Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А. Управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.



Тема10.Развитиеперсонала



281

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое развитие персонала? Какие компоненты

включаются в развитие персонала?

2. Перечислите основные принципы развития персонала.

3. Назовите основные факторы, влияющие на необходи-

мость развития персонала в современных условиях.

4. Сформулируйте цели обучения персонала как с точки

зрения работника, так и работодателя.

5. Назовите различия понятий «подготовка», «переподго-

товка» и

«повышение квалификации».

6. Какие методы обучения на рабочем месте вы знаете?

Раскройте сущность каждого метода.

7. Какие методы обучения на вне рабочего места вы знае-

те? Раскройте сущность каждого метода.

8. Что такое деловая карьера?

9. Какие виды карьеры вы знаете?

10. В чем заключается модель карьеры «трамплин»? Чем эта

модель отличается от модели «лестница»?

11. В чем заключается модель карьеры «змея»? Какому типу

философии управления персоналом она соответствует?

12. В чем заключается планирование карьеры? Кто прини-

мает участие в этом процес

се?

Практические задания

1. Какие из элементов и методов развития персонала

применяются в известной вам организации? Как они приме-

няются и какие результаты это дает?

2. Какие из элементов и методов развития персонала це-

лесообразно и реально можно было бы использовать в извест-

ной вам организации и почему? Что для этого необходимо

сделать?

3. Разработайте

план своего продвижения по службе,

включая мероприятия по саморазвитию, обучению, повыше-

нию квалификации, ротации?



РАЗДЕЛ3.Технологияуправленияперсоналом



282

4. Ситуация для анализа «Неожиданно карьерный рост

почти прекратился»

Петр Евгеньевич собирался отметить в следующем году

сове сорокалетие. За последние восемь лет он осуществил бы-

стрый карьерный рост в крупной, быстро развивающейся

компании по производству и реализации продуктов питания.

Он начинал координатором отдела сбыта, затем перешел на

должность инженера по поддержке

сбыта. Потом продвинул-

ся на должность руководителя группы. Впоследствии он стал

менеджером по работе с ключевыми клиентами. Затем его по-

высили до уровня менеджера по сбыту в регионе. Два года он

работал директором по сбыту по всей России, а последние

пять лет – заместителем директора по сбыту в масштабе СНГ.

Заработки его

вполне устраивали. Большие комиссионные

выплаты при условии успешной реализации ставили сотруд-

ников отдела сбыта в число наиболее высокооплачиваемых

в компании.

Вместе с тем в последний год интерес к работе начал

снижаться. Не было ощущения успеха, особого признания со

стороны руководства. Он неоднократно давал понять руково-

дству, что готов расти и

двигаться дальше. Но ответных шагов

со стороны руководства не последовало.

Недавно он обсуждал эту проблему со своим коллегой из

другой компании – менеджером по группе ведущих торговых

марок компании. В развитии их карьеры было много общего:

сначала бурный рост, а затем заметное затухание и практиче-

ское прекращение карьерного роста при приближении к

гра-

нице сорокалетнего возраста.

Петр Евгеньевич серьезно задумался над данной про-

блемой. Три вопроса особенно волновали его.

1. Как объяснить замедление карьерного роста?

2. Какие обстоятельства объективного характера могли

этому предшествовать?

3. Какие мероприятия могли бы способствовать разреше-

нию создавшегося противоречия?

Тема11.Оценкаэффективности

системыуправленияперсоналом



283

ТЕМА 11.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Изучив тему, студент должен

знать:

 подходы к оценке эффективности системы управле-

ния персоналом;

 систему показателей оценки эффективности системы

управления персоналом;

 цели и задачи аудита;

уметь:

 давать полные и четкие определения основных поня-

тий, используемых в теме 11;

 анализировать подходы к оценке эффективности сис-

темы управления персонала;

 характеризовать показатели оценки эффективности

системы управления персоналом;

 определять понятие и типы аудита.

