Камышников В.А. Организационно-производственные структуры технической эксплуатации автомобилей и строительно-дорожных машин

Подождите немного. Документ загружается.

291

мысленный, систематизированный и реализованный в виде

компьютерных систем, применяемый более 30 лет.

Возможность внедрения систем MRP появилась только

с возникновением массового производства вычислительной тех-

ники. Системы MRP характеризуются высоким уровнем авто-

матизации управления и позволяют реализовывать следующие

основные функции:

– обеспечивать текущее регулирование и контроль произ-

водственных запасов;

– в масштабе реального времени согласовывать и опера-

тивно корректировать планы и действия различных служб

предприятия – снабженческих, производственных, сбытовых.

Основным недостатком «толкающих» MRP-систем явля-

ется необходимость создания и поддержания значительных бу-

ферных запасов между производственными подразделениями

и этапами технологического цикла.

Тянущая система лишена этого недостатка и представляет

собой систему организации производства, в которой детали

и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую

операцию с предыдущей по мере необходимости.

Здесь центральная система управления не вмешивается

в обмен материальными потоками между различными участка-

ми предприятия, не устанавливает для них текущих производ-

ственных заданий. Производственная программа отдельного

технологического звена определяется размером заказа после-

дующего звена. Центральная система управления ставит задачу

лишь перед конечным звеном производственной технологиче-

ской цепи.

Преимущества тянущей системы:

– отказ от избыточных запасов;

– замена политики продажи произведенных товаров поли-

тикой производства продаваемых товаров;

– задача полной загрузки мощностей заменяется миними-

зацией сроков прохождения продукции по технологическому

процессу;

292

– снижение оптимальной партии ресурсов, снижение пар-

тии обработки;

– выполнение заказов с высоким качеством;

– сокращение всех видов простоев и нерациональных

внутризаводских перевозок.

Рассмотрим на примере работу такой системы.

Допустим, предприятие получило заказ на изготовление

10 единиц продукции. Этот заказ система управления передает

в цех сборки. Цех сборки для выполнения заказа запрашивает

10 деталей из цеха № 1. Передав из своего запаса 10 деталей,

цех № 1 с целью восполнения запаса заказывает у цеха № 2

10 заготовок. В свою очередь, цех № 2, передав 10 заготовок,

заказывает на складе сырья материалы для изготовления пере-

данного количества также с целью восстановления запаса.

Таким образом, материальный поток «вытягивается» каж-

дым последующим звеном. Причем персонал отдельного цеха

в состоянии учесть гораздо больше специфических факторов,

определяющих размер оптимального заказа, чем это смогла бы

сделать центральная система управления.

В Японии была разработана и применена впервые в мире

логистическая концепция «just in time» – JIT (точно в срок)

и внутрипроизводственная система KANBAN.

На практике к тянущим внутрипроизводственным логи-

стическим системам относят систему KANBAN (в переводе

с японского – карточка), разработанную и реализованную фир-

мой «Тойота».

Система KANBAN не требует тотальной компьютериза-

ции производства, однако она предполагает высокую дисцип-

лину поставок, а также высокую ответственность персонала, так

как центральное регулирование внутрипроизводственного ло-

гистического процесса ограничено. Система KANBAN позволя-

ет существенно снизить производственные запасы.

Например, запасы деталей в расчете на один выпускаемый

автомобиль у фирмы «Тойота» составляет 77 долларов, в то

293

время как на автомобильных фирмах США этот показатель ра-

вен примерно 500 долларам.

Оплаченные запасы материалов и запасных частей на

складах АТП до последнего времени, да местами и сейчас, со-

ставляют от полугодовой до годовой потребности этих произ-

водств.

Система KANBAN позволяет также ускорить оборачивае-

мость оборотных средств, улучшить качество выпускаемой

продукции.

«Тянущие» микрологистические системы типа KANBAN,

устраняя излишние запасы, могут эффективно работать лишь

при относительно коротких производственных циклах, точном

прогнозировании спроса и некоторых других производственно-

технологических условиях.

Для исправления недостатков, присущих обеим системам,

были предприняты попытки их объединения в едином планово-

производственном и диспетчерском компьютерном комплексе.

