Гетьман О.О., Шаповал В.М. Економіка підприємства

Подождите немного. Документ загружается.

131

Отримані дані спостережень обробляються відповідним чином, вносяться в

зведену таблицю й аналізуються.

Розрахунково-аналітичний метод

встановлення норм праці передбачає їх

розрахунок на основі застосування нормативів праці і відповідних формул. Він дає

можливість не вдаватися щоразу до трудомістких процесів хронометражу і фотогра-

фії робочого дня. Норми праці встановлюються до здійснення виробничих операцій,

що значно скорочує витрати на їх розробку.

Нормативи праці складаються з:

- нормативів режимів обробки і про

дуктивності ус

таткування;

- нормативів витрат часу на виконання елементів робіт;

- нормативів витрат праці на обслуговування одиниці устаткування чи одного

працівника.

Нормативи режимів обробки і продуктивності устаткування призначені для

нормування основного часу і містять дані, необхідні для розрахунків пропускної

спроможності устаткування, вибору оптимальних режимів його роботи.

Як вже зазначалося,

нормативи витрат часу на виконання елементів робіт

містять вихідні дані для розрахунку підготовчо-заключного часу, допоміжного часу,

часу на організаційне і технічне обслуговування робочого місця, часу на природні по-

треби і відпочинок.

Розрахунок нормативів витрат праці на обслуговування одиниці устаткуван-

ня чи одного працівника

містить нормативи обслуговування (регламентовані величи-

ни витрат праці на обслуговування одиниці устаткування, робочого місця) і нормати-

ви чисельності (кількість працівників, необхідних для обслуговування визначеного

об'єкта).

Слід зазначити, що на практиці для визначення більшості нормативів праці ви-

користовуються хронометраж і фотографія робочого дня.

Розробка технічно обґрунтованих норм часу за допомогою розрахунково-ана

лі-

тичного ме

тоду базується на вивченні технологічного процесу, норм організації праці

й обслуговування робочого місця; проектуванні раціональної структури операції; роз-

робці необхідних організаційно-технічних заходів для забезпечення раціональної

структури операцій; скороченні витрат часу на виконання окремих частин операції,

поліпшенні умов праці; розрахунку тривалості окремих елементів і операції в цілому.

Розрахунок чисельності пра

юючих є

найважливішим завданням визначення об-

ґрунтованої потреби в кадрах для забезпе-

чення безперебійного виробничого процесу

на підприємстві.

Планові розрахунки кожної категорії

працюючих здійснюються із застосуванням

різних методів визначення їх необхідної чи-

сельності.

Для характеристики трудового потенціалу підприємства використовується сис-

тема показників. Кількісна характеристика персоналу здійснюється в першу чергу за

такими по

азниками, як штатна, явочна і середньоспискова чисельність працівників.

Штатна чисельність – це кількість працівників облікового складу на визначену

дату з урахуванням прийнятих і вибулих протягом певного періоду працівників.

Явочна чисельність включає лише працівників, що з'явилися на роботу.

Для визначення чисельності працівників за визначений період використовується

показник облікової чисельності працівників (

середньоспискової чисельності праців-

4.4. Визначення

потрібної чисель-

ності персоналу на

підприємстві

132

ників). Для розрахунку потрібної облікової чисельності персоналу складають баланс

робочого часу одного облікового працівника.

Баланси робочого часу складають окремо – для періодичного та безперервного

виробництв. Вони розраховуються шляхом вирахування з календарного фонду часу

святкових днів (для періодичних виробництв) і щотижневих днів відпочинку (вихід-

них), а також часу, виділеного на чергові і додаткові відпустки, на відпустки з інших

причин, на невиходи з причин хвороби працівників чи виконання ними державних чи

сус

ільно-значимих обов'язків і доручень тощо.

При складанні балансу робочого часу визначають кількість днів (годин), яку слід

відпрацювати кожному робітнику протягом планового періоду, число днів неявок на

роботу, середню тривалість робочого дня одного средньоспискового робітника.

