографские, почтово-телеграфные и телефонные

расходы, расходы по использованию ЭВМ и оргтехники при

разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации

разработчиков оргпроекта и т.п.).

Структура

предпроизводственнъгх

затрат для каждого этапа раз-

работки оргпроекта такова: разработка ТЭО —

10%,

разработка

615

задания на оргпроектирование (30) —

15%,

разработка органи-

зационного общего проекта (ООП) — 20%, разработка органи-

зационного рабочего проекта (ОРП) — 30%, внедрение оргпро-

екта — 25%.

Такш!

группировка затрат нужна для обоснованного исполь-

зования в расчетах эффективности лага времени, различных ис-

точников финансирования текущих затрат, кредитования, средств

специальных фондов организации.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением

мероприятий

(К

у2

определяются по формуле

у2

тсу

Ктмн

срз

пк

ос

в'

где

К^

— затраты на приобретение вычислительной техники, пе-

риферийных устройств, средств связи, вспомогательного обору-

дования, организационной техники (определяются по прейску-

рантным ценам);

тмн

— затраты на транспортировку, монтаж,

наладку и пуск технических средств управления (применитель-

но к ЭВМ принимаются равными

10%

стоимости ЭВМ для ук-

рупненных расчетов);

— затраты на покупку производствен-

но-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным

ценам);

срз

— затраты на строительство и реконструкцию зда-

ний, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по

совершенствованию управления персоналом, которые равны

СПН

(где С — стоимость 1 м

здания, помещения, руб.; П — площадь

здания, помещения, м

; Н — высота этажа здания, помещения, м);

пк

— затраты на переподготовку и повышение квалификации

работников управления для работы в условиях после внедрения

мероприятий. Включают затраты на создание материально-тех-

нической базы организации по повышению квалификации: смет-

ную стоимость зданий, непосредственно предназначенных для

занятий; сметную стоимость здания общежития и его основного

оборудования; капитальные вложения в транспортные средства;

средства на покупку инвентаря длительного пользования; стои-

мость вычислительной, организационной и контрольно-обучаю-

щей техники;

ос

— затраты на пополнение оборотных средств

(приобретение новых бланков и других средств докумен-

тационного оформления и носителей информации, вспомогатель-

ных материалов для ЭВМ и других технических средств управ-

ления). Для укрупненных расчетов принимаются равными 5%

стоимости технических средств управления;

— сумма реали-

зации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта тех-

нических средств управления.

616

Сопутствующие капитальные вложения в производство

вызванные мероприятиями по совершенствованию управления,

включают затраты на приобретение или изготовление основных

и оборотных фондов. Определяются по фактическим затратам на

покупку или производство соответствующих фондов

где

— капитальные вложения в производственные здания;

— капитальные вложения в сооружения и передаточные уст-

ройства;

об

— капитальные вложения в машины, оборудование

и транспортные средства;

— капитальные вложения в произ-

водственно-хозяйственный инвентарь;

К^

— капитальные вложе-

ния в технологическую оснастку и инструмент;

— капитальные

вложения в оборотные фонды;

— сумма реализации высво-

бождаемых в результате внедрения мероприятий производствен-

ных фондов.

Сопутствующие капитальные вложения при использовании

продукции

(Ку

)

определяются по формуле

где

— капитальные вложения при использовании этой про-

дукции;

— сумма реализации высвобождаемых производст-

венных фондов при использовании этой продукции.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием

управления персоналом (3 ), определяются так:

+'3

Зц,

где

— основная и дополнительная заработная плата;

— от-

числения на социальное страхование;

— расходы на коман-

дировки;

— расходы на служебные разъезды;

— расходы на

содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация);

—

канцелярские и типографские расходы;

— почтово-телеграф-

ные и телефонные расходы;

— расходы на содержание и экс-

плуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортиза-

ция, стоимость электроэнергии);

