Гетьман О.О., Шаповал В.М. Економіка підприємства

Подождите немного. Документ загружается.

101

Комбіновані структури забезпечують такий поділ праці, при якому лінійні ланки

управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні – консульту-

вати, інформувати, організовувати, планувати (табл. 3.5).

Рис. 3.5. Лінійно-функціональний (комбінований) тип

організаційної структури управління

Таблиця 3.5

Переваги та недоліки комбінованих органічних структур управління

Переваги Недоліки

1. Висока компетентність спеціалістів,

які відповідають за здійснення конкрет-

них функцій.

2. Відповідність структури обраній стра-

тегії діяльності підприємства.

3. Поєднання принципу спеціалізації

управління з принципом єдності керів-

ництва.

1. Недостатня гнучкість при вирішенні но-

вих завдань.

2. Ускладнена координація діяльності фун-

кціональних підрозділів з упровадження

нових програм.

3. Ускладнена реалізація внутрішньовиро-

бничих конструкторських і т

ехнологічних

новаці

й без залучення керівників вищої

ланки.

4. Надмірний розвиток вертикальної скла-

дової системи управління.

Дивізіональна організаційна структура управління підприємством

Дивізіональна організаційна структура управління виробництвом заснована

на поглибленому розподілі управлінської праці за поставленими цілями. За такої

структури управління кожний виробничий підрозділ підприємства має власну розга-

лужену структуру, яка забезпечує його автономну діяльність, але стратегічні завдан-

ня управління мають вирішуватися централізовано.

За таких умов можливі такі в

аріанти

групування виробничих підрозділів:

1) продуктовий (за виробленими товарами, наданими послугами);

2) регіональний (за географічним місцем знаходження);

3) споживацький (за рівнем задоволення певної групи споживачів).

в и к о н а в ц і в и к о н а в ц і

ІІІ р і в е н ь

ІІ р і в е н ь

ГЕНЕРАЛЬНИЙ КЕРІВНИК

ЛІНІЙНИЙ

КЕРІВНИК 1

ФУНКЦІОНАЛЬНИЙ

КЕРІВНИК 2

І р і в е н ь

ФУНКЦІОНАЛЬНИЙ

КЕРІВНИК 1

102

Продуктовий тип організаційної структури управління

Продуктовий тип передбачає створення в структурі підприємства самостійних

господарських підрозділів – виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та

збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому пе-

редбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими

видами або групами продуктів і надання їм повноважень управ

ління вир

обничими та

збутовими дочірніми компаніями, розташованими в країні чи за її межами (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Продуктовий тип організаційної структури управління

Виробниче відділення застосовує однакові методи в управлінні вітчизняними та

зарубіжними дочірніми компаніями, які несуть відповідальність за прибутки та є під-

контрольними йому. Координація діяльності вітчизняних і

зарубіжних під

риємств в

межах виробничого відділення здійснюється спеціальним функціональним відділом,

який підтримує тісний контакт з відповідними центральними службами, отримуючи

від них вказівки з питань проведення єдиної політики та координації його діяльності.

Оскільки виробнича дільниця сама виступає центром прибутку, вона здійснює

не лише фінансовий, але й оперативний контроль за діяльністю підконтрольних підп-

ри

мств.

Продуктова організаційна структура поширюється як результат переходу міжна-

родних фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток вироб-

ництва в глобальному масштабі набули першочергового значення.

Продуктовій організаційній структурі віддають перевагу великі широко диверси-

фіковані компанії, хоча в кожній з них ця структура має свої особливості. Ці особли-

вості пояснюються рівне

диверсифікації продукції та характером спеціалізації кож-

ного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє харак-

тер продукції, що виробляється, рівень її технологічної складності та унікальності

(табл. 3.6).