У балансі робочого часу розрізняють три категорії фонду часу:

1) календарний

(Т

КАЛЕНД

);

2) номінальний

(Т

НОМ

);

3) ефективний

(Т

ЕФ

Календарний фонд дорівнює числу календарних днів планового періоду.

Номінальний фонд за умов періодичного виробництва дорівнює календарному

фонду без урахування вихідних і святкових днів.

Номінальний фонд без урахування неявок унаслідок хвороби, відпусток і вико-

нання суспільних і державних обов'язків тощо утворює

ефективний фонд робочого

часу.

Для прикладу в табл. 4.2 наведені найбільш характерні баланси робочого часу

за умов періодичного і безперервного виробництв.

Таблиця 4.2

Баланси робочого часу одного облікового працівника

Періодичний

графік роботи

Безперервний

графік роботи

(4-бригадний)

Показники

днів годин днів годин

1. Календарний фонд 365 2920 365 2920

- вихідні дні 104 832 91 728

- святкові дні 10 80 – –

2. Номінальний фонд робочого часу 251 2008 274 2192

Планові невиходи по причинам:

- основні (чергові) відпустки 24 192 24 192

- додаткові відпустки за шкідливість умов праці 4 32 4 32

- хвороби та декретні відпустки 3 24 3 24

- виконання державних обов'язків 1 8 1 8

- цілодобові простої 1 8 1 8

- учбова відпустка 1 8 1 8

Разом невиходів 34 272 34 272

3. Ефективний фонд робочого часу 217 1736 240 1920

Тривалість зміни 8 8

Графік змінності за умов безперервного виробництва протягом 8-годинної зміни

та 4-бригадного графіка роботи при цьому виглядає так, як це показано в табл. 4.3.

Для розрахунку явочного і облікового складу працівників на підставі складеного

балансу визначають

коефіцієнт облікового складу (k

ОБЛ

) як відношення номінально-

го фонду робочого часу

(Т

НОМ

) до ефективного (Т

ЕФ

) за формулою (4.20):

133

Таблиця 4.3

Графік змінності (А, Б, В, Г – робочі бригади)

Дні

Зміни

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

І зміна 00

-8

А А А А Б Б Б Б В В В В Г Г Г Г

ІІ зміна 8

-16

В Г Г Г Г А А А А Б Б Б Б В В В

ІІІ зміна 16

-00

Б Б В В В В Г Г Г Г А А А А Б Б

Відпочинок Г В Б Б А Г В В Б А Г Г В Б А А

ЕФ

НОМ

ОБЛ

k 

(4.20)

Так, за наведеними балансами робочого часу (табл. 4.2) можна визначити кое-

фіцієнт облікового складу:

для періодичного графіку роботи

ОБЛ

= 251 дн./ 217 дн. =1,16;

для безперервного графіку роботи

ОБЛ

= 274 дн./ 240 = 1,14.

Явочна чисельність основних та допоміжних працівників кожної професії за змі-

ну

(ч

ЯВзм

) визначається як добуток кількості однотипного обслуговуваного обладнання

(n) на штатний норматив обслуговування обладнання в цеху (Н

ШТ

) за формулою (4.21):

ШТЯВзм

Нnч  .

(4.21)

Явочна чисельність працівників за добу

(ч

ЯВдоб

) розраховується шляхом мно-

ження явочної кількості працівників на зміну на число змін протягом доби, тобто за

формулою (4.22):

ЯВзмЗМЯВдоб

чnч 

(4.22)

Штатна чисельність працівників

(ч

ШТ

) включає заданий штат працівників, необ-

хідний для безперервного обслуговування робочих місць з урахуванням підміни, і ро-

зраховується за формулою (4.23):

ЯВзмЯВдобШТ

ччч 

(4.23)

Потрібну кількість працівників для обслуговування апаратних процесів на виро-

бництві також визначають на основі штатних нормативів.

