Гурч Л.М. Логістика

Подождите немного. Документ загружается.

441

Завдання 3. Оптимізація потоків як вимога сучасної

економіки України

Мета: ознайомитися з методами розробки та оцінювання

проек тів.

Ви — співробітники консалтингової фірми “Ідея-Про”, що

діє на ринку України, місцезнаходження фірми – м. Київ. Ваша

фірма надає широкий спектр консалтингових послуг, серед яких

юридично-правові, фінансові та багато інших. Одним із видів

послуг є впровадження логістичних підходів до організації про-

цесу виробництва чи збуту продукції, які мають на меті оптимі-

зацію відповідних технологічних та організаційних процесів.

Черговим Вашим клієнтом було зроблено замовлення на оп-

тимізацію управління запасами, у тому числі оптимізацію ор-

ганізації роботи служби закупівель. Клієнт подав відповідну

інформацію, на основі аналізу якої передбачається отримання

від Вашої фірми певних пропозицій, що будуть спрямовані на

підвищення конкурентоспроможності замовника.

Загальні відомості. Виробниче підприємство “Теплові ме-

режі” — відомий виробник систем теплопостачання для таких

галузей промисловості, як сталеплавильна, целюлозно-паперова,

електроенергетика, а також інших видів продукції — нагріва-

чів і охолоджуючих пристроїв та систем, гідроелектричних та

повітряних охолоджувачів. Основне завдання підприємства: ви-

роблення оригінальних, новітніх інженерних рішень і виготов-

лення якісного обладнання для систем теплопостачання та охо-

лодження. Обсяг експорту — 30 % загального обсягу продажу.

Продукція, що виробляється. Системи теплопостачання

та теплообмінні вузли мають життєво важливе значення для

підтримання певних температур на конкретних виробництвах

та для конкретних технологічних процесів. Гідроохолоджува-

чі працюють за таким принципом: рідина (вода, мастило та ін.)

циркулює трубами в замкненому циклі, охолоджуючи труби.

Повітряний охолоджувач складається з труб, вентилятора, що

створює повітряний потік і тягу, а також несучої конструкції.

Кожна система розробляється на індивідуальне замовлення.

Інженерний відділ з’ясовує потреби в сировині, складає попе-

редній список необхідних сировинних матеріалів, разом з еконо-

мічним відділом та відділом закупівель забезпечує відділ збуту

необхідною інформацією для встановлення ціни на виконання

442

контракту. Після з’ясування умов контракту формується повний

і точний перелік сировини і в разі потреби її замовляють. Біль-

шість монтажних робіт потребує постачання сировини впродовж

чотирьох-шести тижнів. Запас кінцевої продукції не створюєть-

ся, позаяк уся продукція виготовляється на замовлення.

Виробничий процес. Кожне замовлення переміщується з од-

ного цеху в інший. У кожному цеху виконуються певна операція,

певний етап виробничого процесу. Основним видом сировини для

виготовлення теплопровідних мереж та охолоджуючих систем

є алюмінієві труби. Довжина, розмір, діаметр, товщина стінок

та кількість труб залежать від замовлення. Труби розрізають по

довжині на підприємстві, а залишки утилізують.

Якість алюмінієвих труб — надзвичайно важливий фактор.

Навіть незначні домішки сторонніх речовин у матеріалі труб мо-

жуть вплинути на кінцеві характеристики системи загалом. Не-

відповідна якість поставлених труб спричинює великі збитки і

затримання виконання контракту.

Робота відділу закупівель. Матеріали та комплектуючі, на-

приклад вентилятори чи мотори, закуповують за потреби замов-

лення. Підприємство має багато постачальників основних видів

сировини. Минулого року у складі обсягу продажу, який дорів-

нював 1,6 млн грн, на закупівлю сировини та комплектуючих

припадало 600 тис. грн.