ф у н к ц і о н а л ь н і і

л і н і й н и й к е р і в н и к и

в и к о н а в ц і в и к о н а в ц і в и к о н а в ц і

л і н і й н і к е р і в н и к и

ГЕНЕРАЛЬНИЙ КЕРІВНИК

ЛК 1

Відділ ма

кет

нг

Фінансови

відді

Планово

економічний відділ

идичний відділ

НАЧАЛЬНИК ВИРОБ-

НИЦТВА ПРОДУКТУ А

НАЧАЛЬНИК ВИРОБ-

НИЦТВА ПРОДУКТУ Б

НАЧАЛЬНИК ВИРОБ-

НИЦТВА ПРОДУКТУ В

ЛК

ЛІНІЙНИЙ КЕРІВНИК 3

ФК

ФК 1 ЛК

103

Таблиця 3.6

Переваги та недоліки продуктових організаційних структур управління

Переваги Недоліки

1. Створення дієвих засобів децентралі-

зації влади.

2. Чітка система звітування менеджерів

підрозділів за прибутки (збитки).

3. Здатність швидко реагувати на зміну

умов конкуренції, технології, попиту.

4. Поліпшення координації робіт.

5. Наявність можливостей для підготовки

менеджерів стратегічного рівня.

ублювання функцій на рівні корпорації

і підрозділу.

2. Збільшення витрат на утримання пер-

соналу.

3. Проблематичність встановлення опти-

мального рівня децентралізації.

4. Наявність випадків надмірної конкурен-

ції між підрозділами за ресурси.

Регіональний тип організаційної структури управління підприємством

При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається,

що відповідальність за будь-яку діяльність підприємства на внутрішньому і зовніш-

ньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці під-

розділи за змістом і характером діяльності можуть бути виробничими відділеннями

(центрами прибутку), а також організовуватися в формі доч

ірніх під

приємств (бути

центрами прибутку та центрами відповідальності). В обох випадках регіональні під-

розділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих підпри-

ємств у своєму регіоні за видами продукції. Очолює такий регіональний підрозділ ві-

це-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Регіональний тип організаційної структури

управління

На де

ких підприємствах регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні

функціональних менеджерів в окремих країнах як проміжну ланку між регіональним

підрозділом та місцевою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють

фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також займаються

поточним бюджетуванням і плануванням, дотримуючись вказівок вищого керівництва.

Р Е Г І О Н А Л Ь Н И Й Ш Т А Т

ГЕНЕРАЛЬНИЙ КЕРІВНИК

Відділ ма

кет

нг

Фінансовий відді

Планово

економічний відділ

идичний відділ

Керівник ви-

робництва

Західного

регіону

Керівник ви-

робництва

Південного

регіону

Керівник ви-

робництва

Централь-

ного регіону

Керівник ви-

робництва

Північного

регіону

Керівник ви-

робництва

Східного

регіону

о б л і к і к о н т

о л ь п е

с о н а

104

Для більш тісного взаємозв'язку виробничої діяльності підконтрольних компаній де-

коли призначаються координатори продукту або спеціальні функціональні служби.

Регіональна структура управління використовується підприємствами, які вироб-

ляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і кон-

кретного споживача (табл. 3.7).

Регіональна структура управління діяльністю підприємств зустрічається рідко,

хоча регіональний принцип управління з

овнішньоекономічною діял

ьністю з урахуван-

ням продукту досить поширений.

Таблиця 3.7

Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління

Переваги Недоліки

1. Створення можливостей пристосуван-

ня стратегії до потреб кожного ринку.

2. Перенесення відповідальності за при-

бутки на нижчі рівні управління.

3. Поліпшення функціональної коорди-

нації всередині цільового ринку.

4. Наявність можливостей для підготовки

менеджерів стратегічного рівня.

1. Проблематичність підтримки загально-

го іміджу в умовах достатньої стратегічної

свободи.

2. Збільшення кількості рівнів управління.

3. Можливість дублювання функцій на

стра

егічному і місцевому рівнях.

4. Проблематичність формування єдиної

політики.

5. Труднощі в координації діяльності.

Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управлін-

ня, їх особливості, переваги та недоліки.

Матричний тип організаційної структури управління

Матричний тип організаційної структури – сучасний ефективний тип організацій-

ної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох типів:

лінійної та програмно-цільової.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими

сфера

ми діял

ьності: науково-дослідною, виробничою, збутовою, постачальницькою.

Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організується управлін-

ня програмами (проектами, темами).

Матричний тип структури використовується підприємствами, продукція яких має

відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто компаніями, яким необ-

хідно мати високу маневреність у питаннях виробництва та стратегії.

