Гетьман О.О., Шаповал В.М. Економіка підприємства

Подождите немного. Документ загружается.

4. Здатність до творчого вирішення проблем зустрічається часто, разом з тим

інтелектуальний потенціал пересічної людини використовується лише частково.

Завдяки цим припущенням демократичний керівник надає перевагу таким меха-

нізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреби в приналежно-

сті, високій меті, автономії і самовираженні, самодостатності. Демократичний керів-

ник уникає нав'язування св

оєї

волі підлеглим.

Підприємства з демократичним стилем управління характеризуються високим

ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті

рішень і користуються широкими повноваженнями при виконанні завдань. Пояснив-

ши загальну мету, керівник дозволяє підлеглим самостійно визначитися зі спектром

детальних завдань. Керівник діє як сполучна ланка, забезпечуючи відповідність цілей

виробничої групи ці

лям пі

дприємства і піклуючись про те, щоб працівники одержува-

ли необхідні ресурси. Він намагається створити ситуацію, у якій люди до деякої міри

самі мотивують себе, тому що їхня робота за своєю природою є винагородою. Він та-

кож сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що саме ним має бути вирішена більша час-

тина проблем без їх схва

ення чи допомоги. Керівник докладає багато зусиль для

створення атмосфери відкритості і довіри з тим, щоб у разі потреби підлеглі мали

можливість звернутися безпосередньо до нього. Щоб домогтися цього, керівник ор-

ганізує двостороннє спілкування, при цьому залишає за собою направляючу функцію.

Як показала практика, обидві теорії є дос

ить достов

ірними, оскільки як прихиль-

ники теорії «X», так і прихильники теорії «Y» досягають значних успіхів у бізнесі.

Дослідження ефективності стилів лідерства було проведено К.Левіном. Він довів

на практиці, що авторитарне керівництво вимагало виконання більшого обсягу робіт,

ніж демократичне. Однак недоліком цього стилю була низька мотивація, менша ори-

гінальність, менша дружелюбність у гру

ах, відсутність групового мислення, агресив-

ність відносно як до керівника, так і до інших членів групи, і разом з тим – залежна і

покірна поведінка.

Пізніші дослідження не підтвердили висновки про те, що автократичне керівниц-

тво забезпечує більш високу продуктивність, ніж демократичне. Проте, дослідження

К.Левіна створило підґрунтя для пошуків такого стилю пов

дінки, який може привести

до високої продуктивності праці і високого ступеня задоволеності (табл. 3.1).

Модель Р.Лайкерта

Р.Лайкерт розробив альтернативну систему, порівнюючи групи з високою про-

дуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю в різних організаціях. Він вважав,

що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму

за теор

ями «Х» і «Y» Д.МакГрегора класифікувалися керівники груп з високою і низь-

кою продуктивністю як керівники, зосереджені на роботі, та керівники, зосереджені на

людині.

Керівник, зосереджений на роботі, насамперед піклується про проектування

завдання і розробку системи винагород для підвищення продуктивності праці. Цей

підхід заснований на прагненні керівника змусити підлеглих працюва

ти та

к, щоб до-

сягти максимальної продуктивності. Менеджери, що підтримують подібний стиль по-

ведінки, вимагають суворого підпорядкування робочим розпорядкам, чіткого вико-

нання поставлених завдань. Вони найчастіше автократичні у своїх рішеннях, вище за

все ставлять правила, інструкції, процедури.

Всупереч цьому, найпершою турботою керівника, зосередженого на людині, є

підлеглі. Він зосереджує увагу на п

ідвищенні проду

ктивності праці шляхом поліпшен-

ня людських відносин: робить акцент на взаємодопомозі, дозволяє працівникам мак-

симально брати участь у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки. Він активно ці-

кавиться нестатками підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їхнє

професійний зростання. При такому підході керівник приділяє особливої уваги взає-

минам з підлеглими, підтримує атмосферу довіри. Колективи, очолювані таким керів-

ником, відрізняються згуртованістю і гармонійністю.

Таблиця 3.1

Стилі управління

Стиль

управління

Авторитарний Демократичний Ліберальний

Природа

стилю

1. Зосередження

влади і усієї відпові-

дальності в руках

лідера.