Алюмінієві труби зазвичай закуповували у 15 різних спів-

відношеннях товщини стінок та діаметра, з них п’ять співвідно-

шень наближались до стандарту. Обсяг закупівлі алюмінієвих

труб становить близько 35 % обсягу щорічних закупівель си-

ровини та матеріалів. Оскільки російські ціни дещо нижчі, то

приблизно 40 % потреби в алюмінієвих трубах було покрито за

рахунок російського постачальника, інша частина покривалася

за рахунок контактів з різними вітчизняними постачальниками-

виробниками. Російські поставки постійно затримувалися, іноді

до трьох місяців. Проте ціна Росії (120 дол. за 1 т) порівняно з ці-

ною вітчизняних виробників (150 дол. за 1 т) була доволі приваб-

ливою, незважаючи на витрати, пов’язані з ризиком затриман-

ня поставок. Звичайний термін поставки з Росії — 6–8 тижнів,

в Україні — 2–3 тижні. Існувала також можливість закупівлі

алюмінієвих труб через оптових посередників, які розрізали їх і

могли забезпечити точну необхідну масу брутто.

443

Політика відділу закупівель базувалась на такому принципі:

розподіл замовлень між трьома постачальниками гарантує над-

ходження сировини і змушує постачальників враховувати інте-

реси підприємства. Жоден з постачальників не знав справжнього

обсягу загальної потреби підприємства в алюмінієвих трубах.

Обсяг запасів. Оскільки підприємству потрібні для кожного

конкретного замовлення труби різної довжини, товщини стінок

та діаметра, важко передбачити, які комбінації труб необхідно

зберігати на складі. Крім того, виходячи з обсягу поставок та

їх постійних затримувань, вартість запасу алюмінієвих труб на

складі становила 300 тис. грн. Труби зберігалися на трьох скла-

дах підприємства просто неба, навіть на стоянці службових ав-

томобілів. Підприємство, звісно, зазнавало великих збитків на

утримання запасу, що становило 25 % їх закупівельної ціни.

Основна вимога підприємства “Теплові мережі” до Вашої кон-

салтингової фірми — на основі ознайомлення та аналізу здійсню-

ваної політики та практики компанії в галузі закупівель алюмініє-

вих труб розробити і сформулювати нову стратегію закупівель,

яка сприяла б підвищенню конкурентоспроможності фірми.

Завдання:

1. Ознайомитися з діяльністю підприємства “Теплові мережі”,

звернути увагу на роботу служби закупівель та на організа-

цію управління запасами. Здійснити swot-аналіз організа-

ції їх роботи (виокремити переваги та недоліки).

2. Розробити та описати щонайменше три проекти (комплекси

заходів) з удосконалення роботи служби закупівель та ор-

ганізації управління запасами.

3. Оскільки клієнту необхідно подати конкретний проект дій,

слід оцінити розроблені комплекси заходів за допомогою

оцінкової матриці (див. табл. 1.2 завдання 1) та вибрати

найприйнятніший та найефективніший для конкретного

замовника.

Приклад оформлення оціночної матриці

Варіант

проекту

Місце

критерію 1

Місце

критерію 2

... Місце

критерію n

Загальний

рейтинг

А 1-ше 3-тє ... 2-ге 2

В 2-ге 2-ге ... 1-ше 1

С 3-тє 1-ше ... 3-тє 3

444

Критерії оцінки проектів розробити самостійно виходячи з

того, що слід оцінити реальність здійснення проекту, рівень вит-

рат на його здійснення, рівень очікуваної рентабельності, рівень

складності реалізації, рівень потреби у кваліфікованій робочій

силі для прийняття рішення про вибір одного із запропонованих

Вами проектів.

Завдання 4. Логістичний підхід до управління потока-

ми — необхідність ринкової економіки

Мета: надати логістичне спрямування процесу закупівлі та

збуту продукції на підприємстві, організаційно перебудувати

один з відділів підприємства, визначити оптимальні маршрути

доставки продукції клієнтам.

На підприємстві “Менеджмент. Дилерство. Мар кетинг”

(“МДМ”) відбулися зміни у складі керівного апарату. Після пе-

регляду фінансової та бухгалтерської звітності підприємства

“МДМ” керівництво вирішило впровадити найсучасніші підходи

до управління господарської діяльності підприємства, а також

перебудувати окремі відділи.

Особливу увагу при цьому необхідно приділити управлінню

закупівельно-збутової діяльності підприємства, адже це основ-

ний вид діяльності, що дає підприємству прибутки.