При матричній структурі управ

іння в процесі визначення горизонтальних зв'яз-

ків необхідні:

- призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсис-

темах відповідно до структури програми;

- призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підроз-

ділі;

- організація спеціальної служби управління програмою.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести

зміни в організаційній структурі: ст

орити в основній компанії спеціальні цільові під-

розділи, які б об'єднували провідних спеціалістів для спільної розробки основних ідей

програми.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з без-

посередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних кері-

вників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зр

облене в ме

жах конкрет-

105

ної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу

(рис. 3.8).

Рис. 3.8. Матричний тип організаційної структури управління

Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу

роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування

підприємства та ускладнювати досягнення його стратегічних цілей. З метою

забезпе-

чення к

ординації робіт в умовах матричної структури центр управління програмами

повинен пов'язувати виконання управлінських процедур окремими підрозділами.

Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціональну організа-

ційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у роз-

витку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових

організаційних форм управління, сп

рямованих на під

несення творчої ініціативи керів-

ників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності ви-

робництва.

Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов'я-

заних з упровадженням найновіших технологічних процесів і більш продуктивного

обладнання, що приводить до змін в організаційній структурі управління підприємст-

вом в цілому. При переході до матрич

них стр

уктур управління найбільший економіч-

ний ефект досягається на крупних підприємствах і багатозаводських промислових

комплексах, які виробляють складну продукцію (табл. 3.8).

Види матричних структур досить різноманітні, що дозволяє обрати найбільш

придатну структуру з урахуванням масштабів й особливостей виробництва.

Конгломератний тип організаційної структури управління

Така структура не є сталою і впорядкованою. У цьому випадк

у ор

ганізація набу-

ває форми, яка найкращим чином вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відді-

ленні підприємства може використовуватися продуктова структура управління, в дру-

гому – функціональна структура, в третьому – матрична тощо.

П Р О Е К Т Н А Г Р У П А 3

П Р О Е К Т Н А Г Р У П А 2

П Р О Е К Т Н А Г Р У П А 1

Тимчасові програмні групи

ГЕНЕРАЛЬНИЙ КЕРІВНИК

Керівник

оект

Планово-еконо-

мічний відділ

Технологічний

відділ

Конструктор-

ський відділ

Інженер-

технолог

Інженер-

конструктор

Маркетолог-

економіст

Бухгалтер-

економіст

Інженер-

економіст

Технік-

технолог

Технолог

Дослідник-

конструктор

Конструктор

Керівник

оект

Керівник

оект













333231

232221

131211

ххх

106

Таблиця 3.8

Переваги та недоліки матричних організаційних структур управління

Переваги Недоліки

1. Достатня увага кожному із стратегічних

пріоритетів.

2. Можливість одночасного впровадження

різних типів стратегічної ініціативи.

3. Створення сприятливих передумов для

прийняття конструктивних і своєчасних

рішень.

4. Заохочення кооперування споріднених

видів діяльності.

5. Висока ефективність діяльності управ-

лінського апарату.

6. Чіткий розподіл функцій управління між

керівниками проектних груп та функціо-

нальних підрозділів.

7. Забезпечення гнучкості та о

перативно-

ст

і управління ресурсами при виконанні

різних програм в межах підприємства.

8. Скорочення строків створення нової

техніки і технології, зменшення вартості

робіт, підвищення якості створюваних те-

хнічних систем.

1. Можливість втрат часу на забезпе-

чення ефективних комунікацій.

2. Труднощі в утриманні балансу між

різними гілками влади.

3. Неможливість оперативного вирі-

шення проблем че

рез необхід

ність до-

сягнення консенсусу між різними

управлінськими світоглядами.

4. Сприяння розвитку організаційної

бюрократії.

5. Непропорційність залучення до тру-

дової діяльності промислово-

виробничого персоналу підприємства

та можливість виникнення конфлікту

інтересів.

Керівництво вищої ланки відповідає за стратегічне планування, вироблення по-

літики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центра-

льну групу оточує ряд підприємств, які, як правило, є незалежними економічними

одиницями. Вони майже повністю автономні відносно оперативних рішень, але під-

порядковуються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очі

ується, що

вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утримуватимуть витрати в

межах, встановлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Порядок

виконання цих обов'язків розглядає керівництво відповідної економічної одиниці. Ке-

рівництво конгломерату дає можливість керівництву кожного підприємства, що вхо-

дить до його складу, обирати структуру управління, яка йому найбільше підходить.