2. Особисте вста-

новлення цілей і ви-

бір засобів їх досяг-

нення.

3. Вертикальна по-

будова комунікацій-

них потоків.

1. Делегування повно-

важень з утриманням

ключових позицій лі-

дера.

2. Прийняття рішень,

розділене за рівнями

на основі участі.

3. Активне здійснення

комунікацій

в обох на-

прямках.

1. Зняття лі

де

ром від-

повідальності і зре-

чення на користь ви-

конавців.

2. Надання групі мо-

жливості самовряду-

вання в бажаному

режимі.

3. Горизонтальна по-

будова комунікацій-

них потоків.

Сильні

сторони

Надання переваги

терміновості і поряд-

ку, передбачуваність

результату.

Посилення особистої

відповідальності за на-

слідки роботи через

участь в управлінні.

Максимальне обме-

ження втручання в

управління лідера.

Слабкі

сторони

Стримування індиві-

дуальної ініціативи.

Втрата часу на розроб-

ку і прийняття управ-

лінських рішень.

Втрата напрямку руху

і зменшення швидко-

сті прийняття рішень

без втручання лідера.

Р.Лайкерт зробив висновок, що стиль управління незмінно буде орієнтованим

або на роботу, або на людину. Не зустрілося жодного керівника, який би сполучав ці

полярні якості. Практичні дослідження також показали, що стиль керівництва, зосе-

реджений на людині, майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності пра-

ці. Як продовження своїх досліджень, Р.Ла

йкерт запропо

нував чотири базових сис-

теми стилю лідерства:

- експлуатаційно-авторитарна;

- прихильно-авторитарна;

- консультативно-демократична;

- заснована на участі.

Керівників, віднесених до експлуатаційно-авторитарної системи, Р.Лайкерт опи-

сує як автократів. Керівники, віднесені до прихильно-авторитарної системи, можуть

підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим,

хоча й обмежено, бра

ти участь у прий

нятті рішень. Мотивація створюється за допо-

могою винагороди, а в деяких випадках – за допомогою покарання. Керівники, відне-

сені до консультативно-демократичної системи, виявляють значну, але не досить по-

вну довіру до підлеглих. Важливі рішення приймаються керівником, але багато конк-

ретних рішень приймаються підлеглими. Керівники системи, заснованої на участі в

лідерстві, до

пуска

ють групові рішення й активну участь працівників у прийнятті рі-

шень. На думку Р.Лайкерта, вона є найдійовішою, оскільки керівники цілком довіря-

ють підлеглим. Між керівником і підлеглими встановлюються довірчі взаємини. При-

йняття рішень є децентралізованим, а спілкування – двостороннім і нетрадиційним.

Управлінська схема Блейка і Моутона відображає 5 основних стилів управ-

ління, які представлені на рис. 3.2.

Вертикальна вісь цієї схеми відображає «турботу про людину» за шкалою від 1

до 9. Горизонтальна вісь відображає «турботу про виробництво» також за шкалою

від 1 до 9. Стиль управління визначається обома цими критеріями. Зважаючи на таке

ранжирування, можливим для здійснення є 81 (9 х 9)

варіант застосування стилю

управління. Безумовно, не можна чітко розмежувати стилі управління за наведеним

підходом, тому Блейк і Моутон описали п'ять найбільш характерних позицій матриці:

Рис. 3.2. Модель управління Блейка-Моутона

[1,1] – страх перед бідністю (примітивне управління). Керівник докладає

мінімальних зусиль, щоб домогтися належної якості виконання

робіт і ти

м са

мим уни-

кнути звільнення. Ця позиція характеризує тип байдужого до підлеглих і процесу ви-

робництва керівника. Вважається, що керівник завжди може звернутися за допомо-

гою до стороннього експерта-фахівця. Такий спосіб керівництва допомагає уникнути

конфліктів, безладу, створює сприятливі умови для роботи самого керівника. Крім то-

го, він розширює ді

апазон нов

их ідей, втілюваних у виробництво. Зазвичай, керівник

не є лідером, а просто обіймає відповідну посаду. Така позиція є нестабільною, тому

найменші труднощі змушують переглядати стиль управління чи вимагають заміни

самого керівника.