Материалы для изучения темы:

учебники из списка литературы [11] стр. 556–587, [29]

стр. 555–619, [30] стр. 197–210.

Методические указания по изучению вопросов темы:

Изучая тему, необходимо акцентировать внимание на

следующих понятиях: показатели экономической эффектив-

ности, показатели социальной эффективности, косвенные по-

казатели эффективности, аудит персонала, типы аудита пер-

сонала, этапы проведения аудита.



РАЗДЕЛ3.Технологияуправленияперсоналом



284

11.1. Подходы к оценке эффективности системы

управления персоналом

Многообразие систем управления персоналом ставит

вопрос, какая же система является эффективной. В настоящее

время выделяют следующие подходы:

1) Предполагает оценку всего персонала организации как

совокупного общественного работника, эффективная дея-

тельность которого определяется конечным результатом про-

изводства за конечный период. Объектом управления в дан-

ном подходе являются фактически совокупные ресурсы орга-

низации

. В качестве показателей конечного результата

используются результаты деятельности организации за опре-

деленный период: объем товарной (реализованной, чистой)

продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции,

рентабельность, доход, коэффициенты экономической эф-

фективности, срок окупаемости капиталовложений и т.д. Та-

кой подход имеет свои преимущества, так как результатив-

ность персонала определяется конечными результатами всей

фирмы. Но данный подход не учитывает, как и какими спосо-

бами и средствами достигнуты определенные результаты.

2) Основан на критериальных показателях результативно-

сти и качества живого труда. Объектом управления в данном

подходе являются трудовые ресурсы организации. Такими

показателями являются продуктивность труда и динамика ее

изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости

про-

дукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость

продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего

времени, качество труда, коэффициенты сложности работ,

уровень производственного травматизма и т.д. Данная кон-

цепция использует дифференциацию живого труда по изде-

лиям и видам работ. При этом подходе не учитывается ры-

ночная компонента деятельности организации. Поэтому в ус-

ловиях рынка только трудовых показателей недостаточно.

3) Предполагает концепцию эффективности работы пер-

сонала в зависимости от форм и методов работы с персоналом

Тема11.Оценкаэффективности

системыуправленияперсоналом



285

(от организации работы с персоналом, мотивации, социально-

психологического климата в коллективе). Объектом управле-

ния в этом подходе являются трудовые ресурсы, дифферен-

цируемые до уровня индивидуальных. В этом случае крите-

риальными показателями являются структура персонала,

уровень квалификации, текучесть персонала, дисциплина,

использование фонда рабочего времени, равномерность за-

грузки персонала, затраты на одного

работающего, выполне-

ние плана социального развития, социально-психологический

климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от пре-

дыдущих двух еще большей дифференциацией в отношении

живого труда.

11.2. Оценка эффективности деятельности службы

управления персоналом

Оценка эффективности деятельности службы управле-

ния персоналом организации основывается на определении

того, насколько она способствует достижению целей органи-

зации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки выявляют основные проблемы взаи-

моотношений с персоналом, связанные с качеством выпол-

няемой работы, удовлетворенностью работников, дисципли-

ной и текучестью персонала.

Осуществление оценки эффективности

управления

персоналом необходимо основывать на использовании таких

принципов, как:

 вовлечение в процесс оценки эффективности всех заин-

тересованных лиц;

 согласование экономических и социальных показателей

оценки принимаемых кадровых решений;

Экономика труда / Под общ. ред. Н.А. Волгина. – М.: Экзамен,

2003. – С. 610.



РАЗДЕЛ3.Технологияуправленияперсоналом



286

 сопоставление полученных результатов от реализации

кадровых решений с оценкой затрат, обусловивших их

достижение;

 проведение оценки окупаемости затрат, связанных с

реализацией кадровых решений как в ближайшее время,

так и в будущем.