Така стру

ктура управлі

ння надзвичайно популярна серед підприємців в наукомі-

стких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко при-

пиняти виробництво застарілої продукції (табл. 3.9).

Таблиця 3.9

Переваги та недоліки конгломератних організаційних структур управління

Переваги Недоліки

1. Високий рівень децентралізації влади.

2. Можливість швидкої диверсифікації з

мінімальним порушенням існуючих у кон-

гломераті зв'язків.

3. Мінімальна організаційно-економічна

залежність між підприємствами, що вхо-

дять до складу конгломерату.

1. Неможливість дотримання загального

іміджу в умовах достатньої стратегічної

свободи.

2. Зменшення ефективності діяльності

конгломерату через структурну відокрем-

леність підрозділів.

107

Ефективне функціонування організаційних структур управління підприємствами

можливе лише завдяки застосуванню наукових методологічних засад, якими є сис-

тема правил (принципів) формування організаційних структур управління, про які й

піде мова в наступному параграфі.

В попередньому параграфі охарактери-

зовано безліч організаційних структур управ-

ління підприємством, кожна з яких має свої

переваги і недоліки. Отже, на пр

ктиці слід

зважено підходити до вибору будь-якої з них,

застосовуючи найпростіші правила (принципи).

Нижче наведені основні принципи фор-

мування організаційних структур управління.

1. Принцип єдності мети.

2. Принцип первинності функцій і вто-

ринності структури.

3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління, який

полягає в тому, що коло завдань для кожного структур

ного пі

дрозділу повинно бути

чітко орієнтоване на досягнення мети управління в межах конкретної функції.

4. Принцип простоти організаційної структури, який полягає в тому, що чим

простіше та чіткіше побудована структура управління, тим легше персоналу зрозумі-

ти і пристосуватися до певної форми управління та активно брати участь у досягнен-

ні мети підприємства.

5. Принци

п єдинонача

льства, який полягає в тому, що працівник повинен отри-

мувати накази лише від одного начальника. Це необхідна умова єдності дій, коорди-

нації зусиль.

6. Визначення оптимальної норми керованості полягає в тому, що кількість пі-

длеглих, підпорядкованих одному керівнику, повинна бути обмеженою. Норма керо-

ваності визначається характером роботи керівника та його стосунка

ми з пі

длеглими.

Кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях управління та більшою на

нижчих рівнях.

7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і децентра-

лізованих форм управління полягає у тому, що рівень децентралізації повинен ви-

значатися розмірами підприємства, масштабами проектів, однорідністю робіт, філо-

софією керівників стратегічного рівня, функціональною сферою діяльності тощ

о.

8. Принци

п зворотного зв'язку, який передбачає можливість здійснення постій-

ного контролю за результатами функціонування системи та створення умов для її

коригування.

Сформульовані принципи побудови організаційних структур управління взаємо-

пов'язані та взаємообумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спі-

льне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування ор-

ганізаційних структу

управління виробництвом.

Відповідно до ст.64 ГКУ, підприємство

може складатися з виробничих структурних

підрозділів (виробництв, цехів, відділень, ді-

льниць, бригад, лабораторій), а також функ-

ціональних структурних підрозділів апарату

управління (управлінь, відділів, бюро, служб).

Функції, права та обов'язки таких структурних

підрозділів визначаються положеннями про

них, затвердженими статутом підприємства.

3.5. Принципи еф

тивної побудови ор-

ганізаційних струк-

тур управління ви-

обництвом

3.6. Виробнича

структура

підприємства, її

характеристика

108

Підприємство самостійно визначає свою виробничу структуру, встановлює чи-

сельність працівників і штатний розклад. Воно має право створювати філії, предста-

вництва, відділення та інші відокремлені підрозділи, погоджуючи питання про розмі-

щення таких підрозділів підприємства з відповідними органами місцевого самовряду-

вання в установленому законодавством порядку. Такі відокремлені підрозділи не

мають статусу юридичної особи і дію

ть на ос

нові положення про них, затвердженого

підприємством.