Одним из наиболее удачных примеров синтеза в производстве

продукции ключевых элементов MRP и KANBAN на основе со-

временных информационно-компьютерных технологий явилась

разработанная в начале 1980-х годов микрологистическая сис-

тема «Optimized Production Tehnology» – ОПТ (оптимизирован-

ная производственная технология).

Система ОПТ относится к классу «тянущих» микрологи-

стических систем, интегрирующих процессы снабжения и про-

изводства. Как уже упоминалось, основным принципом работы

этой системы является выявление в производственном процессе

так называемых «узких мест» (в оригинале – критических ре-

сурсов). Многие специалисты считают ОПТ компьютеризиро-

ванной версией KANBAN с той разницей, что система ОПТ

препятствует возникновению узких мест в логистической сети

«снабжение – производство», а система «KANBAN» позволяет

эффективно устранять уже возникшие «узкие места».

В системе ОПТ осуществляется автоматизированное опе-

ративно-производственное планирование и диспетчеризация.

294

Компьютерный расчет производственных расписаний выполня-

ется на смену, день, неделю и т. д. Решаются также задачи кон-

троля отгрузки запасов готовой продукции потребителям, поис-

ка альтернативных ресурсов, выдачи рекомендаций по полно-

ценным заменам в случае отсутствия необходимых материаль-

ных ресурсов.

При формировании графика производства используются

критерии:

– степень удовлетворения потребности производства

в ресурсах;

– эффективность использования ресурсов;

– средства, иммобилизированные в незавершенном произ-

водстве;

– гибкость.

Реализация оперативного планирования и регулирования

производства в системе ОПТ осуществляется с использованием

программно-математического обеспечения, результатом работы

которого являются:

– график производства;

– потребность в материальных ресурсах;

– ежедневный отчет мастера цеха (отдела);

– график доставки материальных ресурсов к рабочим мес-

там;

– отчет о производстве заказанной продукции;

– состояние складского запаса и ряд других.

Эффект системы ОПТ с логистических позиций заключа-

ется в снижении производственных и транспортных издержек,

уменьшении запасов незавершенного производства, сокраще-

нии времени производственного цикла, снижении потребности

в складских и производственных площадях, повышении рит-

мичности отгрузки готовой продукции потребителям.

Применение описанных систем возможно в крупных РОП,

которые характеризуются большим числом технологических

операций, выполняемых в стабильном режиме.

295

Следующий шаг в развитии логистической системы был

сделан японской фирмой «Тойота», сформулировавшей новую

философию управления качеством продукции – TQM («Total

Quality Management») – всеобщего управления качеством, кото-

рая стала применяться различными фирмами мира, использую-

щими стратегию постепенного наращивания объемов производ-

ства.

Основа системы TQM – это управленческий подход, ста-

вящий в центре внимания задачу повышения качества и осно-

ванный на участии в решении этой задачи всего коллектива

фирмы (организации) на всех стадиях производства и продви-

жения продукции (услуг), позволяющей достичь долговремен-

ного успеха за счет удовлетворения нужд потребителей и бла-

годаря взаимной выгоде как каждого члена фирмы, так и обще-

ства в целом.

Используемая философия управления в системе TQM при-

знает, что нужды потребителя и цели бизнеса неразделимы.

Этот подход применим в равной мере ко всем элементам логи-

стических систем.

Для успешного функционирования системы логистиче-

ского менеджмента используется производственное расписание,

сформированное исходя из задачи удовлетворения потреби-

тельского спроса и отвечающего на вопросы: кто, что, где, ко-

гда и в каком количестве будут выпускать (производить).

Методы, применяемые для составления производственно-

го расписания, зависят от типа производства (массовое, серий-

ное, единичное), а также характеристик спроса и параметров

заказа. Классическим методом объемно-календарного планиро-

вания и составления производственного расписания является

ленточная диаграмма, в которой соотносятся время и виды вы-

полняемых работ при производстве готовой продукции. Суще-

ствуют и более сложные методы, например метод сетевого пла-

нирования.

