Григорьева А.А., Тащиян Г.О., Григорьева А.П. Автоматизированный мониторинг конкурентоспособности инновационной машиностроительной продукции

Подождите немного. Документ загружается.

141

непрерывная информационная поддержка поставок и жизненного цикла

продукции) технология создания и сопровождения информационных

систем, позволяющая создавать единую информационную среду, и отве-

чающая требованиям поставленных задач по управлению предприятием и

исследования конкурентоспособности наукоемкой продукции.

Однако для начала проиллюстрируем эволюционный характер

формирования структуры информационных технологий управления

(ИТУ).

Этапы развития информационных технологий управления

В конце 60-х годов ХХ века были сформулированы алгоритмы пла-

нирования, известные сегодня как MRP (Material Requirements Planning).

Возникла методология планирования производств (в основном сбороч-

ных или дискретных), которая была призвана решить проблему форми-

рования заказа на комплектующие и сборки, опираясь на данные (по-

требности) объемно-календарного плана производства.

Система планирования потребности в материалах (MRP-I) заклю-

чается в том, что производство, а также приобретение комплектующих

планируются исходя из потребностей в конечном продукте. Принцип, на

котором базируется система MRP-I, достаточно прост – исходной точ-

кой является предсказуемый или известный спрос на конечную продук-

цию. Потребность в полуфабрикатах, запасных частях и закупаемых ком-

плектующих и других составных частях конечного продукта рассчитыва-

ется на основе определенной программы производства конечного про-

дукта.

Благодаря Material Requirements Planning - планированию потреб-

ности в материалах можно, зная дату окончания заказа, спланировать

производственную программу. MRP-система позволяет оптимально за-

гружать производственные мощности и при этом закупать именно столь-

ко материалов и сырья, сколько необходимо для выполнения текущего

плана заказов и именно столько, сколько возможно обработать за соот-

ветствующий цикл производства.

Тем самым планирование текущей потребности в материалах по-

зволяет разгрузить склады сырья и комплектующих (сырье и комплек-

тующие закупаются ровно в том объеме, который можно обработать

за один производственный цикл, и поступают прямо в производст-

венные цеха), а также склады готовой продукции (производство идет в

строгом соответствии с принятым планом заказов, и продукция, отно-

сящаяся к текущему заказу, должна быть произведена ровно к сроку его

исполнения).

Сокращение запасов, поддержание высокого процента оказания

услуг и координация графика доставки и деятельности по производству

142

и закупке часто вступают в противоречие, но в системе MRP могут быть

достижимы одновременно. Такая черта вместе со способностью совре-

менных информационных систем допускать быстрое перепланирование

в ответ на изменение динамичной обстановки составляет привлекатель-

ность планирования потребностей в материалах.

Формализация процессов принятия решений в системе MRP про-

изводится с помощью различных методов исследования операций. На

основе математических моделей информационно-программного обеспе-

чения имеется возможность решать ряд задач расчета потребности в сы-

рье и материалах, формирования графика производства и некоторые

другие. Опыт показывает, что использование системы MRP позволяет

снизить уровень запасов, ускорить их оборачиваемость, сократить ко-

личество случаев нарушений сроков поставок.

Однако система MRP требует значительных затрат на подготовку

первичных данных и предъявляет повышенные требования к их точно-

сти.

Система MRP, ориентированная, в первую очередь, на решение

задач материального учета и расчета потребности в сырье и материалах,

не обеспечивает достаточно полного набора данных о других факторах

производственного процесса. Поэтому достаточно быстро и вполне ес-

тественно аналогичная методология была разработана и для планирова-

ния производственных мощностей, получив название CRP (Capacity Re-

quirements Planning).

Система планирования производственных мощностей по методо-

логии CRP применяется для проверки пробной программы производст-

ва, созданной в соответствии с прогнозами спроса на продукцию, на

возможность ее осуществления имеющимися в наличии производствен-

ными мощностями.

В процессе работы CRP-системы разрабатывается план распреде-

ления производственных мощностей для обработки каждого конкретно-

го цикла производства в течение планируемого периода. Также устанав-

ливается технологический план последовательности производственных

процедур и, в соответствии с пробной программой производства, опре-

деляется степень загрузки каждой производственной единицы на срок

планирования. Если после цикла работы CRP-модуля программа произ-

водства признается реально осуществимой, то она автоматически под-

тверждается и становится основной для MRP-системы. В противном

случае в нее вносятся изменения, и она подвергается повторному тести-

рованию с помощью CRP-модуля.