[1,9] – будинок відпочинку (соціальне управління). Керівник зосереджує ува-

гу на розвитку доброзичливих людських взаємин, але мало піклується про ефектив-

ність вико

нання виробничи

х завдань. Ця позиція характеризує керівників, що приді-

9 8 7 6 5 4 3 2 1

ТУРБОТА ПРО ВИРОБНИЧИЙ ПРОЦЕС

ТУРБОТА ПРО ЛЮДЕЙ

висока

висока низька

низька

СОЦІАЛЬНЕ УПРАВЛІННЯ

(особлива увага до потреб лю-

дини, дружня атмосфера в коле-

ктиві, чітко регламентований

темп роботи)

[1,9]

КОМАНДНЕ УПРАВЛІННЯ

(виконання роботи забезпечено

зусиллями колективу, висока

продуктивність праці та розвине-

на система заохочення)

ВТОРИТАРНЕ УПРАВЛІННЯ

(ефективність виробництва ви-

ступає результатом жорсткого

управління і обмеження прав ро-

бітників)

ПРИМІТИВНЕ УПРАВЛІННЯ

(мінімум зусиль докладається для

налагодження ефективного ви-

робництва і турботи про людей)

[9,1]

ВИРОБНИЧО-СОЦІАЛЬНЕ

УПРАВЛІННЯ

(успіх виробництва забезпечується ефек-

тивним сполученням турботи про людей

та наполегливими методами управління)

[1,1]

[9,9]

[5,5]

ляють особливої уваги потребам своїх підлеглих. За цією концепцією запорукою успі-

ху є підтримка атмосфери довіри і взаєморозуміння в колективі. Такий керівник, як

правило, користується прихильністю підлеглих. Плинність кадрів на підприємствах з

таким стилем управління дуже низка, а рівень задоволення працею, навпаки, достат-

ньо високий. Недолік цього методу управління полягає в то

му, що за

йва довірливість

до підлеглих часто призводить до прийняття незважених рішень, за рахунок чого

страждає виробництво. Підлеглі часто зловживають наданою довірою, нерідко праг-

нучи замінити собою доброзичливого лідера.

[9,1] – авторитет підпорядкування (авторитарне управління). Керівник

піклується про ефективність виконуваної роботи, але не приділяє належної уваги

проблемам підлеглих. Ця позиція характерна для ке

рівників, які за основ

у управління

приймають турботу про виробництво і практично не зважають на соціальний добро-

бут працівників. Вони вважають, що надмірне піклування про соціальні статки праців-

ників веде до посередніх результатів, тому не допускають підлеглих до участі в при-

йнятті управлінських рішень. Позитивними рисами такої концепції є високий рівень

дповідальності, працездатності, організаторський талант, інтелект керівників. Між

тим, керівник і його підлеглі постійно утримують дистанцію, завдяки чому відсутній

прямий зв'язок і взаєморозуміння, а зберігається лише задовільний рівень групової

дисципліни.

[5,5] – організація (виробничо-соціальне управління). Керівник досягає при-

йнятної якості виконання виробничих завдань, знаходячи баланс ефективності і

сприятливого для виробництва настрою пра

івників. Такий керівник вміло сполучає

турботу про людей з турботою про виробництво, вважає компромісними у всіх випад-

ках – кращі для підприємства рішення, які повинні прийматися керівником, але обо-

в'язково обговорюватися з підлеглими. Позитивними рисами такої концепції є ста-

лість, зацікавленість в успіху діяльності, нестандартність мислення, прогресивні пог-

ляди. Однак, на жа

ль, про

гресивність поглядів майже не поширюється на стиль

управління, що не сприяє розвитку виробництва. Конкурентоспроможність підприєм-

ства з таким стилем управління іноді залишає очікувати на краще, як, утім, і деякі

сторони внутрішнього життя колективу.