Эти методы предполагают последовательное или последо-

вательно-параллельное выполнение определенных работ

296

и их этапов, которое обеспечивает сокращение длительности

общего производственного цикла. Достоинством указанных ме-

тодов является простота, наглядность в определении потребно-

сти в материальных ресурсах или исполнителях.

6.4. Автосервис

Любая компания, заботящаяся об успешном развитии сво-

его бизнеса, ориентируется в первую очередь на запросы потре-

бителя, проводит мониторинг потребительского спроса. Осно-

вой спроса любого товара является его полезность, определяе-

мая потребителями и качеством.

Товары, являющиеся предметами многоразового исполь-

зования, нуждаются в сервисном обслуживании. Чем дороже

продукция, тем больше внимания должен уделять производи-

тель сервисному обслуживанию. Если товар, который не под-

держивается производителем в виде сервисного обслуживания,

поступит в продажу, то такая продукция не будет пользоваться

массовым спросом и не найдет своего покупателя.

Требования покупателя заставляют производителей забо-

титься о сервисном обслуживании своей продукции. Чем слож-

нее техника и шире ассортимент выпускаемой продукции, тем

сложнее отследить необходимый уровень запасных частей, час-

тоту их производства, географию потребителей.

Чтобы сократить затраты, связанные с созданием запас-

ных частей, необходимо отслеживать оптимальный объем

с помощью запроса на запасные части, поступающего от сер-

висных служб. Для поддержания необходимого уровня сервис-

ного обслуживания своей продукции на предприятиях создается

специализированная служба, занимающаяся как сервисным об-

служиванием, так и мониторингом запасных частей.

Использование логистического сервиса помогает пред-

приятиям систематизировать процесс, наладить взаимосвязь

между предприятием и службами сервиса. Осуществляется ло-

гистический сервис либо самим поставщиком, либо экспеди-

297

торской фирмой, специализирующейся в области логистическо-

го сервиса.

Весь перечень работ, проводящихся в области логистиче-

ского сервиса, можно разделить на три основные группы:

1. Работы, связанные с предпродажной подготовкой товара.

2. Услуги, оказываемые в процессе продажи товаров.

3. Сервисное обслуживание проданного товара.

Ориентируясь на запросы покупателей, готовая продукция

может пройти предпродажную подготовку.

Например, если это электронная или механическая про-

дукция, то она, как правило, требует обязательного проведения

тестирования или наладки. Для выполнения этих функций не-

обязательно создавать отдел или увеличивать штат сотрудни-

ков, достаточно подготовить и обучить продавцов сервисному

обслуживанию техники.

Последовательность действий по формированию системы

логистического сервиса на фирме осуществляется по следую-

щей схеме:

– сегментация потребительского рынка;

– определение наиболее значимых услуг для покупателей;

– ранжирование услуг;

– определение стандартов услуг в разрезе отдельных сег-

ментов рынка;

– оценка оказываемых услуг, установление взаимосвязи

между уровнем сервиса и стоимостью оказываемых услуг, оп-

ределение уровня сервиса, необходимого для обеспечения кон-

курентоспособности компании;

– установление обратной связи с покупателями для обес-

печения соответствия услуг потребностям покупателей.

Для уменьшения затрат, связанных с оказанием сервисных

услуг, ресурсы компании концентрируются на предоставлении

покупателям выявленных наиболее важных для них услуг.

Одним из критериев, позволяющих оценить систему об-

служивания как с позиции поставщика, так и с позиции получа-

теля услуг, является уровень логистического сервиса.

298

Расчет данного показателя можно осуществить по сле-

дующей формуле:

П = м/М  100 %,

где П – уровень логистического сервиса; М – количественная

оценка фактически оказываемого объема логистического серви-

са; м – количественная оценка теоретически возможного объема

логистического сервиса.

Для оценки уровня логистического сервиса выбираются

наиболее значимые виды услуг, т. е. услуги, оказание которых

сопряжено со значительными затратами, а неоказание – с суще-

ственными потерями на рынке.

Как правило, увеличение объема производства за счет ко-

личества или ассортимента продукции сопровождается ростом

уровня сервиса. Эти два фактора – увеличение объема произ-

водства и сервисных услуг – тесно связаны. С одной стороны,

повышаются расходы на сервис, а с другой – рост объема про-

даж и, соответственно, рост доходов.