Следующим заметным событием стало появление в конце 80-х го-

дов в США и в других странах технология управления ресурсами пред-

143

приятия - Manufacturing Resources Planning (MRP-II), которая соединила

в себе системы MRP и CRP. Добавление последней к MRP позволило

избежать задержек и срывов в выполнении заказов из-за нехватки про-

изводственных мощностей.

Идея в том, что производственный план, разработанный с приме-

нением MRP, «накладывается» на производственные мощности. И

предприятие получает график, из которого видно, когда и где происхо-

дит выход за максимальную мощность оборудования. В соответствии с

ним выравнивается загрузка мощностей.

Объединенную систему планирования MRP и CRP стали называть

MRP-II и рассматривать как второе поколение систем MRP. Причем

слово «поколение» здесь использовано в смысле количества и гибкости

выполняемых функций, а не по уровню развития технологии.

При решении задач управления запасами производится обработка

и корректировка всей информации о приходе, движении и расходе сы-

рья, материалов, учет запасов в разрезе складских ячеек и мест хране-

ния, выбор индивидуальных стратегий пополнения и контроля уровня

запасов по каждой позиции номенклатуры, сырья и материалов, скоро-

сти оборачиваемости запасов, выдача сообщений о приближении запа-

сов к критической точке, о наличии сверхнормативных запасов.

Совместное планирование материальных потоков и производст-

венных мощностей позволяет поднять всю систему планирования на

новый уровень, так как удается определить финансовые результаты

сформированного производственного плана весьма точно, что невоз-

можно при частичном планировании. Иными словами, стало возможно

сравнить плановые поступления от продаж с необходимыми для орга-

низации производства прямыми затратами (необходимые косвенные за-

траты при этом считаются обеспеченными). Это важнейшее достижение

методологии MRP-II, которое привело к ее всемирной известности.

MRP-II – это замкнутая система планирования, относящаяся к де-

тальному планированию производства, к финансовому планированию

себестоимости материалов и производственных затрат, а также к моде-

лированию производства. Планируется не только выпуск изделий, но и

ресурсы для выполнения плана. Замкнутость системы означает наличие

обратных связей для планирования в отдельных модулях, а также то,

что модули оценки производственных мощностей, снабжения, планиро-

вания и учета функционируют как компоненты единой системы с ис-

пользованием интегрированной базы данных.

Заметим, что при финансовом анализе, проводимом в рамках

MRP-II, часто не учитываются накладные расходы, чисто финансовые,

например инвестиционные платежи, и такой важный планово-

144

финансовый параметр, как конкретный график (диаграмма) финансовых

потоков (cash-flow diagram). Единственно, что подлежит анализу – фи-

нансовый результат производственной программы за период планиро-

вания.

В базовую конфигурацию пакетов прикладных программ MRP-II

входят планирование поставок средств производства, расчет графика

производства, контроль деятельности цехов и управления сбытом гото-

вой продукции и закупками сырья. Выдача результативной информации

может производиться с различной периодичностью (обычно раз в неде-

лю) в разрезе поставщика, заказчика, видов сырья и материалов. Во

многие пакеты прикладных программ MRP-II добавлены функции про-

гнозирования, электронного обмена данными, получения финансовой

отчетности и др. В системе MRP-II широко применяются методы ими-

тационного моделирования.

MRP-I и MRP-II хорошо работают в условиях, когда все требуе-

мые ресурсы (материалы, люди, производственные мощности) доступ-

ны. Но они не могут оптимизировать производственную программу в

случае ограничений по какому-либо из этих параметров. Эту проблему

удалось решить с помощью методики Constraint Planning (CP) – плани-

рование в условиях ограничений.

Кроме этого, СР в отличие от MRP-I и MRP-II является системой

реального времени и в нужный момент реагирует на появление новых

ограничений.

Следующей ступенью развития систем MRP можно считать ERP

(Enterprise Resource Planning). В последние годы гиганты мировой инду-

стрии распространили по всему миру сеть своих удаленных производст-

венных и непроизводственных объектов управления, значительно ус-

ложнилась организационная структура самих крупных компаний и хол-

дингов. Это в свою очередь повлекло за собой увеличение управленче-

ских издержек и затрат на поддержание сложных и запутанных логи-

стических структур поставок продукции. В итоге возникла необходи-

мость поиска методик, позволяющих оптимизировать решение и этих

задач. В середине 90-х годов был введен в обращение термин ERP-

системы. До настоящего времени ERP-методология должным образом

не систематизирована и представляет собой корпоративную надстройку

над MRP-II, нацеленную на оптимизацию работы с удаленными объек-

тами управления. В настоящее время под широко используемым терми-

ном «ERP-система», как правило, подразумевается система MRP-II с

расширенными возможностями работы с сетью филиалов и зависимых

компаний, расположенных по всему свету.