[9,9] – команда (командне управління). Завдяки значній увазі до підлеглих і

підвищення ефективності виробництва, керівник прагне до то

го, що підлег

лі свідомо

залучаються до досягнення цільової мети підприємства, що забезпечує належний

робочий настрій працівників і їх високу продуктивність. Така концепція характеризує

тип керівника, що однаково дбайливо відноситься як до людей, так і до очолюваного

ним виробництва. На відміну від попередньої концепції, керівник прагне докласти ма-

ксимум зусиль як у сфері соці

альн

ої політики, так і в самому виробництві. Причому

найкращим способом зростання продуктивності праці і підвищення якості виготовлю-

ваної продукції він вважає активне залучення підлеглих у процес прийняття рішень.

Це дозволяє підвищити задоволеність працею всіх працюючих і врахувати найменші

нюанси, що впливають на ефективність процесу виробництва.

Блэйк і Моутон виходили з тог

, що найефективнішим стилем управління була

остання концепція, тому що такий керівник сполучає високий ступінь уваги до своїх

підлеглих і продуктивності. Вони також вказували, що є безліч видів діяльності, де

важко чітко й однозначно виявити стиль управління, але вважали, що професійна пі-

дготовка і свідоме відношення до цілей дозволяє всім керів

икам наближатися до

командного стилю, тим самим, підвищуючи ефективність своєї роботи.

Трьохосьова таблиця Реддіна

Альтернативним підходом до рішення завдання ефективного управління є трьо-

хосьова таблиця Реддіна, що розширює сітку Блэйка і Моутона за рахунок урахуван-

ня додаткового фактора – ефективності. Реддін виділяє вісім стилів управління, ви-

ходячи з комбінації трьох факторів:

- орієнтація на завдання – ступінь, до якого керівник спрямовує власні зусилля

і зусилля своїх підлеглих на досягнення цілей, характеризується спланованістю, ор-

ганізацією і контролем;

- орієнтація на відносини – ступінь, до якого керівник має персональні відно-

сини по робо

ті, ха

рактеризується довірою, повагою до ідей підлеглих і їхніх потреб;

- ефективність – ступінь, при якому керівник виконує всі вимоги, які ставлять-

ся до даної посади.

Розглянемо більш детально виділені Реддіним вісім стилів управління:

1. Адміністратор – керівник, орієнтований на рішення істотних завдань і висо-

кий рівень взаємин з урахуванням всіх можливостей прийняття ефективних рішень.

2. Уг

од

овець – керівник, що застосовує високий ступінь орієнтації на поставлені

завдання і на відносини у вирішуваній ситуації. Він нерішучий у прийнятті відповіда-

льних рішень, підвладний обставинам і різним факторам тиску, робить вибір на ко-

ристь мінімізації існуючого тиску порівняно з максимізацією ефективності виробницт-

ва в перспективі.

3. Доброзичливий автократ – керівник, яки

й ма

є високий ступінь орієнтації на

виробничі завдання і низький ступінь орієнтації на відносини у відповідній ситуації.

Це людина, яка добре знає свою справу в прийнятті рішень, не викликаючи у підлег-

лих образи.

4. Автократ – керівник, який має високий ступінь орієнтації на поставлені за-

вдання і низький ступінь орієнтації на відносини в ситуації, як

а за

перечує такий під-

хід. Це людина, не впевнена в інших, яка опікується тільки станом поточних справ.

5. Прогресист – керівник, який має високий ступінь орієнтації на відносини і ни-

зький ступінь орієнтації на завдання у відповідній ситуації. Це людина, що має повну

довіру до людей і в першу чергу заклопотана їхні

м розвитком як особистостей.

6. Місіонер – керівник, який має високий ступінь орієнтації на відносини і низь-

кий ступінь орієнтації на завдання в ситуації, яка заперечує такий підхід. Це людина,

головним чином зацікавлена у суспільній гармонії.

7. Бюрократ – керівник, який має низький ступінь орієнтації на завдання і на від-

носини у відповідній си

туа

ції. Це людина, у першу чергу зацікавлена у правилах і про-

цедурах як таких і здатна у такий спосіб контролювати ситуацію для власної вигоди.

8. Дезертир – керівник, яка має низький ступінь орієнтації на завдання і на від-

носини в ситуації, яка заперечує такий підхід. Зазвичай це пасивна людина.