Штатні нормативи – число працівників за відповідними професіями й кваліфі-

каціями, яких слід залучити для забезпечення виробничого процесу з обслуговування

обладнання протягом зміни. Їх розраховують виходячи з обсягів функцій працівників,

обслуговуючих агрегати з урахуванням можливого суміщення окремих елементів робо-

ти. Розрахунок штатних нормативів за зміну може здійснюватися за формулою (4.24):

ВІДПЗМ

ВОП

ШТ

tТ

)1(t









(4.24)

де

– відсоток ненормованих витрат штучного часу на здійснення певної опе-

рації, виражений у частках одиниці до оперативного часу витрат відповідно

до технологічного регламенту виробництва.

134

Спискова чисельність працівників (ч

СП

) визначається шляхом коригування штат-

ної чисельності

(ч

ШТ

) з урахуванням коефіцієнта облікового складу персоналу (k

ОБЛ

)

за формулою (4.25):

ШТОБЛСП

чkч 

(4.25)

ПРИКЛАД 4.1. Каталітичний риформінг призначений для виробництва високооктанового

компоненту автомобільних бензинів у результаті каталітичного перетворення бензинових фрак-

цій прямогонних і вторинного походження. Реконструкція блоку каталітичного риформінгу уста-

новки ЛК-6У полягає в заміні каталізатора, що надасть можливість підвищити вихід риформінгу

та покращити його якість. Установка працює в безперервному режимі роботи, а обслуговуючі її

машиністи й оператори – за трьохзмінним графіком протягом 8-годинної зміни. Необхідно розра-

хувати спискову кількість основних і допоміжних працівників цеху, що обслуговують установку ЛК-

6У, якщо у виробничому процесі задіяні: оператори установки V i VI розрядів, машиністи компресо-

рних установок VI розряду, машиністи установки ЛК-6У VI розряду. Штатний норматив обслугову-

вання обладнання в цеху складає 1 працівник на установку. За основу розрахунків балансу робочого

часу одного середньооблікового працівника слід взяти наведений в табл. 4.2 баланс для безперерв-

ного режиму роботи.

РІШЕННЯ. Обліковий коефіцієнт, визначений за балансом робочого часу для безперервного ре-

жиму роботи блоку каталітичного риформінгу установки ЛК-6У за формулою (4.20), складає 1,14.

Явочна чисельність основних та допоміжних працівників кожної професії за зміну (ч

ЯВзм

) визначається

за формулою (4.21): для оператора установки V розряду ч

ЯВзм

= 1 установка х 1 працівник / установку

= 1 працівник в зміну на установку, для оператора установки VІ розряду ч

ЯВзм

= 1 установка х 1 пра-

цівник / установку = 1 працівник в зміну на установку, для машиніста компресорної установки VI роз-

ряду ч

ЯВзм

= 1 установка х 1 працівник / установку = 1 працівник в зміну на установку, для машиніста

установки ЛК-6У VI розряду ч

ЯВзм

= 1 установка х 1 працівник / установку = 1 працівник в зміну на

установку. Явочна чисельність працівників за добу (ч

ЯВдоб

) розраховується за формулою (4.22): для

оператора установки V розряду ч

ЯВдоб

= 3 зміни х 1 працівник на зміну = 3 працівника на добу, для опе-

ратора установки VІ розряду ч

ЯВдоб

= 3 зміни х 1 працівник на зміну = 3 працівника на добу, для машині-

ста компресорної установки VI розряду ч

ЯВдоб

= 3 зміни х 1 працівник на зміну = 3 працівника на добу,

для машиніста установки ЛК-6У VI розряду ч

ЯВдоб

= 3 зміни х 1 працівник на зміну = 3 працівника на до-

бу. Штатна чисельність працівників визначатиметься за формулою (4.23) і становитиме: для опе-