До зміни керівництва підприємства пошук постачальників,

організація комерційних відносин з постачальниками, закупів-

ля, складування, збут та доставка продукції клієнтам здійсню-

валися торговельним відділом за традиційною схемою. За цією

схемою завдання вдосконалення наскрізного матеріального по-

току всередині підприємства не має пріоритетного значення для

жодного з підрозділів.

Традиційний підхід до управління матеріальним потоком

на підприємстві “МДМ”

Об’єкти управління — окремі підрозділи

Торговельний

відділ

Рекламний

відділ

Управлінський

апарат

445

Показники наскрізного матеріального потоку на виході

складаються випадково.

На схемі показано, що матеріальний потік на виході з

підприємства не досягає оптимального значення.

При логістичному підході на підприємстві створюється служ-

ба, пріоритетним завданням якої є управління наскрізними

матеріальними потоками, тобто такими, що надходять ззовні,

проходять склади торговельного підприємства та переходять до

споживача. У результаті показники матеріального потоку на ви-

ході з підприємства стають керованими.

Отже, нове керівництво “МДМ”, маючи інформацію про влас-

ні потенційні можливості та достатній обсяг фінансових ресурсів,

вирішило основні зусилля спрямувати на реалізацію торговель-

ного відділу та поступову його перебудову у відділ логістики.

На першому етапі було вирішено змінити кадровий склад

відділу і найняти спеціаліста на посаду логістика-менеджера.

Ви пройшли співбесіду і були затверджені на цю посаду з мож-

ливістю подальшого підвищення до посади керівника відділу ло-

гістики, але за умови, що найближчим часом Ви запропонуєте

найраціональнішу схему управління матеріальними потоками

на підприємстві за конкретними завданнями. У результаті Ва-

шої роботи повинно пришвидчитись обертання товарних запасів,

збільшитись загальна кількість клієнтів підприємства та їх задо-

воленість співробітництвом з “МДМ”.

Розв’язання окремих проблем доцільно розпочинати після

докладного вивчення основних показників господарсько-фінан-

сової діяльності підприємства та ознайомлення з його основними

постачальниками.

Загальна інформація. Підприємство “МДМ” — одне з най-

відоміших в Україні. Головний офіс розташований за адресою:

м. Київ, вул. Артема, 46 д. Підприємство спеціалізується на оп-

тово-роздрібній торгівлі лікеро-горілчаною продукцією вітчиз-

няних та зарубіжних виробників і має мережу магазинів: “Чу-

мацький шлях”, “Смачний Світ”, “Вірменські кон’яки”, “Vine

de France”, а також мережу невеликих магазинів, зручно роз-

міщених у різних районах Києва. Місцезнаходження магазинів

добре продумано і економічно обґрунтовано.

Загальна чисельність працівників “MДM” — 255. Загальна

площа торговельних залів — 2635 м

. З огляду на загальну харак-

446

теристику асортименту продукції “МДМ” основними товарними

групами є горілка, кон’як, віски, вино, лікери, шампанське. За-

гальна кількість асортиментних позицій — понад дві тисячи.

Організаційна структура. Організаційна структура будь-

якого торговельного підприємства залежить від організаційно-

правової форми, обсягів, видів діяльності, спеціалізації та інших

факторів. Відповідно до цих видів діяльності на підприємстві

створено такі посади: головний бухгалтер; головний інженер;

заступник директора з організаційних питань; юристконсульт;

завідуючий торговельним відділом; завідуючий господарством;

інспектор відділу кадрів; головний рекламний агент.

Організаційна структура управління підприємства

“МДМ”

Торговельний відділ виконує одночасно закупівельні та збу-

тові функції. Недолік цього відділу полягає в нерівномірному

розподілі обов’язків.

Показники господарської діяльності. У складних умовах

сьогодення підприємству вдалося зберегти відносну фінансову

стабільність, про що свідчать дані табл. 1.18.

Генеральний директор

Заступник

директора з

організаційних

питань

Головний

інженер

Завідуючий

торговельним

відділом

Начальник

відділу

кадрів

Головний

рекламний

агент

Відділ

економіки

Головний

бухгалтер

Торговельний

відділ

Транспортний

відділ

Служба

підйомно-

транспортного

обслуговування

Відділ

кадрів

Відділ

реклами

447

Таблиця 1.18

Показники господарської діяльності підприємства “МДМ”

Показник 2005 р. 2006 р. 2007 р.