145

Существенным отличием ERP-систем от развивающихся в этом

направлении систем MRP-II является возможность поддержки планиро-

вания ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия

(капитальные вложения, техническое обслуживание, разработка опыт-

ной серии), а не только производства продукции. В отличие от MRP-II,

которая занимается только материальными ресурсами, ERP управляет

всеми ресурсами предприятия, включая людские и финансовые, помога-

ет организовать маркетинг, наладить продажи и поддерживает все необ-

ходимые предприятию функции логистики, обеспечивая больший

функциональный охват управления предприятиями с различными типа-

ми производства.

В системе класса MRP-II / ERP четко выделяются три базовых

блока:

• формирование основного плана на основе заказов клиентов и

прогноза спроса. Этот организационно-алгоритмический процесс вклю-

чает процедуру быстрой проверки выполнимости плана по ресурсам,

так называемое «приблизительное планирование мощности – Rough Cut

Capacity Planning»;

• планирование потребностей, то есть формирование плана-

графика изготовления партий изделий собственного производства и

плана-графика закупки материалов и комплектующих. При этом рабо-

тают вполне определенные алгоритмы расчета размеров заказов и дат

запуска заказов на основе сетевых моделей. На втором этапе выполня-

ется также расчет загрузки ресурсов или балансировка плана-графика

по ресурсам – процедура «планирование мощности – Capacity Planning»;

• оперативное управление – Процедуры проверки укомплекто-

ванности и запуска заказов, управление ходом производства через

механизмы производственных циклов, приоритетов, размеров заказов.

Учет выполнения операций и заказов. Складской учет.

Системы класса MRP-II / ERP должны планировать деятельность

служб сбыта, снабжения и производства как сквозной график взаимо-

связанных заказов. Они должны включать средства бюджетирования и

развитую систему управленческого учета, они должны содержать сис-

тему бухгалтерского учета или иметь интерфейс с такой системой, ра-

ботающей как в российских, так и в западных стандартах бухгалтерско-

го учета и отчетности. Кроме того, они должны включать средства, по-

зволяющие смоделировать весь ход производства при данном варианте

основного плана, чтобы увидеть возможные будущие проблемы и узкие

места.

ERP призвана координировать все службы и подразделения, все

бизнес-процессы предприятия для обеспечения высокоэффективной ра-

146

боты, помогать оптимизировать различные операции (как производст-

венные, так и деловые) и самое, наверное, главное – помогать менедже-

рам управлять предприятием как единой системой.

Использование CALS-технологий

Инициатором CALS-технологий стало министерство обороны

США в связи с необходимостью повышения эффективности управления

и сокращения затрат на информационное взаимодействие между госу-

дарственными учреждениями и коммерческими предприятиями при по-

ставках вооружений и военной техники. В настоящее время идея CALS

сформировалась в целое направление в области информационных тех-

нологий и оформилась в виде стандартов ИСО, национальных (государ-

ственных) стандартов США и нормативных документов министерства

обороны США. Идеологию CALS приняли все наиболее развитые стра-

ны: Великобритания, Германия, Франция, Швеция, Норвегия, Канада,

Япония, Австралия и др. Русскоязычный аналог понятия CALS может

быть сформулирован как информационная поддержка процессов жиз-

ненного цикла изделий (ИПИ).

Суть концепции CALS (ИПИ) состоит в применении принципов и

технологий информационной поддержки на всех стадиях ЖЦ продук-

ции, основанного на использовании интегрированной информационной

среды (ИИС), обеспечивающей единообразные способы управления

процессами и взаимодействия всех участников этого цикла: заказчиков

продукции, поставщиков (производителей) продукции, эксплуатацион-

ного и ремонтного персонала. Эти принципы и технологии реализуются

в соответствии с требованиями международных стандартов, регламен-

тирующих правила управления и взаимодействия преимущественно по-

средством электронного обмена данными.

ИИС – основа, ядро CALS – представляет собой распределенное

хранилище данных, существующее в сетевой компьютерной системе,

охватывающей (в идеале) все службы и подразделения предприятия,

связанные с процессами ЖЦ изделий. В ИИС действует единая система

правил представления, хранения и обмена информацией. В соответст-

вии с этими правилами в ИИС протекают информационные процессы,

сопровождающие и поддерживающие ЖЦ изделия на всех его этапах.