Исходя из того, что до настоящего времени не существу-

ет единой точки зрения на проблему оценки эффективности

деятельности службы

управления персоналом, были взяты за

основу показатели оценки, содержащиеся в трудах Егорши-

на А.П., Иванцевича Дж. М., Кибанова А.Я.

Все показатели оценки эффективности рассматриваются

как единая система оценки эффективности персонала. В эту

систему включают следующие группы показателей:

 показатели экономической эффективности;

 показатели социальной эффективности;

 косвенные показатели

эффективности.

Первая группа показателей характеризует экономиче-

скую эффективность деятельности служб управления персо-

налом. Оценка экономической эффективности предполагает

обязательное определение затрат, необходимых для реализа-

ции кадровой политики организации. При этом следует учи-

тывать не только общие затраты организации на персонал, но

и издержки по содержанию самой службы персонала при реа-

лизации функций

управления.

Экономическая эффективность может рассматриваться

с двух сторон:

1) финансовой (окупаемость вложенных средств);

2) производственной (экономические результаты, получен-

ные в ходе реализации мероприятий по кадровой политике).

С финансовой стороны рассчитывают общие показатели

экономической эффективности, к которым можно отнести:

 годовой экономический эффект;

 экономическая эффективность мероприятий по науч-

ной организации

труда.

Тема11.Оценкаэффективности

системыуправленияперсоналом



Годовой экономический эффект (приведенную эко-

номию) можно рассчитать по формуле:

ЭФг = (С1 – С2)  Vвып. – Кэ.э.  Зе.в., (24)

где С1 и С2 – стоимость единицы работы до и после внедрения ме-

роприятий по научной организации труда (трудовые затраты, руб.);

Vвып. – годовой объем работ после внедрения в натуральном

выражении;

Кэ.э. – нормативный коэффициент сравнительной экономиче-

ской эффективности (обратный сроку окупаемости);

Зе.в. – единовременные затраты, связанные с разработкой и вне-

дрением

мероприятий.

Порядок определения стоимости единицы работы пер-

сонала до и после проведения мероприятий по научной орга-

низации труда С1 и С2 следующий.

Вначале необходимо рассчитать методом хронометража

затраты времени на выполнение единицы работы и установить

среднее время, затрачиваемое на единицу этой работы (в часах

и минутах) до и после внедрения мероприятий.

Далее необхо-

димо определить стоимость одного часа работы специалистов,

участвующих в работе, до и после внедрения мероприятий.

Рассчитывается стоимость часа работы путем деления годового

фонда заработной платы работников соответствующей катего-

рии (руб.) на годовой фонд рабочего времени (в часах). Стои-

мость единицы определяют перемножив стоимость часа рабо-

ты и соответствующего количества

часов.

Зе.в. представляют собой капитальные затраты на

приобретение оргтехники и оборудования, необходимых

для осуществления мероприятий, а также затраты, связан-

ные с разработкой новых методов работы, оплатой труда

исследователей.

Данный метод дает возможность с достаточной степенью

точности определить эффективность от внедрения какого-

либо одного мероприятия.



РАЗДЕЛ3.Технологияуправленияперсоналом



288

Экономическую эффективность мероприятий по науч-

ной организации труда определяют по формуле:

Эо. = Эв. + Эд.с. + Эт. –З,

(25)

где Э – общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по

совершенствованию труда, руб.;

Эв. – экономия, достигаемая за счет высвобождения численно-

сти, руб.;

Эд.с. – экономия, достигнутая за счет изменений должностной

структуры управленческих работников в функциональных и произ-

водственных службах, руб.;

Эт. – экономия, полученная за счет более широкого и рацио-

нального использования

средств оргтехники, экономии канцеляр-

ских и других материалов, руб.;

З – сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий

по совершенствованию организации труда.

Каждая составляющая экономии – это эффект не одного,

а множества мероприятий по научной организации труда.