Згідно з останніми здо

утками теорії та

практики управління організаційна структура

підприємства повинна забезпечити реаліза-

цію стратегії його діяльності. Оскільки стра-

тегії мають тенденцію змінюватися в часі, то

виникає потреба у відповідних коригуваннях

організаційних структур.

Категорія «структура» відображає бу-

дову та внутрішню форму системи. Зв'язок

елементів у структурі підпорядкований діа-

лектиці взаємовідношення частини і ціло

го.

Наявність ст

руктури – невід'ємний атрибут всіх реально існуючих систем, бо са-

ме структура надає їм цілісності. Структура передбачає відносно стійкі зв'язки, існую-

чі між елементами організації, і сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно

системи структура є показником її організованості.

3.4. Організаційні

структури управ-

ління підприємст-

вами, їх види і де-

тальна характери-

стика

Організаційна структура представляє собою конструкцію підприємства з

формальним чи неформальним вираженням, на основі якої здійснюється управління

ним. Вона охоплює канали влади і комунікації між різними адміністративними служ-

бами та працівниками, а також потік інформації, яка передається цими каналами.

Організаційна структура управління відображає організаційний бік відносин

управління і забезпечує єдність рівнів і ла

нок

управління у їх взаємозв'язку.

Ланка управління – відокремлений орган (працівник), наділений управлінськими

функціями, правами їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій

та використання прав.

Рівень управління – сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії. Рівні

управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу

управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим.

Основними елеме

тами організаційної структури управління є:

- склад та структура функцій управління;

- кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

- професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

- склад самостійних структурних підрозділів;

- кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

- порядок інформаційних зв'язків.

Отже, чим досконалішою є організаційна структура управління, тим еф

ективні-

ший вплив управл

іння на процес виробництва (надання послуг). Для цього організа-

ційна структура повинна відповідати певним вимогам, тобто бути:

1) адаптивною (здатною пристосуватися до змін зовнішнього середовища);

2) гнучкою, динамічною (здатною миттєво реагувати на зміну попиту, вдоскона-

лення технології виробництва, появу інновацій);

3) адекватною (відповідною параметрам керованої системи);

4) спеціалізованою (функціонально замкненою у ст

уктурних підрозділах з об-

меженням та конкретизацією сфери діяльності кожної керівної ланки);

5) оптимальною (з дотриманням раціональних зв'язків між рівнями та ланками

управління);

6) оперативною (здатною запобігти невідворотним змінам керованої системи за

час прийняття рішення);

7) надійною (здатною гарантувати достовірність передачі інформації);

8) економічною (з відповідністю адміністративних вит

рат вимо

гам підприємства);

9) простою (легкою для розуміння персоналу та пристосування до обраної фо-

рми управління й участі у досягненні мети організації).

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів,

яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є регульовані і нерегу-

льовані, а також такі, що справляють безпо

сере

дній чи опосередкований вплив.

До найбільш вагомих факторів належать:

- розміри підприємства (середнє, мале, крупне);

- виробничий профіль (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або

широкої номенклатури виробів різних галузей);

- характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (продукція

видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво);

- сфера інтересів (орієнтація на мі

сцевий, наці

ональний чи зовнішній ринок);

- масштаби зовнішньоекономічної діяльності і форми її здійснення (наявність

дочірніх підприємств за кордоном, в тому числі виробничих, збутових тощо);

- характер об'єднання (концерн, фінансово-промислова група тощо).

До факторів впливу на вибір управлінських рішень відносять:

- співвідношення лінійної, функціональної та інших форм організації управління

виробництвом;

- співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління;

- рівень спеціалізації управлінських робіт;

- філософія вищого керівництва;

- залежність між кількістю підлеглих і можливостями контролю їх дій (норма ке-

рованості);

- поєднання спеціалізації процесів управління з концентрацією однорідних

управлінських робіт;

- рівень механізації та автоматизації управлінських робіт;

- кваліфікація працівників та ефективність їх праці;

- рівень ві

дповідності структури апар

ату управління ієрархічній структурі виро-

бництва.