Здесь реализуется главный принцип CALS: информация, однажды воз-

никшая на каком-либо этапе ЖЦ, сохраняется в ИИС и становится дос-

тупной всем участникам этого и других этапов (в соответствии с имею-

щимися у них правами пользования этой информацией). Это позволяет

избежать дублирования, перекодировки и несанкционированных изме-

нений данных, а также ошибок, связанных с этими процедурами, и со-

кратить затраты труда, времени и финансовых ресурсов.

147

Базовыми принципами CALS являются:

– безбумажный обмен данными с использованием электронной

цифровой подписи;

– анализ и реинжиниринг бизнес процессов;

– параллельный инжиниринг;

– системная организация постпроизводственных процессов жиз-

ненного цикла изделия – интегрированная логистическая поддержка.

CALS-технологии реализуются силами многопрофильных рабо-

чих групп, объединяющих в своем составе экспертов различных специ-

альностей. Нормативную базу разработок составляют международные и

национальные стандарты, регламентирующие различные аспекты

CALS-технологий.

В ИИС информация создается, преобразуется, хранится и переда-

ется от одного участника ЖЦ к другому при помощи прикладных про-

граммных средств, к которым относятся: Materials Resources Planning

(MRP-I), Manufacturing Resources Planning (MRP-II), Just-In-Time (JIT),

Supply Cham Management (SCM), Customer Relationship Management

(CRM), Activity Based Costing (ABC), Enterprise Resource Planning (ERP)

и т.д.

Использование полнофункциональной интегрированной ERP-

системы управления ресурсами может обеспечить предприятию большие

конкурентные преимущества – повысить эффективность управления, со-

кратить время реакции на изменения внешней среды, повысить качество

обслуживания клиентов. Однако владение подобной системой – сущест-

венная статья затрат компании, и эффективность этих затрат должна быть

тщательно рассчитана и проанализирована.

Для расчета эффективности системы применяются показатели возвра-

та инвестиций (ROI), совокупной стоимости владения (ТСО), анализа эф-

фективности затрат (cost-be net its analysis). Эти показатели взаимосвязаны –

возврат инвестиций и эффективность затрат рассчитываются на основе со-

вокупной стоимости владения. При этом сам расчет ТСО без сравнения ос-

тальных параметров не может дать представления о целесообразности ис-

пользования системы. Чем больше пользователей работает в единой системе,

чем сложнее бизнес процессы, тем выше совокупная стоимость владения, но

и выгода от системы, обеспечивающей единое информационное простран-

ство, будет неоспоримо выше. Компания может выбирать необходимые ей

показатели эффективности в зависимости от внутренних корпоративных

требований. Как показывает мировая практика, большие компании ме-

няют информационную систему управления или переходят на принципи-

ально новую версию системы каждые 5 лет. Связано это с различными

факторами.

148

1. Пересмотр бизнес процессов:

1.1. Изменение стратегических целей компании;

1.2. Усиление конкуренции на рынке,

1.3. Повышение компетенции сотрудников и увеличение по-

нимания потребностей внутри компании,

1.4. Необходимость внедрения современных технологий

управления, ориентированных на использование компьютеров.

2. Устаревание существующей системы:

2.1. Переход на использование новой аппаратной платформы;

2.2. Переход на использование современного системного про-

граммного обеспечения;

2.3. Существующая система не может поддержать требования к

производительности по объему хранящейся информации, скорости об-

работки транзакций и т.п.

3. Переход на использование новых информационных технологий:

3.1. Переход на двух- или трехуровневую архитектуру клиент-

сервер;

3.2. Необходимость поддержки работы удаленных клиентских

мест через Интернет;

3.3. Внедрение систем самообслуживания для партнеров и кли-

ентов: системы В2В, В2С;

3.4. Необходимость интеграции с разнообразными офисными

приложениями.

На начальном этапе очень важно, чтобы компания не только про-

анализировала те функциональные и технологические преимущества,

которые предоставляет ERP-система, но и сопоставила эти преимущест-

ва с требованиями стратегического развития компании. Задача кальку-

ляции возможных потерь (opportunity cost) от не реализации проекта

внедрения сводится к расчету убытков от не достижения стратегических

и/или тактических бизнес планов компании.

Эффективность использования системы зависит, в первую оче-

редь, от реализации успешной стратегии бизнеса. Нельзя говорить о

правильном и эффективном внедрении информационных технологий, не

учитывая при этом уровень ключевых показателей производительности

компании. Если при внедрении ERP-системы компания игнорирует

корпоративную стратегию и рассматривает использование системы как

технологию реализации исключительно тактических задач, то, несмотря

на преимущества, принципиальных улучшений в бизнесе компании мо-

жет не наступить. Сравнительные выгоды в таких проектах зачастую

настолько малы, что многие компании начинают считать современные

системы излишне дорогим удовольствием.