Абсолютний приріст Темп зростання

ланцюговий базисний ланцюго-

вий

базисний

2006 до

2005

2007 до

2006

2006 до

2005

2007

до

2006

до

2005

2007

до

2006

до

2005

2007

до

2006

Обсяг товарообороту, тис. грн. 1568000 1344200 1683000 –223800 338800 –223800 115000 85,7 125,2 85,7 107,3

Валовий дохід, тис. грн. 328 400 288 200 354800 –40200 66600 –40200 26400 87,8 123,1 87,8 108,0

Рівень валового доходу, % 20,94 21,44 21,08 0,5 –0,36 0,5 0,14 102,4 98,3 102,4 100,7

Витрати обороту, тис. грн. 271500 227100 280500 –44400 53400 –44400 9000 83,6 123,5 83,6 103,3

У тому числі на рекламу, тис.

грн. 2637 2510 3586 –127 1076 –127 949 95,2 142,9 95,2 136,0

Рівень витрат обороту в товар-

ному обігу, % 17,3 16,9 16,7 –0,4 –0,2 –0,4 –0,6 97,7 98,8 97,7 96,5

Рівень витрат на рекламу в

обігу, % 0,17 0,19 0,21 0,02 0,02 0,02 0,04 111,8 110,5 111,8 123,5

Оборотні активи, тис. грн. 2087100 2075600 2154600 –11500 79000 –11500 67500 99,4 103,8 99,4 103,2

Основні фонди, тис. грн. 1081800 1079500 1065400 –2300 –14100 –2300 –16400 99,8 98,7 99,8 98,5

Сумарні активи, тис. грн. 3172800 3159600 3223600 –13200 64000 –13200 50800 99,6 102,0 99,6 101,6

Власний капітал, тис. грн. 1175300 1176700 1176700 1400 0 1400 1400 100,1 100,0 100,1 100,1

Позиковий капітал, тис. грн. 1997500 1982900 2046900 –14600 64000 –14600 49400 99,3 103,2 99,3 102,5

Балансовий прибуток, тис.

грн. 16700 30700 29700 14000 –1000 14000 13000 183,8 96,7 183,8 177,8

Чистий прибуток, тис. грн. 11 690 21 490 20790 9800 –700 9800 9100 183,8 96,7 183,8 177,8

Рентабельність, % 0,75 1,6 1,24 0,85 –0,36 0,85 0,49 213,3 77,5 213,3 165,3

448

Так, починаючи з 2005 до 2007 р. майже всі показники госпо-

дарської діяльності підприємства мали позитивну динаміку, при-

чому темп валового доходу у 2007 р. збільшився на 23,1 % порів-

няно з 2006 р. Обсяг товарообороту у 2007 р. збільшився лише

на 12,2 % порівняно з 2006 р. У 2006 р. темп приросту валового

доходу зменшився на 12,2 %, а обсяг товарообороту — на 14,3 %.

Частка валового доходу в товарообороті у 2007 р. зменшилась на

0,36 % і становила 21,08 %, що неможливо сказати про 2006 р.,

позаяк за цей рік частка валового доходу в товарообороті дорів-

нювала 21,44 %, що на 0,5 % більше, ніж у 2005 р. Витрати

обороту у 2007 р. збільшились до абсолютного значення, хоча у

відносному значенні їх рівень дещо знизився — на 0,23 %, а у

2006 р. цей показник знизився у відносному значенні на 0,4 %.

Зміна витрат обороту в цьому разі цілком закономірна, позаяк

при збільшенні обсягу товарообороту збільшуються витрати на

зберігання, транспортування та просування товарів. Необхідно

також звернути увагу на залучення власного капіталу. Темп при-

росту чистого прибутку у 2006 р. становив 83,8 %, тобто прибу-

ток у цьому році збільшився майже вдвічі порівняно з 2005 р.,

а у 2007 р. темп приросту прибутку знизився на 3,3 % порівняно

з 2006 р. Зауважимо, що це й зумовило суттєві зміни рентабель-

ності, однак власне факт її збільшення у 2007 р. характеризує

господарську діяльність підприємства як успішну. Темпи при-

росту чистого прибутку і рентабельності у 2007 р. зменшилися, і

це свідчить про необхідність змін і один зі шляхів вирішення цих

питань — застосування логістичних рішень.

