Григорьева А.А., Тащиян Г.О., Григорьева А.П. Автоматизированный мониторинг конкурентоспособности инновационной машиностроительной продукции

Подождите немного. Документ загружается.

требуемого уровня конкурентоспособности на всех этапах жизненного

цикла продукции.

Анализ известных определений конкурентоспособности продук-

ции позволяет выделить следующие особенности. Во-первых, конку-

рентоспособность продукции – это мера ее привлекательности для по-

требителя. Привлекательность продукции определяется степенью удов-

летворения совокупности разноплановых, иногда противоречивых тре-

бований. Состав предъявляемых требований, их приоритетность зависят

как от видов продукции, так и от типа ее потребителя. Во-вторых, кон-

курентоспособности присущ динамический характер – ее имеет смысл

рассматривать лишь применительно к конкретному моменту времени, с

учетом изменений рыночной конъюнктуры во времени. Т.е. проблема

конкурентоспособности относится в основном к нестационарному не-

дефицитному рынку, находящемуся в переходном состоянии. В-

третьих, конкурентоспособность зависит от стадии жизненного цикла,

на которой находится рассматриваемая продукция. В-четвертых, в чис-

ле наиболее сложных и важных проблем оценки конкурентоспособно-

сти продукции находится проблема оценки конкурентоспособности

наукоемкой продукции как объекта стратегического развития предпри-

ятия, региона и государства.

Основой для оценки конкурентоспособности любого вида про-

дукции должно являться комплексное исследование рынка методами

прикладного системного анализа и маркетинга, что позволит не только

определить некоторый абстрактный «базовый образец», но и правильно

оценить его место на данном рынке в сопоставлении с аналогичными

оценками реальных и возможных объектов рынка.

Для этого авторы предлагают ввести новое понятие – «монито-

ринг конкурентоспособности продукции», который должен проводиться

постоянно. Рассмотрим данное понятие более подробно.

Мониторинг является достаточно новым понятием для современ-

ной экономической науки, пришедшим из экологии и социологии. В

общем случае, монитор (от англ. monitor) – устройство для контроля за

качеством телевизионного изображения (видеоконтрольное устройст-

во). В экологии мониторинг – это непрерывное слежение за состоянием

окружающей среды с целью предупреждения нежелательных отклоне-

ний по важнейшим параметрам. В социологии мониторинг означает оп-

ределение небольшого числа показателей, в целом отражающих состоя-

ние социальной среды.

Сам по себе мониторинг не является отдельной управленческой

функцией. Он выступает, скорее, как составляющая компонента таких

управленческих функций, как анализ и контроль, система измерения

динамики качественных и количественных изменений объекта. Это –

«градусник», позволяющий измерить «температуру» объекта. В качест-

ве рабочего определения мониторинга можно принять следующее. Мо-

ниторинг – это систематическое наблюдение за каким-либо процессом.

Экономический мониторинг – это систематическое наблюдение за

процессом целенаправленных качественных и количественных измене-

ний в рамках экономической системы, а также оценка и прогноз ее со-

стояния и т.д.

Измерение динамики качественных и количественных показате-

лей, отражающих характеристики наукоемкой продукции (НП) и со-

стояние внутренней и внешней среды предприятия при реализации мо-

ниторинга конкурентоспособности возможно на основе следующих

двух подходов.

Первый подход базируется на данных статистической отчетности,

на жестко закрепленных показателях государственной статистической

отчетности и регламентированной системе сбора информации. Несмот-

ря на высокую структурированность процесса, он недостаточно учиты-

вает специфику отдельных видов продукции, практически не позволяет

сравнивать существенно различающиеся виды продукции (например,

угольный комбайн и стреловой самоходный кран) по причине отли-

чающейся структуры параметров, совершенно не обеспечивает сравне-

ние аналогов-конкурентов, находящихся на разных этапах жизненного

цикла. Этот подход естественно назвать статистическим.

Второй подход базируется на самостоятельно разрабатываемых

исследователями показателях и соответственно уникальных шкалах из-

мерения этих показателей со специально заданной частотой их измере-

ния и его предлагается определить как нестатистический мониторинг

конкурентоспособности. Данный мониторинг позволяет компенсиро-

вать указанные недостатки первого подхода и предлагается автором в

качестве основного.