Отже, виробнича структура підприємства представляє собою сукупність

керованих ланок (цехів, дільниць, господарств тощо), об'єднаних технологічними чи

кооперованими зв'язками. Вона відображає склад структурних підрозділів виробництва

як суб'єкта управління (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Схематичне зображення виробничої структури підприємства

складі під

приємств ви

діляють основні, забезпечувальні і обслуговуючі цехи та

господарства.

Господарство – адміністративно і організаційно відокремлений структурний під-

розділ підприємства, який виконує комплекс виробничо-управлінських функцій. Розріз-

няють інструментальне, ремонтне, енергетичне, транспортне і складське господарства.

Цех – адміністративно відокремлена (за предметними, технологічними чи функ-

ціональними ознаками) виробнича одиниця (ланка) підприємства. Його основним зав-

нням є виготовлення виробів відповідної якості в обсязі і асортименті, передбаче-

них планом, з дотриманням встановлених техніко-економічних показників.

Основні цехи підприємства беруть участь в різних стадіях виробництва проду-

кції, яка визначає характер спеціалізації підприємства. Вони поділяються на 3 групи:

- заготівельні цехи;

- обробні цехи;

- складальні цехи.

Заготівельні цехи здійснюють попереднє ф

ормоутворення пр

одукції (штампу-

вальні, ливарно-заготівельні, пластмасові операції тощо).

В обробних цехах здійснюється механічна (автоматно-токарний цех), хімічна

(гальванічний цех), термічна, електрична, ультразвукова та інші способи обробки

продукції.

Складальні цехи здійснюють загальну та вузлову збірку продукції.

Забезпечувальні цехи призначені для забезпечення виробничого процесу ін-

струментом, всіма видами енергії і ремонтними ро

ботами. До ни

х відносять інстру-

ментальні, ремонтні, енергетичні господарства, а також експериментальні цехи, які

ВИРОБНИЧА СТРУКТУРА ПІДПРИЄМСТВА

ОБСЛУГОВУЮЧІ

ГОСПОДАРСТВА

ЗАБЕЗПЕЧУВАЛЬНІ

ГОСПОДАРСТВА І ЦЕХИ

ЦЕХИ ОСНОВНОГО

ВИРОБНИЦТВА

Транспортне

господарство

Складське

господарство

Заготівельні

цехи

Основні цехи

Обробні

цехи

Інструментальне

госпо

ство

Ремонтне

госпо

ство

Енергетичне

госпо

ство

Експериментальний

цех

109

беруть участь у підготовці й освоєнні нових видів продукції і підпорядковані відділу

головного конструктора.

Обслуговуючі цехи і господарства надають всім підрозділам підприємства

транспортні, завантажувально-розвантажувальні та складські послуги.

Найменшим структурним підрозділом підприємства є дільниця, яка об'єднує

споріднені робочі місця, пов'язані виробничими, технологічними чи будь-якими інши-

ми ознаками.

На вибір ви

робничої ст

руктури підприємства впливають три основні фактора:

1. Характер продукції та основні технологічні процеси її виготовлення.

2. Обсяг виготовлення продукції.

3. Ступінь спеціалізації підприємства і кооперування його з іншими суб'єктами

підприємницької діяльності.

Характер продукції та основні технологічні процеси її виготовлення визначають

профіль і склад цехів підприємства. Обсяг виготовлення продукції визначає кіль

кіс-

ний скла

д цехів підприємства та їх розміри. Виробнича структура підприємства в зна-

чній мірі залежить від ступеня його спеціалізації і кооперування з іншими підприємст-

вами. В основу організації цехів на підприємствах покладений принцип їхньої спеціа-

лізації за видами виконуваних робіт (технологічна спеціалізація) чи за видами виго-

товлюваної продукції (предметна спеціалізація).

Слід зауважити, що пре

дметний принцип спеціалізації цехів є дещо ефективні-

шим, ніж технологічний, тому що забезпечує такі переваги:

- посилення відповідальності за якість, кількість і час виготовлення продукції;

- значне скорочення тривалості виробничого циклу;

- спрощення оперативного планування і управління цехом;

- встановлення тісних зв'язків між працівниками, які беруть безпосередню

участь у в

иробничих процес

ах, що найбільш повно відповідає бригадній формі орга-

нізації праці.