Постачальники. Лікеро-горілчані вироби постачаються як

вітчизняними заводами, так і зарубіжними оптовими фірмами.

Вітчизняні постачальники — “Княжий Град”, “Артеміда”,

“Алко”, “Укрвино”, “Український клуб”, “Таврія”, “Новий

світ”, “Київський завод шампанських вин”, “Коктебель” та ін.,

зарубіжні— Special Drinks, Aladin made, AiBi-Group.

Перевезення здійснюються як власним транспортом “МДМ”,

так і транспортом постачальників. Зарубіжні постачальники

здійснюють перевезення виключно власним транспортом. Під-

приємство “МДМ” не користується транспортними послугами

вітчизняних постачальників, а самостійно транспортує товари.

Комерційні зв’язки підприємства і доставка товарів клієн-

там. За бажанням клієнтів, що обслуговуються “МДМ”, фірма

449

здійснює постачання товарів у роздрібні магазини та інші фірми,

що замовляють товар, власним транспортом.

Зі складів фірми щоденно клієнтам доставляються всі мож-

ливі групи лікеро-горілчаних виробів, з якими працює підпри-

ємство. Обмежень у спільному перевезенні товарів немає. Товари

всіх товарних груп упаковуються в коробки.

Підприємство має невеликий парк транспортних засобів —

сім автомобілів. Можливе використання найманих транспортних

засобів за умови задіяності всіх власних автомобілів.

Вантаж може перевозитися в місце призначення маятнико-

вим та кільцевим маршрутами. Технічна швидкість автомобі-

ля — 25 км/год при загальній тривалості роботи на маршруті

приблизно 7 год.

Вихідні дані за маршрутами наведені в табл. 1.19, 1.20.

Таблиця 1.19

Маятниковий маршрут

№

пор.

Показник

Пункт призначення

“Фур-

шет”

“Коза-

чок”

“BILLA”

“Украї-

на”

“Фієс-

та”

1 Відстань до пункту

призначення, км

18 20 26 19 7

2 Час на завантаження

вантажу на складі, хв

91827 612

3 Час на розвантажен-

ня вантажу в пункті

призначення, хв 11 18 24 13 8

4 Коефіцієнт вико-

ристання загальної

маси автомобіля 0,1 0,4 0,1 0,2 0,1

450

Таблиця 1.20

Кільцевий маршрут

№

пор.

Показник

Пункт призначення

“Фур-

шет”

“Коза-

чок”

“BILLA”

“Украї-

на”

“Фієс-

та”

1 Відстань до пункту

призначення, км

18 24 27 18 7

2 Час на завантаження

вантажу на складі, хв

3 Час на розвантажен-

ня вантажу в пункті

призначення, хв 11 18 24 13 8

4 Коефіцієнт вико-

ристання загальної

маси автомобіля 1 0,9 0,7 0,4 0,1

Денні умовно-постійні витрати на утримання одного власно-

го транспортного засобу — 10 ум. гр. од. Умовно-змінні витрати

визначаються питомою вартістю 1 км пробігу, що для власного

транспорту становить 0,5 ум. гр. од.

Витрати на використання найманого транспорту мають також

змінні та постійні складові. Денні витрати підприємства за один

найманий автомобіль становлять 50 ум. гр. од. незалежно від

ступеня його використання. Крім того, 1 км пробігу найманого

транспорту коштує 1 ум. гр. од. Ці розцінки потребують оформ-

лення замовлення, експедирування і страхування вантажу.

Завдання:

1. Продумати зміни в організаційній структурі підприємс-

тва; вказати, як найефективніше розподілити завдання з

постачання та збуту між відділами підприємства. Побуду-

вати органіграму. Розробити проекти, комплекси заходів

з удосконалення роботи служби закупівель та організації

управління запасами.

2. Продумати та розробити оптимальні схеми постачання то-

варів на підприємство. Визначити основні пункти договорів

із постачальниками. Описати найвигідніший канал поста-

чання та його складові. Обґрунтувати рішення щодо вибору

логістичного каналу та ланцюга. Визначити методи контролю

за реалізацією плану. Надати пропозиції щодо вдосконалення

взаємовідносин підприємства “МДМ” з постачальників.