ратора установки V розряду ч

ШТ

= 1 працівник на зміну + 3 працівника на добу = 4 працівника, для опе-

ратора установки VІ розряду ч

ШТ

= 1 працівник на зміну + 3 працівника на добу = 4 працівника, для ма-

шиніста компресорної установки VI розряду ч

ШТ

= 1 працівник на зміну + 3 працівника на добу = 4 пра-

цівника, для машиніста установки ЛК-6У VI розряду ч

ШТ

= 1 працівник на зміну + 3 працівника на добу =

4 працівника. Спискова чисельність працівників (ч

СП

) визначається шляхом коригування штатної чи-

сельності (ч

ШТ

) з урахуванням облікового коефіцієнта (k

ОБЛ

) за формулою (4.25): спискова чисельність

операторів установки V розряду дорівнюватиме: ч

СП

= 4 працівника х 1,14 = 4,56 ~ 5 працівників, опе-

раторів установки VІ розряду ч

СП

= 4 працівника х 1,14 = 4,56 ~ 5 працівників, машиністів компресорної

установки VI розряду ч

СП

= 4 працівника х 1,14 = 4,56 ~ 5 працівників, машиністів установки ЛК-6У VI

розряду ч

СП

= 4 працівника х 1,14 = 4,56 ~ 5 працівників. Загальний розрахунок чисельності основних і

допоміжних виробничих працівників наведений в табл. 4.4.

Таблиця 4.4

Розрахунок чисельності основних і допоміжних виробничих працівників в цеху

Чисельність працівників

Назва професії Розряд

Явочна

в зміну,

ЯВзм

Явочна

на добу,

ЯВдоб

Штатна,

ШТ

Обліковий

коефіцієнт,

ОБЛ

Спискова

чисельність

працівників,

СП

Оператор установки V 1 3 4 1,14 5

Оператор установки VI 1 3 4 1,14 5

Машиніст компресорної

установки

VІ 1 3 4 1,14 5

Машиніст установки ЛК-6У VІ 1 3 4 1,14 5

Всього працівників 4 12 16 – 20

135

ПРИКЛАД 4.2. Для апаратників, які обслуговують печі випалювання, встановлений такий ре-

гламент роботи і тривалість виконання його окремих операцій: оперативний час на виконання по-

стійних робіт – контролю за технічними показниками приладів, регулювання завантаження колче-

дану, нагляду за процесом його горіння, нагляду за станом печі, перевірку і прочищення повітряних

зводів, перевірку якості огарку – складає 70 хвилин; на виконання періодичних робіт – 20,42 хвилини.

На виконання супутніх операцій передбачено 19% оперативного часу. Тривалість робочої зміни – 8

годин, час відпочинку складає відповідно до регламенту – 20 хвилин. На основі наведених показників

необхідно встановити штатний норматив обслуговування однієї печі випалення. Скільки апарат-

ників потрібно мати на дільниці сірчанокислотного цеху щозміни, якщо вона має 8 печей марки

ВХЗ?

РІШЕННЯ. Розрахунок штатного нормативу обслуговування печі випалювання здійснимо за

формулою (4.24): ((70+20,42) х (1 + 0,19)) /(480 – 20) = 0,2339 осіб. Отже, при наявності на дільниці

сірчанокислотного цеху 8 печей марки ВХЗ штат обслуговування на зміну повинен скласти 8 х

0,2339 = 1,87 ~ 2 апаратника.