Система управления конкурентоспособностью наукоемкой про-

дукции для обеспечения обоснованности принимаемых решений нужда-

ется в объективной картине управляемой системы и ее трансформации.

Это становится возможным при организации постоянного потока соот-

ветствующей, сопоставимой во времени информации о данной системе.

Таким образом, основная цель мониторинга – это создание ин-

формационных условий для формирования целостного представления о

конкурентоспособности НП на рынке.

Основные задачи мониторинга сводятся к следующему:

– Выработка комплекса показателей, обеспечивающих целостное

представление о состоянии рынка НП, об его качественных и

количественных изменениях.

– Систематизация информации о состоянии и развитии НП на

всех этапах ее жизненного цикла.

– Обеспечение регулярного и наглядного представления инфор-

мации о конкурентоспособности НП в виде отчетов.

– Информационное обеспечение анализа и прогнозирования со-

стояния и развития НП, выработка управленческих решений.

Сформулированные основная цель и задачи мониторинга превра-

щают его в универсальный по своим исследовательским и практическим

возможностям механизм влияния и коррекции деятельности субъектов

управления предприятием на конкурентоспособность наукоемкой про-

дукции.

1.2. Проблемы принятия решения о конкурентоспособности

наукоемкой продукции

Прежде чем продукцию употребить по назначению, ее в первую

очередь необходимо произвести. Процесс создания продукции имеет

решающее значение, так как от этого зависят результаты оценки пре-

восходства среди аналогов продукции.

Большинство исследователей, решая задачу определения превос-

ходства среди аналогов продукции, анализировали процессы потребле-

ния, рассматривая то качество, то цену потребления, то качество и цену

потребления вместе. Однако конкурентоспособность продукции жела-

тельно определить уже на первоначальных этапах жизненного цикла

продукции.

Жизненный цикл продукции определяется ее потребительскими

свойствами и качеством, техническим уровнем, темпами морального

и физического износа, финансовыми, технологическими, ресурсными

возможностями. Он влияет на себестоимость продукции, прибыль,

рентабельность, производительность труда, цену и т.д..

Современная литература дает множество определений понятия

«конкурентоспособность продукции» [11, 101, 109, 171, 174, 213, 226].

Из анализа этих источников следует, что конкурентоспособность явля-

ется понятием относительным и проявляется в результате сравнения

комплекса показателей, характеризующих степень удовлетворения

потребностей личности и общества. Фактически, это проявление каче-

ства продукции в условиях рыночных отношений, которое включает

технический уровень и экономический эффект и определяется спо-

собностью быть проданной на конкретном рынке с наибольшей вы-

годой для предприятия.

Ряд зарубежных авторов предлагает свои варианты технологии

принятия решений, которые могут использоваться при решении вопро-

са о конкурентоспособности продукции. Например, Г.X.Гуд и

Р.Э.Макол [81] считают, что содержание этапов решения этой задачи

могут изменяться в зависимости от характера ситуации и в общем слу-

чае предлагают пять этапов. Т.Л.Саати [171], предлагает использовать

методологию исследования операций и подразделяет весь процесс на

три стадии: уяснение поставленной задачи; исследование; действия по

результатам исследования. Известный специалист по системному ана-

лизу С.Л.Оптнер [141] рекомендует принимать следующий порядок

действий в процессе принятия решения: сформулировать проблему; ис-

следовать проблему; решать проблему. С.Янг [229] рассматривает про-

цесс формирования решений в организации как последовательность из

десяти этапов, в результате осуществления которой вырабатывается

эффективное решение проблем.

Отечественные авторы также предложили свои варианты тех-

нологии принятия решений. Например, профессор Осипов Ю.М. и его

ученики Быков С.Н., Григорьева А.А., Маслов А.В. и др. предложили

трехэтапный процесс принятия решений [149].

Решение проблем – это процесс, ибо речь идет о нескончаемой

последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится

не столько о решении как таковом, сколько обо всем, что связано с ним

и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не еди-

ничное решение, а совокупность выборов.