Структура підприємства і його цехів повинна бути побудована раціонально для

заданих умов виробництва, сприяти прямоточному руху матеріалів, заготівель, дета-

лей та вузлів в межах конкретного цеху та між цехами. Під час організації виробничих

процесів слід менше передбачати виробничих стиків, як і під час орган

зації виробни-

чої структури підприємства, оскільки зайві стики та організаційні зв'язки ускладнюють

процеси планування й управління виробництвом.

При побудові виробничої структури під-

приємства слід дотримуватися наведених

нижче наступних основних принципів.

1. Принцип підпорядкованості приват-

них інтересів інтересам єдиного цілого пе-

редбачає доцільність створення будь-якої

ст

уктури всередині підприємства, якщо вона

буде сприяти підвищенню загальної ефектив-

ності його функціонування на ринку і не супе-

речити стратегічним інтересам.

2. Принцип пропорційності передбачає

чіткі кількісні співвідношення між різними елементами та дільницями виробництва.

3. Принцип концентрації полягає в укрупненні підприємства в цілому, його

окремих підрозділів, у формуванні оптимальної виробничої програми пі

дприємства

ві

дповідно до сформованого на продукцію попиту.

4. Принцип спеціалізації застосовується для виокремлення певних часин техно-

логічного процесу, окремих видів чи типорозмірів продукції, для організації спеціалі-

3.7. Принципи форму-

вання ефективної

виробничої струк-

тури підприємства

110

зованих ліній всередині цехів. Окрім предметної і технологічної спеціалізації викорис-

товуються також функціональна спеціалізація, за допомогою якої формуються окремі

бригади працівників, відділи заводоуправління тощо.

5. Принцип кооперування передбачає чітку систему зв'язків в часі і просторі між

окремими підрозділами підприємства, між окремими змінами в цехах, між бригадами,

між окремими робочими місцями.

6. Принци

п ма

невреності передбачає організаційно та економічно доцільну, а

також технічно виконувану швидку перебудову виробничих процесів в цілому на під-

приємстві чи на окремих його дільницях при виникненні такої необхідності. Саме цей

принцип може забезпечити швидку адаптацію виробничої структури підприємства до

швидко змінюваних ринкових умов господарювання і не призвести до втрати ринко-

вої позиції підприємс

вом.

7. Принцип превентивності (тобто попередження) є наслідком обов'язковості

планування і передбачає необхідність підготовки виробництва (розробку варіантів

нових технологічних рішень, видів нової продукції, нових виробництв). Він обґрунтовує

необхідність моніторингу відхилень в процесі оперативного регулювання виробництва.

8. Принцип керованості передбачає, що кожна дія, кожний елемент виробницт-

ва та кожна ст

руктура повинн

і бути керованими і контрольованими, що узгоджено з

принципом зворотного зв'язку.

Із викладеного вище слід зробити висновок про те, що і виробничу і організаційну

структуру необхідно постійно удосконалювати відповідно до змінюваних ринкових ви-

мог та умов жорсткої конкуренції між вітчизняними й іноземними товаровиробниками.

 ВПРАВИ ДЛЯ РОЗПІЗНАННЯ ТЕРМІНІВ

Розпізнайте, яку економічну категорію характеризують наведені нижче

визначення. Обґрунтуйте свою відповідь.

Зашифрованими економічними категоріями є:

- адаптивні (органічні) організаційні структури управління;

- бюрократичні (механістичні) організаційні структури управління;

- виробнича структура підприємства;

- відповідальність;

- делегування;

- дивізіональна організаційна структура управління;

- контроль;

- ланка управління;

- лінійні п

овноваження;

- ма

тричний тип організаційної структури управління;

- методи управління;

- мотивація;

- організаційна структура управління;

- організація;

- планування;

- повноваження;

- процес управління підприємством;

- рівень управління;

- стиль управління;

- функція управління.

Способи впливу на окремих працівників чи трудові колективи в цілому, не-

обхідні для досягнення пос

тавлених

підприємством цілей