Облікова чисельність промислово-виробничого персоналу на плановий період

(ч

ПВП

) визначається виходячи з базисної чисельності (ч

), планового індексу зміни об-

сягу виробництва

) і відносної економії чисельності, отриманої в результаті факто-

рних розрахунків зростання продуктивності праці

(Е

ПТ

), і розраховується за форму-

лою (4.26):

ПТ

ЧQБПВП

EJчч 

(4.26)

Взагалі, чисельність робітників

(ч

) визначається трьома методами:

1. За нормами часу за формулою (4.27):

ВНЕФ

kТ









(4.27)

де

– планова трудомісткість одиниці визначеного виду продукції, людино-годин;

n – номенклатура виготовлюваної підприємством продукції;

Q – кількість виробів даного виду продукції, натуральних одиниць;

ЕФ

– баланс робочого часу одного працівника (розрахунковий ефективний

фонд робочого часу);

ВН

– очікуваний коефіцієнт виконання норм виробітку в цілому по цеху, підп-

риємству тощо.

2. За штатними робочими місцями за формулою (4.28):

ЕФ

уст

ЕФ

RТ







(4.28)

де

– чисельність робочих місць з обслуговування i-го виду устаткування;

m – кількість наявного на підприємстві устаткування;

уст

ЕФ

– ефективний фонд часу устаткування.

3. За нормами обслуговування за формулою (4.29):

136

ЗМ

ОБСЛ



(4.29)

де

ОБСЛ

– норма обслуговування, тобто кількість агрегатів, обслуговуваних од-

ним працівником;

ЗМ

– кількість робочих змін;

q – кількість наявних робочих місць.

Чисельність основних робітників, зайнятих на ненормованих роботах, а також

додаткових робітників розраховується за нормами обслуговування з урахуванням

змінності робіт.

Чисельність керівників, фахівців і службовців розраховується за кожною викону-

ваною ними функцією методом прямого нормування чи методом кореляційної залеж-

ності. Керівники підприємств при встановленні чисельності управлінського персоналу

можуть скор

истатис

я типовими штатними розкладами, розробленими на науковій ос-

нові за допомогою загальноприйнятих принципів, керуючись прийнятою в цеху орга-

нізаційною структурою управління.

Чисельність молодшого обслуговуючого персоналу визначається на основі

встановлених норм обслуговування. Чисельність стажерів (учнів) визначається від-

повідно до плану підготовки кадрів підприємства. Чисельність охоронної служби ви-

значається в залежності від існуючо

ї т

ериторії, кількості посад, змінності роботи,

кримінальної обстановки тощо.

Чисельність непромислового персоналу не залежить від чисельності промисло-

во-виробничого персоналу і визначається окремо за кожним видом діяльності з ура-

хуванням особливостей інфраструктури (дитячі установи, житлово-комунальне гос-

подарство, підсобне господарство тощо).

Рух (оборот) працівників на підприємст-

ві характеризують такі показники:

коефіцієнт обороту за прийомом

ОП

) – це відношення чисельності всіх при-

йнятих працівників за даний період

(ч

ПР

) до

середньоспискової чисельності працівників

(ч

СП

) за той же період визначається за фор-

мулою (4.30);

коефіцієнт обороту за вибуттям

ОВ

) – це відношення усіх вибулих працівни-

ків

(ч

ВИБ

) до середньоспискової чисельності

працівників

(ч

СП

), яке обчислюється за фор-

мулою (4.31);

СП

ПР

ОП



(4.30)

СП

ВИБ

ОВ

k 

(4.31)

коефіцієнт плинності кадрів (k

ПЛ

) – це відношення вибулих з підприємства

працівників з неповажних причин (з ініціативи працівника, через прогули, порушення

трудової дисципліни тощо)

(ч

ВИБнп

) до середньоспискової чисельності (ч

СП

), який ви-

значається за певний період за формулою (4.32):

4.5. Показники руху

персоналу на підп-

риємстві

137

СП

нп

ВИБ

ПЛ

k 

(4.32)

Для оцінки персоналу підприємства можна використовувати також показники,

що визначають рівень трудової дисципліни за кількістю неявок на роботу; відповід-

ність кваліфікації працівників рівню складності виконуваних робіт; показники, що ха-

рактеризують структуру персоналу підприємства тощо.