Характерной чертой процесса принятия решений о конкуренто-

способности является непрерывность. Данный процесс начинается с об-

наружения несоответствия фактического состояния управляемого объ-

екта заданному и заканчивается принятием и реализацией решений, ко-

торые должны это несоответствие ликвидировать. Анализ указанных

выше и других источников [32, 84, 103, 115] привел нас к выводу о том,

что МК НП целесообразно осуществлять за шесть этапов: диагностика

проблем, формулировка ограничений и критериев для принятия реше-

ний, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор

и установление обратной связи. Обоснуем наш вывод.

Первый шаг на пути решения проблемы МК НП – это определение

возникшей новой ситуации на рынке или на предприятии, способной тем

или иным образом влиять на эффективность работы предприятия.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все

части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут быть

сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, пра-

вильно определить проблему – значит наполовину решить ее. Диагноз

проблемы сам по себе часто становится процедурой, состоящей из не-

скольких этапов с принятием промежуточных решений на каждом эта-

пе.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание

и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Понятие симптом употребляется здесь для диагностики «болезней» ор-

ганизации (предприятия) в смысле близком к медицинскому. Отметим

некоторые общие симптомы болезни организации: низкие прибыль,

сбыт, производительность и качество; чрезмерные издержки; многочис-

ленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно

несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и

низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем

виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые

следует учитывать применительно к управлению. Однако, как головная

боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, так

и общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими

факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленно-

го действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руко-

водители. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его,

чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен

глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности ор-

ганизации. Например, если новая ситуация (появление более конкурен-

тоспособного аналога) вызывает появление проблемы (потеря потреби-

телей продукции), то необходимо, прежде всего, раскрыть ее причины

(более высокие технические характеристики аналога, низкое качество

или высокая цена своей продукции) и конкретные формы выражения

(например, снижение объемов реализации продукции предприятия). На-

личие у предприятия проблем отражается, прежде всего, на внешних

характеристиках продукции и ведет к снижению ее конкурентоспособ-

ности. Особенно это актуально для наукоемких производств, где непра-

вильные управленческие решения очень быстро и существенно снижа-

ют эффективность рыночной деятельности предприятия.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо со-

брать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (от-

носительно организации) информацию. Такую информацию можно со-

бирать на основе формальных методов, используя, например, вне орга-

низации анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансо-

вых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управ-

лению или анкетирование и опросы работников. Информацию можно

собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая

личные наблюдения.

Увеличение количества информации не обязательно повышает ка-

чество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают

от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблю-

дений важно видеть различия между релевантной и неуместной инфор-

мацией и уметь отделять одну от другой.

Релевантная информация (relevant – относящийся к делу) – это

данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели орга-

низации и периода времени.

Поскольку релевантная информация – основа решения, естествен-

но добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответст-

вия проблеме. Получение исчерпывающей точной информации по про-

блеме – сложная задача. Изучение процесса коммуникации, психологи-

ческие факторы всегда несколько искажают информацию. Факт сущест-

вования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значи-

тельно усиливающие искажения. Системный подход к анализу про-

блемной ситуации позволяет выявить факторы и причины, приведшие к

появлению проблемы в целом и ее составных частей.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия

решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно сде-

лать. Многие возможные решения проблем организации не будут реа-

листичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации не-

достаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того,

причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы –

такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограни-

чения корректирующих действий сужают возможности в принятии ре-

шений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, необ-

ходимо беспристрастно определить суть ограничений (неадекватность

средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квали-

фикацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым це-

нам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур до-

рогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические сообра-

жения и т.д.) и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сде-

лать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже,

если будет выбрано нереалистичное направление действий и тогда это

усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных

менеджеров и специалистов.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хо-

тя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руково-

дящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Коротко

говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в

том случае, если высшее руководство наделило его этим правом. В до-

полнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо

определить критерии принятия решений, по которым предстоит оцени-

вать альтернативные варианты выбора [132]. Они выступают в качестве

рекомендаций по оценке решений.

В отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск от-

ветов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?», на

втором этапе надо уяснить, как можно решить проблему. Собирая и об-

рабатывая информацию, менеджеры и специалисты в максимальной

степени должны использовать свой творческий потенциал, свои знания

и умения для разработки вариантов решений, выдвижения новых идей

и изыскания скрытых резервов и возможностей.