3„

— расходы на содержание

и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стои-

мость вспомогательных материалов и электроэнергии);

— рас-

ходы на подготовку, переподготовку и повышение квалифика-

ции управленческих кадров; включают текущие годовые расходы

организации, осуществляющей обучение. Сюда входят заработ-

ная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой

фонд, отчисления на социальное страхование, административ-

ен

но-управленческие

и учебные расходы. Текущие годовые затра-

ты организаций, где постоянно работают слушатели, включают

расходы на проезд к месту обучения и обратно, расходы на за-

работную плату за все время обучения;

— прочие управлен-

ческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов

(стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобре-

тение спецодежды, плата за фонды в бюджет и другие расходы).

Текущие затраты на совершенствование управления персона-

лом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся

в результате осуществления мероприятий.

9.6. АУДИТ ПЕРСОНАЛА

Аудит персонала

—

это система консультационной поддержки,

аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потен-

циала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным

аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала

организации ее целям и стратегии развития; соответствие дея-

тельности персонала и структур управления организации суще-

ствующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой

работы по решению задач, стоящих перед персоналом организа-

ции, ее руководством, отдельными структурными подразделения-

ми; причины возникающих в организации социальных проблем

(рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их не-

гативного воздействия.

При этом главной, глобальной целью аудита персонала явля-

ется оценка эффективности и производительности деятельности

персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих

прибыльность организации.

В практике менеджмента аудит персонала является, с одной

стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бух-

галтерскому аудиту, а с другой — инструментом управления, ко-

торый позволяет решить ту или иную проблему, возникающую

в сфере трудовых отношений.

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнан-

ных для любой аудиторской проверки принципов; профессио-

нализм, независимость*, достоверность, честность и объектив-

ность, сопоставимость с международным правом.

Объект аудита персонала — трудовой коллектив организации,

различные стороны его производственной деятельности, принци-

Такой

принцип, как независимость аудиторской проверки, в основном при-

сущ внешним аудиторам, не зависящим от руководства организации.

618

пы и методы управления персоналом в организации. Аудиторская

проверка в области персонала должна

осуществляться

по следую-

щим направлениям:

• оценка кадрового потенциала организации, качественных

и количественных характеристик персонала;

• диагностика кадровых процессов и процедур управления,

оценка их эффективности.

Целью аудита кадрового потенциала является выявление то-

го, обладает ли организация человеческими ресурсами, необхо-

димыми и достаточными для ее функционирования и развития;

способен ли персонал работать эффективно и в соответствии

с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить факти-

ческий состав работающих, а также особенности самого персо-

нала, наличие у работников профессионально важных качеств

и характеристик.

Оценка кадрового потенциала должна включать:

• анализ списочного состава работников (по возрастному,

образовательному, половому и другим признакам, естест-

венной убыли) и его соответствие организации;

• оценку укомплектованности кадрового состава в целом

и по уровням управления, включая оценку обеспеченно-

сти персоналом технологического процесса;

• оценку соответствия образовательного и профессионально-

квалификационного уровня персонала, степени его соот-

ветствия требованиям производственной деятельности;

• анализ структуры кадрового состава на соответствие тре-

бованиям технологии и классификатору должностей;

• проверку и анализ данных об использовании рабочего вре-

мени;

• оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, ди-

намики, причин движения рабочей силы, анализ потоков

перемещений внутри организации, состояния дисципли-

ны труда;

• определение в динамике количества работников, занятых

неквалифицированным и малоквалифицированным трудом,

тяжелым ручным трудом;

• исследование социальных аспектов трудовой деятельности

(мотивации труда, профессионально-квалификационного

роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

• сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических

производственных и бытовых условий (состояние рабочих

мест, бытовок, мест общественного питания);

619

агностику управленческого,

инновационного

потенциала

персонала организации, его способности к обучению.

Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудитор-

ской проверки должны быть изучены не только количественные

и качественные характеристики персонала, но и весь спектр фун-

кций управления персоналом, посредством которых достигает-

ся обеспечение интересов организации (табл.

9.18).

Таблица

9.18

Основные параметры аудита по функциям управления персоналом

Основные функции

управления персоналом

Формирование кадровой

политики организации

Планирование персонала

Использование

персонала

Наем и отбор персонала

Деловая оценка

персонала

Профориентация

и адаптация персонала

Обучение персонала

Содержание аудита

Оценка текущего состояния кадровой политики,

степени ее согласования с целями организации,

стратегией ее развития; оценка степени связи кад-

ровой политики со спецификой организации

и внешними условиями

Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив

развития организации, будущих потребностей

в персонале; анализ штатного расписания, степени

его обоснованности; анализ изменений кадрового

потенциала организации

Анализ уровня занятости персонала; анализ обес-

печения стабильности состава работников; изучение

занятости женщин, лиц пожилого возраста и других

уязвимых слоев населения

Оценка используемых методов найма персонала,

источников и путей покрытия потребностей в персо-

нале, стоимости найма; оценка результативности

найма, обеспеченности вакансий кандидатами,

перспективного списка кандидатов; оценка резуль-

тативности оценочных процедур; оценка взаимо-

действия организации со службами трудоустрой-

ства, учебными заведениями, местными органами

власти, конкурирующими организациями

Анализ используемых форм деловой оценки персо-

нала, периодичности ее проведения, представля-

емых результатов и решений, принимаемых по ее

результатам

Анализ используемых методов профориентации и

адаптации, оценка их эффективности (количество

увольняемых работников среди вновь нанятых, кон-

фликты в подразделениях новичков); выявление

и диагностика проблем, возникающих в период

адаптации

Анализ целей и используемых форм обучения, их

соответствия целям организации; изучение содер-

жания и продолжительности обучения; оценка пер-

сонала, прошедшего обучение; оценка эффектив-

ности обучения, фактических результатов

620

Окончание табл.

9.18

Работа с кадровым

резервом

Служебно-профессио-

нальное продвижение,

деловая карьера

персонала

Организация трудовой

деятельности персонала

Мотивация

и стимулирование труда

Трудовые отношения

в коллективе

Анализ и проектирование управленческой деятель-

ности в организации; оценка управленческого по-

тенциала и определение потребности в подготовке

кадрового резерва; оценка методов работы с кад-

ровым резервом

Анализ системы продвижения персонала в органи-

зации; анализ схем замещения должностей; анализ

реализации плана кадрового роста; оценка резуль-

тативности методов планирования карьеры

Анализ условий труда, техники безопасности и ох-

раны труда; анализ состояния нормирования труда

в организации; оценка эффективности организации

рабочих мест, распределения работ; анализ вложе-

ний финансовых средств в эту сферу и оценка полу-

ченных результатов

Анализ используемых форм и систем стимулирова-

ния, их связи с мотивацией персонала; анализ уров-

ня и структуры оплаты труда; оценка соответствия

разработанных принципов, структуры оплаты труда

целям организации

Диагностика социально-психологического климата,

оценка уровня социальной напряженности в орга-

низации, сопротивления переменам; диагностика

организационной культуры, типа управленческой

команды; оценка уровня соответствия целям и спе-

цифики организации

Важную методологическую роль в проведении аудита и при-

нятии обоснованных решений играет мониторинг в области пер-

сонала — научно обоснованная система периодического сбора, обоб-

щения и анализа кадровой информации и представления получен-

ных данных для принятия стратегических и тактических решений

руководством организации.

Основными источниками информации, используемой для про-

ведения аудита персонала, являются законы и инструкции в об-

ласти управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые

показатели организации, результаты анкетирования и интервью-

ирования работников.