Рівень дисципліни (k

) визначає кількість неявок (невиходів на роботу) (t

) до за-

гальної кількості відпрацьованих за визначений період людино-годин

(Т

ЕФ

) і обчис-

люється за формулою (4.33):

ЕФ

k  .

(4.33)

Відповідність кваліфікації працівників рівню складності виконуваних робіт (k

)

визначається як співвідношення середнього тарифного розряду групи працівників

ПР

) і середнього тарифного розряду виконуваних робіт (R

) за формулою (4.34):

ПР

k 

(4.34)

Структура персоналу підприємства представляє собою характеристику пито-

мої ваги кожної з його складової груп

(І

Чі

), відтворену у відсотках до сумарної чисель-

ності всього промислово-виробничого персоналу підприємства

(ч

ПВП

), вона розрахо-

вується за формулою (4.35):

%100

ПВП

Чі



(4.35)

Управління персоналом неодмінно по-

в'язане з розробкою і реалізацією кадрової

політики, основними завданнями якої є:

- задоволення потреби підприємства в

кадрах;

- забезпечення раціонального розпо-

ділу, професійно-кваліфікаційного і посадо-

вого просування кадрів;

- ефективне використання трудового

потенціалу підприємства.

Реалізація цих завдань передбачає виконання багатьох функцій, а саме:

- планування, наймання і розмі

ення робочої сили, включаючи добір, орієнта-

цію, переорієнтацію, перепрофілювання й адаптацію;

- навчання, підготовку і перепідготовку працівників, підвищення кваліфікації;

- оцінку персоналу (проведення атестації працівників, просування по службі й

стимулювання до кар'єрного росту);

- визначення умов наймання, праці та її оплати;

- мотивацію праці і дотримання трудової дисципліни;

- забезпечення формальних і нефор

альних зв'язків, створення сприятливого

психологічного клімату в колективі;

4.6. Кадрова

політика

підприємства

138

- реалізацію соціальних функцій (пільгове харчування на підприємстві, матері-

альна допомога, організація відпочинку тощо);

- контроль за безпекою праці, інші.

Роботу з кадрами на підприємстві здійснюють усі лінійні керівники, а також деякі

функціональні відділи: відділ кадрів, відділ праці і заробітної плати, відділ технічного

навчання, керівники (директор, менеджери).

Підготовка компетентного персоналу,

здатного до про

дуктивної ро

боти в ринкових

умовах, його раціональне структурне розмі-

щення, зміна культури управління підприєм-

ством, врешті-решт, залежать від ефектив-

ності функціонування служб управління пер-

соналом і є запорукою досягнення успіху під-

приємством. Без мотивованих і кваліфікова-

них співробітників жодне підприємство не в

змозі створити ефективно діючі системи мар-

кетингу, фінансів чи б

хгалтерського обліку.

Управління персоналом є особливо важливим у сучасних умовах глобальної

конкуренції і стрімкого науково-технічного прогресу, коли продукти, технології, опера-

ційні методи і навіть організаційні структури застарівають з нечуваною швидкістю, а

знання та навички співробітників підприємства стають головним джерелом його три-

валого розвитку.

Проблемам менеджменту персоналу присвячено праці вітчи

зняних та зару

біж-

них вчених: Т.Ю.Базарова, А.П.Бовтрука, А.Я.Кібанова, А.М.Колот, А.І.Кочеткова,

Є.В.Маслова, М.Х.Мескона, Ф.Хедоурі, В.О.Храмова, Ю.А.Ципкіна, В.І.Шкатулла,

Г.В.Щокіна, інших дослідників. Ринкові перетворення в Україні викликали об'єктивну

необхідність подальшого розвитку теор

ет

ичних і методико-прикладних засад утво-

рення і функціонування дієвих систем управління персоналом з урахуванням особ-

ливостей розвитку промислового виробництва, стану та динаміки вітчизняного ринку

праці.