Задача, стоящая перед службой логистики, заключается

в поиске оптимальной величины уровня сервиса с необходи-

мыми количественными и качественными показателями.

Мировой и отечественный опыт свидетельствует, что

применение логистики позволяет существенно повысить эф-

фективность торговли.

Основными показателями эффективности применения ло-

гистики в торговле являются:

1. Сокращение текущих и страховых запасов в цепях то-

вародвижения за счет:

– перераспределения запасов между оптовой и розничной

торговлей и сосредоточения запасов в оптовом звене;

– применения современных технологий контроля состоя-

ния запасов;

– высокой степени согласованности участников в вопро-

сах своевременного пополнения запасов.

Текущие – за счет использования технологии «точно в срок»,

а также формирования оптимальных размеров партий. Страхо-

299

вые запасы – за счет их концентрации в едином распредели-

тельном складе.

2. Максимальное использование площадей и объемов

предприятий оптовой и розничной торговли. Например, логи-

стическая оптимизация цепи товародвижения позволит сущест-

венно изменять структуру площадей магазинов в пользу увели-

чения доли торговых площадей.

Этого удается достичь за счет:

– резкого сокращения общего количества запасов и пере-

мещения их значительной части из магазина в оптовое звено;

– перемещения части подготовительных операций, таких

как фасовка, маркировка, проставление цен и др., на более ран-

ние стадии товародвижения.

3. Ускорение оборачиваемости капитала. Достигается за

счет контроля времени сквозных процессов размещения и вы-

полнения заказов.

4. Сокращение транспортных расходов, которые удается

достичь за счет высокой согласованности участков в вопросах

использования транспорта.

5. Сокращение затрат, связанных с грузопереработкой,

в том числе затрат ручного труда.

Совокупный эффект от использования логистики, как пра-

вило, превышает сумму эффектов от улучшения перечисленных

показателей. Это объясняется возникновением у логистически

организованных систем ценной для рынка способности обеспе-

чивать поставку нужного груза, необходимого качества, в нуж-

ном количестве, в нужное время, в нужное место с минималь-

ными затратами.

В пособии [2] дается описание деловых игр – модели ус-

ловий, которые необходимо учитывать, и модели возникающих

трудностей, которые необходимо преодолеть на пути к успеху

бизнеса. Реализация деловых игр поможет лучше освоить тео-

рию логистики.

300

6.5. Составление квартальных

и месячных планов цехов

Основным документом, на основе которого осуществляет-

ся хозрасчет цеха, определяются взаимоотношения цехов и пре-

мируется коллектив, является квартальный план. Квартальные

планы цехов вытекают из годовых цеховых планов и соответ-

ствуют основным показателям плана предприятия на данный

квартал.

Цехам необходимо планировать простые, понятные, легко

учитываемые показатели, выполнение которых преимуществен-

но зависит от данного цеха. Часто используется система нату-

ральных, трудовых и ресурсосберегающих показателей, наце-

ленных на выполнение ассортиментного плана, рост производи-

тельности труда, экономию сырья, материалов, топлива и элек-

троэнергии; снижение общих издержек производства, улучшение

использования основных производственных фондов.

К этой системе показателей цеху дополнительно выдаются

план внедрения новой техники, калькуляции себестоимости по

отдельным видам продукции или общая смета затрат, необхо-

димые нормы и нормативы.

Кроме квартального плана перед началом месяца составля-

ют месячный план по предприятию в целом и по каждому цеху.

Месячный план предприятия разрабатывают на основании

квартального плана с учетом ожидаемого выполнения плана за

истекший месяц и создания задела заготовительными цехами.

В месячный план включают только производственную про-

грамму в натуральном выражении (в развернутом ассортимен-

те) и календарный график ежедневного выпуска продукции.

Одновременно с этим производят укрупненные расчеты загруз-

ки основного оборудования и производственных площадей для

выявления «узких мест» и разработки мероприятий по их уст-

ранению.

Цеховое планирование – завершающее звено заводского

планирования. Основными его задачами являются доведение