Сложность и многогранность объекта и целей аудита персо-

нала предполагают использование многообразного методологи-

ческого инструментария проведения проверки и анализа, кото-

рый можно разделить на три основные группы методов:

1) организационно-аналитические, предполагающие провер-

ку документации и отчетности, анализ трудовых показателей,

свидетельствующих о результативности деятельности органи-

зации и ее персонала. При этом из общего числа трудовых пока-

621

зателей следует выделить только те, которые в наибольшей сте-

пени влияют на эффективность (прибыльность) организации,

среди них

показатели

использовании

;

su>i.

IM,

рабочего

вре-

мени, качества

труда,

производительности труда, оплаты тру-

да и др. Источниками данной информации служат документа-

ция и отчетность организации, в том числе баланс трудовых

ресурсов организации, описание работ и спецификации, долж-

ностные инструкции, данные об издержках на наем, увольне-

ние, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кан-

дидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень про-

фессиональной заболеваемости, производственного травматизма,

текучести и т.д.;

2) социально-психологические методы, заключающиеся в про-

ведении самостоятельных социологических опросов, анкетиро-

вания, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирова-

ния работников различных уровней и категорий. Данная груп-

па методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности

трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мо-

тивации к труду, эффективности деятельности руководства и сис-

темы вознаграждений и компенсаций и т.д.;

3) экономические методы, позволяющие путем сравнения эко-

номических и социальных показателей деятельности организа-

ции с законодательно установленными нормами и норматива-

ми

или

со средними или лучшими в отрасли (группе аналогич-

ных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность

организации на рынке труда; эффективность функционирования

служб управления персоналом; эффективность самого аудита пер-

сонала.

В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов

аудита персонала (табл. 9.19).

Осуществление аудиторской проверки предполагает разделе-

ние работы на четыре этапа.

На подготовительном этапе осуществляются: формализация

идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей,

предполагаемой эффективности для организации; подбор пер-

сонала (внутри организации или вне ее) для организации про-

верки, его обучение в случае необходимости; разработка внут-

рифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего

сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструк-

таж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предо-

ставления и программы рассмотрения анализируемой инфор-

мации..

622

На этапе сбора информации осуществляются проверка докумен-

тации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опро-

сы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная об-

работка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной

информации. Следует учитывать, что статистические и иные по-

казатели становятся более доступными и содержательными с точки

зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки исполь-

зуются компьютерная техника и современные информационные

технологии.

Таблица

9.19

Классификация типов аудита персонала

Признак

классификации

1. Периодичность

проведения

2. Полнота охва-

та изучаемых

объектов

3. Методика

анализа

4. Уровень

проведения

5. Способ прове-

дения проверки

Тип аудита

персонала

текущий

оперативный

(специальный)

регулярный

панельный

полный

локальный

тематический

комплексный

выборочный

стратегический

управленческий

тактический

внешний

внутренний

Основные характеристики

проводится по заранее установленному ре-

гламенту за определенный период времени

проводится по оперативному распоряже-

нию руководства

проводится через определенные промежут-

ки времени

проводится с определенной периодично-

стью, с неизменными методикой и инстру-

ментарием на тех же группах людей и тех

же объектах

охватывает все объекты

охватывает отдельно выделенную группу

объектов или один объект

включает все объекты,

но

по одной тематике

используется весь арсенал методов

анализу подвергаются работники, выбран-

ные по специальной методике-выборке

оценка производится на уровне высшего

руководства

оценка производится на уровне линейных

руководителей

оценка производится на уровне службы

управления персоналом

проводится силами сторонних специалистов

(организаций)

проводится работниками самой организации

На этапе обработки и анализа информации полученная в ходе

проверки информация обрабатывается и формализуется в виде

623

30. Что такое «аудит персонала» ? Каковы его цели

объект ?

31. Назовите и охарактеризуйте основные типы аудита персо-

нала.

32. В чем заключается аудит кадрового потенциала организации ?

33. Каково содержание аудита функций управления персоналом?

34. Назовите и дайте характеристику этапов и методов прове-

дения аудита персонала.