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління ви-

робництвом:

1. Бюрократичні структури.

2. Адаптивні структури.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються

високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд,

наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, добором кадрів за ділови-

ми та професійними як

остя

ми.

Концепція бюрократії була сформульована німецьким соціологом М.Вебером на

початку XX ст. і в ідеалі є однією з найкорисніших ідей в історії людства (табл. 3.2).

Теорія М.Вебера не охоплювала опису конкретних організацій і розглядала бюрокра-

тію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації. Біль-

шість сучасних організацій є варіантами бюрокр

тії. Причина такого тривалого та

широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх ха-

рактеристики відповідають більшості промислових підприємств, організацій сфери

послуг, усіх видів державних установ (об'єктивність прийняття рішень, просування

працівників на основі їх компетентності, концепція соціальної рівності тощо).

Таблиця 3.2

Характеристики раціональної бюрократії

Зміст окремих характеристик

1. Чіткий розподіл праці, що приводить до появи висококваліфікованих спеціалістів

на кожній посаді.

2. Ієрархічність управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищим і

підпорядковується йому.

3. Наявність системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує

однорідність виконання обов'язків.

4. Об'єктивізм, з яким офіційні особи виконують посадові обов'язки.

5. Найом на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог.

Термін «бюрократія» часто асоціюється з канцелярською тяганиною, безплід-

ною діяльністю, яка, зазвичай зустрічається у повсякденному житті. Однак першоп-

ричиною всіх цих негараздів є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил

роботи та цілей організації, звичайні труднощі, пов'язані з розміром організації, пове-

дінкою працівників. Поряд з тим, є цілий ря

д наук

ових праць, у яких бюрократичні

структури критикуються за їх несприятливість до впровадження нововведень і відсут-

ність достатньої мотивації персоналу.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впрова-

джуються з метою забезпечення можливостей швидкого реагування на зміни зовніш-

нього середовища та впровадження нової наукомісткої технології.

Починаючи з 60-х років деякі організації зіткнулися з ситуацією, коли зовнішні

умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а

технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управ-

ління почали переважати над їх позитивними рисами. Тому організації почали розро-

бляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, за

сновані на

ці

лях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основу бюрок-

ратичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати

більш ефективними, ніж бюрократичні.

Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реаль-

них організацій знаходяться між ними і мають ознаки бюрократичних та адаптивних

структур у різни

співвідношеннях. Крім того, різним підрозділам в одній організації

зазвичай властиві різні структури. Так, наприклад, керівництво крупної організації ви-

користовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних

– адаптивні.

Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість варіантів побудови

бюрократичних організаційних структур управління. Далі наведено найбільш відомі

та часто в

икористовувані типи б

юрократичних організаційних структур.

Лінійний тип організаційної структури управління підприємством

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними

формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього ком-

плексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Сутність лінійного управління полягає в тому, що очолює коже

н ви

робничий під-

розділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник під-

розділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою

чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тіль-

ки свого безпосереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати

розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реа

лізу-

єтьс

я принцип єдиноначальності керівництва). Окремі спеціалісти допомагають ліній-

ному керівнику збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяль-

ність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'є-

кту не надають.

Така схема підпорядкування і звітності є основою лінійного управління. При

цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають лан

кам ви

робництва, між

якими встановлюються прості та чіткі взаємозв'язки (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Лінійний тип організаційної структури управління

ГЕНЕРАЛЬНИЙ КЕРІВНИК

ЛІНІЙНИЙ КЕР

ВНИК 1 ЛІНІЙНИЙ КЕРІВНИК 2

ІІ р і в е н ь

ІІІ р і в е н ь

І р і в е н ь

в и к о н а в ц і в и к о н а в ц і

У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко,

як правило, малими та середніми підприємствами, які здійснюють нескладне вироб-

ництво (виготовляють однорідну продукцію) при відсутності широких зв'язків у коопе-

рації. Переваги та недоліки даної структури управління представлені в табл. 3.3.

Таблиця 3.3

Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління

Переваги Недоліки

1. Встановлення чітких і простих зв'язків

між підрозділами.