Экономия, достигаемая за счет высвобождения числен-

ности:

Эв. =



высв.  ЗП, (26)

где N высв. – численность высвобождаемых работников, чел.;

ЗП – среднегодовая зарплата одного работника с начислениями, руб.

Экономия, достигнутая за счет изменения должностного

состава:

Эт. =



 СС

1, (27)

где



– стоимость технических средств и канцелярских при-

надлежностей до проведения мероприятий по их более рацио-

нальному использованию или изменению их числа, руб.;



1 – то же, после осуществления мероприятий по более ра-

циональному их использованию, руб.

Управление персоналом / Под ред. О.И. Марченко. – М.: Ось-89,

2004. – С. 200.

Тема11.Оценкаэффективности

системыуправленияперсоналом



289

Затраты З на осуществление мероприятий в области

кадровой политики в расчете на год включают затраты: на ме-

ханизацию труда Зм, на стимулирование работников Зс, на

проведение исследований и прочие затраты Зл.

Расчет прост в применении, основан на использовании

имеющейся на предприятии информации и не требует до-

полнительных исследований.

К производственным показателям

экономической

эффективности можно отнести следующие:

− показатели выпуска и качества продукции;

− показатели фонда оплаты труда, среднюю заработную

плату;

− показатели использования материальных ресурсов;

− показатели использования основного и оборотного ка-

питала;

− показатели роста производительности труда;

− уровень нормирования труда и кооперирования труда;

− показатели, характеризующие совершенствование орга-

низационной

структуры;

− показатели оптимизации численности управленческого

персонала;

− показатели, характеризующие улучшение использова-

ния ЭВМ и оргтехники;

− экономию за счет численности персонала;

− экономию за счет роста отдачи зарплаты;

− прирост выпуска продукции за счет роста производи-

тельности труда и отдачи затрат на персонал.

Определить социальную эффективность системы

управления персоналом можно

с помощью следующих по-

казателей:

− показателей структуры персонала по профессионально-

му, квалификационному составу, по возрасту и стажу

работы;

− образовательного уровня и уровня организации повы-

шения квалификации и переподготовки;

− показателей гуманизации труда (обогащение содержа-

ния труда, снижение монотонности и пр.);



РАЗДЕЛ3.Технологияуправленияперсоналом



290

− показателей улучшения охраны труда, техники безопас-

ности и санитарно-гигиенических требований;

− обеспечение соответствия кадровых решений требова-

ниям трудового законодательства;

− повышения обоснованности кадровых решений.

Следует отметить, что среди показателей социальной эф-

фективности есть те, которые поддаются стоимостной оценке и

могут быть включены в состав экономических результатов при

расчете эффективности

управления персоналом.

Косвенные показатели эффективности включают

следующие:

− текучесть персонала;

− сокращение числа конфликтов;

− уровень абсентеизма;

− показатели качества выпускаемой продукции;

− показатели удовлетворенности трудом, коллективом,

руководством, системой вознаграждения.

Основными косвенными критериями эффективности

деятельности служб управления персоналом являются показа-

тели текучести и абсентеизма. Текучесть является одной из ор-

ганизационных

форм подвижности персонала. Правомерно

рассматривать текучесть персонала как движение рабочей си-

лы, обусловленное неудовлетворенностью рабочим местом –

так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью

организации данным работником – «пассивная» текучесть.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количест-

вом увольнений работников по собственному желанию, а также

по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести – коэффициент

текучести

персонала – определяется как отношение числа ра-

ботников, уволившихся по причинам, относимым к текучести,

к среднесписочной численности работников.

При изучении и анализе проблемы текучести персонала

важно определить ее мотивы. Изучение мотивов текучести

возможно осуществить с помощью интервьюирования и анке-

тирования увольняющихся работников.

Показатели текучести внутренне взаимосвязаны с пока-

зателями абсентеизма, то

есть количеством самовольных не-

выходов работников на работу.