Следующий третий этап – формирование набора альтернативных

решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные дей-

ствия, которые могли бы устранить причины возникновения проблемы

и, тем самым, дать возможность менеджеру достичь своих целей. Тем

не менее, на практике менеджер редко располагает достаточными зна-

ниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтер-

нативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив,

даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому ме-

неджер, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьез-

ного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые пред-

ставляются наиболее желательными.

Вместо поиска возможного наилучшего решения, лица прини-

мающие решения (ЛПР) продолжают перебирать альтернативы только

до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенно-

му приемлемому минимальному стандарту. Поиск оптимального реше-

ния занимает чересчур много времени, дорого стоит и труден. Поэтому

менеджер выбирает решение, которое позволит снять проблему.

Однако следует позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно

широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных

проблем необходим для разработки нескольких действительно разли-

чающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руко-

водство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не пред-

принимать, существует опасность не устоять перед требованием немед-

ленных действий. Действие ради самого действия повышает вероят-

ность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную

причину. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

Следующий четвертый этап – оценка возможных альтернатив.

При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.

Как количество, так и качество альтернативных идей растет, если на-

чальная генерация идей отделена от оценки окончательной идеи. Это

означает, что только после составления списка всех идей, следует пере-

ходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений менеджер

определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные об-

щие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторы-

ми отрицательными аспектами. Почти все важные управленческие ре-

шения содержат компромисс. Для сопоставления решений необходимо

располагать критериями, относительно которого можно измерить веро-

ятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невоз-

можно сравнивать вещи, если они не однотипны – яблоки бессмысленно

напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в

определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой

выражена цель. В бизнесе прибыль – неизменная потребность и высший

приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выраже-

нии и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой ор-

ганизации главной целью, как правило, является предоставление наи-

лучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение

можно использовать для сравнения последствий решений в сходных ор-

ганизациях.

Необходимо заметить, что при оценке возможных решений ме-

неджер пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Буду-

щее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение

внешнего окружения и невозможность реализации решения, может по-

мешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке

является определение вероятности осуществления каждого возможного

решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то

решения благоприятны, шанс его реализации невелик, оно может ока-

заться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает

вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности

или риска.

На пятом этапе, если проблема была правильно определена, а аль-

тернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор,

то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает

альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Од-

нако если проблема сложна и приходится принимать во внимание мно-

жество компромиссов, или если информация и анализ субъективны,

может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбо-

ром. В этом случае принимать решение следует на основе суждения и

опыта.

Хотя для менеджера достижение оптимального решения – это уже

результат, руководитель, как правило, на практике не мечтает о тако-

вом. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки

времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтер-

нативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает

направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не

обязательно наилучшим из возможных.

Реальная ценность решения становится очевидной только после

его осуществления. Процесс решения проблемы не заканчивается выбо-

ром альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую

ценность для организации. Для разрешения проблемы и извлечения вы-

годы из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.

Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно

будет признано теми, кого оно затрагивает.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех,

кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в пра-

вильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать

людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдель-

ности.

Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, ко-

гда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне

верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание

решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Однако бывают си-

туации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консуль-

тируясь с другими. Участие работников в принятии решений будет эф-

фективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует

надлежащего исполнения решения, необходимо реализовать это реше-

ние на практике. Таким образом, последний этап, входящей в процесс

принятия управленческого решения и начинающейся после того, как

решение начало действовать, состоит в установлении обратной связи.

Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согла-

сования фактических результатов с теми, что ожидались в период при-

нятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последст-

вий решения или сопоставление фактических результатов с теми, кото-

рые руководитель надеялся получить.

Рис.1.1. Алгоритм принятия решения о производстве продукции

да

Постановка задачи

Определение структуры техн.

характ

ристик продукции

Определение структуры экон.

характ

ристик продукции

Оценка технического

уро

ня продукции

Техн.

уровень

удовлетво-

ритель-

ный

Сбор исходной

информации

Определение

основных узлов

Расчет статей калькуляции

Расчет

цены

проду

ции

Расчет

себестоимости

пр

дукции

да

ет

Прогноз объема

реализ

ции

Определение

порогового

объема реали-

зации П

Совершенствование

конструкции и тех-

нологии

нет

Оценка конкурентоспособности продукции

Формирование отчета

Принятие решения о производстве продукции