З точки зору організаційного аспекту діяльності підприємства під управлінням

персоналом слід розуміти комплекс взаємопов'язаних економічних, організаційних

та соціально-психологічних методів, що забезпечують еф

ективність трудово

ї діяль-

ності та надають конкурентоспроможності підприємству. З іншої сторони,

управління

персоналом

– діяльність, найважливішими елементами якої є визначення потреб у

персоналі, способи залучення його до роботи, а також вивільнення, розвиток, конт-

ролінг персоналу та структурування робіт, політика винагород та соціальних послуг,

політика участі в досягненні успіху, управління витратами на персонал та керівництво

співробітниками.

Метою управління персоналом підприємства є підвищення ефективності вироб-

ництва та праці для досягнення максимального прибутку.

Успішне досягнення поставленої мети потребує вирішення таких

завдань:

- забезпечення потреби підприємства в робочій силі відповідної кваліфікації в

необхідній кількості;

- досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною стру-

ктурою виробничого і трудового потенціалу;

- якомога повне та ефективне використання потенціалу робітника;

- забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організо-

ваності, вмотивованості, самодисципліни, вироблення у працівників прагнення до

взаємодії та співро

бітництва;

4.7. Створення ефек-

тивної системи уп-

равління персоналом

на підприємстві

139

- закріплення робітника на підприємстві, формування стабільного колективу;

- забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників відносно до

змісту праці, умов праці, виду занять, можливості професійно-кваліфікаційного і по-

садового просування, кар'єрного росту;

- балансування інтересів підприємства та його працівників, тобто економічної і

соціальної складових ефективності;

- досягнення цілей управління при одночасному скороче

нні вит

рат на робочу

силу.

Ефективність управління персоналом залежить від принципів та методів проце-

су управління. Слід зауважити, що чим більшим є підприємство, чим більше підроз-

ділів і філій воно має, тим більшого значення набуває узгодження загальних принци-

пів здійснення єдиного управління.

Існує три групи основних засобів управління: прямі, опосередковані та кв

азіза-

со

би управління.

До найважливіших

прямих засобів управління персоналом відносяться:

- делегування повноважень і завдань;

- обговорення в колективі, бесіди з підлеглими;

- критика та заохочення;

- службовий нагляд і контроль за результатами праці;

- інформація та комунікація;

- директиви та вказівки.

До

опосередкованих засобів управління персоналом відносяться:

- характеристика посади, тобто опис її мети, завдань, компетенцій і співвідно-

шення з іншими посадами, викладення вимог до працівника;

- оцінка робочого місця;

- оцінка співробітника, тобто оцінка його особистого внеску.

До

квазізасобів управління персоналом відносяться створення неформальних

груп та робочої атмосфери. Причини створення неформальних груп криються у при-

роді людини, її особистих та суб'єктивних уподобаннях, потребах у спілкуванні. Роз-

різняють такі соціологічні та організаційні причини створення неформальних груп:

- соціальна відмінність (робітники – службовці, місцеві жителі – іноземці);

- чітко окреслені централізація та формалізація організаційної структури;

- наявні

сть неформа

льних лідерів на певних рівнях організації;

- брак інформації та виникнення чуток.

Неформальні групи можуть спричиняти як позитивний, так і негативний вплив на

організацію виробництва. Завдання керівництва полягає лише в сприянні розвитку

груп, що позитивно впливають на діяльність підприємства. Робоча атмосфера, пси-

хологічний фон та умови праці робітників вагомо впливають на якіс

ть їх трудов

ої дія-

льності, а відсутність напруження та конфліктів робить працю більш плідною.