149

Определение стратегии бизнеса и отражение этой стратегии в це-

лях и задачах, которые призвана решать ERP-система, является главным

в принятии решения о внедрении. И попытка оценки ожидаемого воз-

врата инвестиций будет более успешной, если компания сможет от-

ветить на следующие вопросы:

• Какие показатели изменения производительности бизнеса (стра-

тегические и тактические) будут использоваться?

• Каким образом будут учитываться изменения производи-

тельности бизнес процессов?

• Поможет ли система достичь или превзойти уровень эффек-

тивности деятельности конкурентов?

• Поможет ли система улучшить планирование и контроль испол-

нения финансовых и оперативных планов?

• Поможет ли система улучшить взаимоотношения с клиентами?

• Поможет ли система увеличить объем продаж?

• Поможет ли система уменьшить время исполнения заказов?

• Поможет ли система сократить производственные и опе-

рационные затраты?

• Поможет ли система уменьшить инвестиции в складские запасы?

• Поможет ли система сократить время на разработку и вывод но-

вой продукции на рынок?

По данным независимых аналитических агентств, правильное,

тщательно спланированное внедрение позволяет компании достичь дей-

ствительно значимых результатов:

1. Снижение операционных и управленческих затрат – 15%.

2. Экономия оборотных средств – 2%.

3. Уменьшение цикла реализации – 25%.

4. Снижение коммерческих затрат – 35%.

5. Снижение страхового уровня складских запасов – 20%.

6. Уменьшение дебиторской задолженности – 12%.

7. Увеличение оборота средств в расчетах – 25%.

8. Увеличение оборота материальных запасов – 30%.

9. Улучшение утилизации основных фондов – 30%.

Для расчета эффективности использования системы класса ERP

необходимо тщательно оценить предстоящие затраты в течение всего

срока жизни системы.

Жизненный цикл системы может быть условно разделен на шесть

этапов: выбор, приобретение, внедрение, эксплуатация, совершенство-

вание, замена на новую систему. Затраты на каждом из этих этапов мо-

гут систематизированы по группам:

• оборудование;

150

• системное программное обеспечение;

• прикладное программное обеспечение;

• внешний консалтинг.

• внутренняя работа – зарплата сотрудников, занятых внедрением

и поддержкой системы,

• общепроизводственные затраты, ассоциированные с ERP-

системой (затраты, связанные с выбором и взаимодействием с постав-

щиками решения, покупка информационно-аналитических материалов,

аренда помещения для работы внутренней группы внедрения, аморти-

зация используемого оборудования).

Приступая к выбору системы, необходимо из числа сотрудников

компании создать группу, которая будет работать с системой на протя-

жении всего срока ее жизни. Руководство компании может принять ре-

шение, в соответствии с которым сотрудники компании будут задейст-

вованы только при выборе системы и ее эксплуатации, а работы по вне-

дрению, поддержке и возможным дальнейшим изменениям будут пол-

ностью поручены консультационной компании. Возможен и другой

крайний вариант, при котором создается собственная группа внедрения,

а внешние консультанты привлекаются лишь для решения особо слож-

ных технических задач.

Соответственно, структура и объем затрат может значительно

варьироваться и зависит от выбранной руководством стратегии разви-

тия своей информационно-технологической инфраструктуры. Поэтому

при описании затрат на внутренний консалтинг целесообразно выделять

только те затраты, которые в любом случае должны быть сделаны со-

трудниками компании, а остальные – внешним консалтингом.

Цена системы может колебаться от 1500 до 5000 долларов за ра-

бочее место. При этом у наиболее дорогих систем, например SAP R/3,

функциональность явно избыточна, т.е. заказчику приходится платить

за функциональность, которая полезна, но не востребована большинст-

вом компаний на среднем рынке. Однако на сегодняшний момент суще-

ствуют системы, чей набор функциональных возможностей близок к

оптимальному, а цена составляет около 2000 долларов за рабочее место.

К ним относятся: Microsoft Navision Attain и Microsoft Navision Axapta.

Каждый из этих продуктов имеет свою нишу на корпоративном рынке.

Так, например, Axapta – современное ERP-решение для средних и

крупных предприятий, которое может быть инсталлировано на большее

число рабочих мест (более 3000), и работать с большим объемом дан-

ных, причем среднее время отклика составляет менее 0,1 сек.

Для небольших и средних предприятий лучше использовать

управленческую систему Attain, т.к. обладает следующими характери-