2. Єдність і чіткість розпоряджень.

3. Узгодженість дій виконавців.

4. Підвищення відповідальності керівни-

ка за результати діяльності очолюваного

підрозділу.

5. Оперативність у прийнятті рішень.

6. Отримання виконавцями пов'язаних

між собою розпоряджень і завдань, за-

безпечених ресурсами.

7. Особиста відповідальність керівника

за кінцеві результати діяльності свого

під

озділу.

1. Високі вимоги до керівника, який по-

винен мати різнобічні знання і досвід з

усіх функцій управління та сфер діяль-

ності, що, в свою чергу, обмежує його

можливості щодо ефективного управ-

ління організацією.

2. Перевантаження інформацією, вели-

кий потік документації, безліч контактів з

підлеглими, вищими та суміжними орга-

нізаціями.

3. Відсутність сп

еці

алістів з окремих

функцій управління.

4. Невідповідність зростаючим вимогам

сучасного виробництва.

Функціональний тип організаційної структури управління підприємством

Для сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виробниц-

тва та управління, а реалізація управлінських функцій розподіляється між керівника-

ми та органами, які передають нижчим рівням управління обов'язкові для них за-

вдання. Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до функціона-

льної структури управління.

При таком

у управ

лінні передбачається, що кожний орган управління (або вико-

навець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функ-

цій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'яз-

ковим для виробничих підрозділів (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Функціональний тип організаційної структури управління

ІІІ рівень

ІІ рівень

ГЕНЕРАЛЬНИЙ КЕРІВНИК

ФУНК

ІОНАЛЬНИЙ КЕРІВНИК 1

І рівень

в и к о н а в ц і в и к о н а в ц і

ФУНК

ІОНАЛЬНИЙ КЕР

ВНИК

100

Функціональна організація співіснує поряд з лінійною, що створює подвійне під-

порядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати фун-

кції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх за окремими ланками (табл. 3.4).

Таблиця 3.4

Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління

Переваги Недоліки

1. Висока компетентність спеціалістів,

які відповідають за здійснення конкрет-

них функцій.

2. Розширення можливостей лінійних

керівників у питаннях стратегічного

управління виробництвом шляхом на-

дання ряду функцій спеціалізованим

ланкам.

3. Можливість централізованого контро-

лю стратегічних результатів.

4. Відповідність структури обраній стра-

тегії.

5. Більш ефективне управління підроз-

ділами з повторюваними завданнями.

6. Висока адаптивність до вимог зовніш-

нього серед

вища.

1. Труднощі у підтримці постійних взає-

мозв'язків між різними функціональними

службами.

2. Відсутність взаєморозуміння та єдно-

сті дій між працівниками функціональних

служб різних виробничих дільниць підп-

риємства.

3. Зменшення рівня відповідальності

виконавців за роботу через подвійне

підпорядкування.

4. Порушення принципу єдиноначально-

сті.

5. Виникнення проблеми функціональ-

ної координації, мо

жливість вин

икнення

суперництва, конфліктів.

6. Формування вузької точки зору мене-

джменту та вироблення дрібних, частко-

вих рішень.

7. Перенесення відповідальності за

прибуток на вищі рівні управління.

8. Наявність випадків неправильного

визначення пріоритетів організації фун-

кціональними спеціалістами.

Лінійно-функціональний тип організаційної структури управління підп-

риємством

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури повинен

усувати недоліки окремого лінійного та функціонального типів структур управління,

зокрема таких: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на

виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий ад-

міністративний вплив на виконавців. Передбачається, що п

ершому (лі

нійному) керів-

нику в опрацюванні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, пла-

нів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів

(відділів, груп, бюро).

Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської ді-

яльності та структури управління підприємством. При лінійно-функціональній струк-

турі управління має переваги лінійна організація, ал

е чи

м вищий рівень управління,

тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління діль-

ницею його роль незначна, то в масштабах управління підприємством роль функціо-

нальних органів зростає. Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку

виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з керівництвом проце-

сом виробництва, звільняють лінійних керівників ві

д пл

анування, фінансових розра-

хунків тощо (рис. 3.5).