Змістовну структуру управління персоналом можна визначити через:

- визначення потреби в персоналі з урахуванням стратегії розвитку підприємс-

тва, обсягу виробництва продукції (надання послуг);

- формування належного чисельного та якісного складу персоналу;

- створення розвиненої системи загальної та професі

йної

підготовки кадрів;

- адаптацію працівників на підприємстві;

- створення ефективної системи оплати та стимулювання праці, системи мате-

ріальної та моральної зацікавленості в результатах праці;

- оцінку діяльності та атестацію кадрів з орієнтацією на заохочення та кар'єрне

просування працівників за результатами праці, а також на їх цінність для підприємства;

- запровадження системи ро

звитку ка

дрів (підготовка та перепідготовка, під-

вищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфі-

каційного росту через планування трудової кар'єри);

140

- здійснення ефективної кадрової політики (взаємозв'язок із зовнішнім та внут-

рішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);

- створення добропорядних міжособистісних відносин між працівниками, а та-

кож між адміністрацією та працівниками;

- забезпечення ефективної діяльності багатофункціональної кардової служби

як органу, відповідального за кількісно-якісну характеристику робочої сили підприєм-

ства та її над

ійну со

ціальну захищеність.

Оцінка потреби підприємства в персоналі носить кількісний та якісний харак-

тер. Визначити необхідну кількість робітників та їх професійно-кваліфікаційний склад

можливо на основі таких економічних показників, як виробнича програма, норми ви-

робітку, заплановане зростання продуктивності праці та структура робіт.

Якісна оцінка потреби в персоналі – найскладніший вид прогнозу, оскільки слі-

дом за аналізом, аналогічним його кількісній оцінці, повинні в

рахо

вуватися ціннісні

орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння персоналу, необ-

хідні підприємству. Особливу складність представляє собою оцінка потреби в управ-

лінському персоналі. В цьому випадку необхідно враховувати, як мінімум, можливості

персоналу визначати раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підп-

риємства і розробляти оптимальні управлінські рішення, що за

безпечують до

сягнен-

ня цих цілей.

При недостатній чисельності персоналу, якщо всі альтернативи найму (понад-

нормова праця, підвищення інтенсивності праці, структурна реорганізація чи викори-

стання нових схем виробництва, тимчасовий найом, залучення спеціалізованих фірм

для виконання деяких видів робіт) вже використані, необхідно раціонально підійти до

залучення

зовнішніх та внутрішніх джерел робочої сили.

До внутрішніх джерел робочої сили

відносяться люди, які працюють на підпри-

ємстві. Методи набору персоналу із внутрішніх джерел дуже різні: внутрішні конкурси,

суміщення професій, ротація тощо. Внутрішні джерела набору використовують в

трьох випадках:

- при бажанні сформувати мінімальну чисельність персоналу;

- при перерозподілі персоналу;

- при переміщенні персоналу, звільненні за власним бажанням людини, яка

знаходилася на певному щаблі пірамі

и.

При ротації, тобто переміщенні керівників, можливі наступні варіанти:

- підвищення (чи пониження) посади з розширенням (чи зменшенням) кола по-

садових обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав та підвищенням (пониженням)

рівня діяльності;

- підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням керівнику

важчих завдань без підвищення посади, але із збільшенням заробітної плати;

- зміна кола завд

ань та обо

в'язків, не обумовлена підвищенням кваліфікації,

але супроводжувана підвищенням посади та збільшенням заробітної плати.

До

зовнішніх джерел робочої сили можна віднести невизначену кількість людей,

здатних працювати на підприємстві, але не працюючих на ньому в даний момент.

Допоміжними інструментами в цих випадках є центри зайнятості, агентства з найму,

кадрові агентства, а також самостійний пошук через засоби масової інформації.

Переваги та недоліки використання внутрішніх і зовнішніх джерел набору пер-

соналу продемонстровані в та

бл.

4.5.

Адаптація персоналу – це пристосування нового робітника до змісту та вимог

праці, соціальної сфери. Розрізняють такі види адаптації:

- професійну (активне освоєння тонкощів, специфіки, необхідних навичок про-

фесії, засобів прийняття рішення в типових ситуаціях);

- психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку;

- соціально-психологічну адаптацію до колективу, керівництва та колег.