Дьячкова Е.В., Зазыкин В.Г. Психологические особенности антикризисного PR-управления

Подождите немного. Документ загружается.

Практика показывает, что отечественные организации и предпри-

ятия, находящиеся в системном кризисе, чаще всего сталкиваются не

только с проблемами технологического или финансового характера, но и

с таким отмеченным несоответствием, которое порождает внутренние

«кризисогенные» проблемы в сфере управления персоналом, такие как:

• чрезмерная жесткость и иерархичность организационных струк-

тур;

• монополизация информации, полномочий и ответственности в

рамках руководства предприятия;

• отсутствие четкого, рационального распределения функций ме-

жду подразделениями, дублирование работ;

• отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведе-

ния;

• превалирование групповой сплоченности работников над внут-

риорганизационной;

• наличие противостояния между руководящим персоналом и ря-

довыми работниками;

• низкая трудовая дисциплина;

• ориентация управления на внешний контроль за трудовым пове-

дением и исполнением трудовых функций;

• избыточная численность персонала и аппарата управления, не-

соответствие его квалификационной структуры потребностям предпри-

ятия;

• низкая производительность и т.п.

Данные причины, обусловленные доминированием технократиче-

ского подхода, связаны в первую очередь с низким уровнем психологи-

ческой компетентности руководителей, недостаточным учетом психоло-

гических аспектов взаимодействия с персоналом. Поэтому первым ша-

гом в повышении общего уровня психологической компетентности ру-

ководителей в условиях антикризисного управления является устране-

ние данных общих негативных факторов.

Практика свидетельствует, что это целесообразно осуществлять в

рамках совершенствования системы управления персоналом как одного

из направлений антикризисной стратегии предприятия, проявляющегося

в так называемой антикризисной программе.

Такая программа в соответствии с положениями психологической

составляющей антикризисного управления должна предусматривать пе-

реориентацию руководителей и менеджеров на принципиально новые

цели и методы работы с персоналом. К ним относятся:

• ориентация на наиболее полное использование имеющегося на

предприятии кадрового потенциала;

• уменьшение иерархических уровней управления, упрощение ор-

ганизационных структур за счет децентрализации полномочий и ответст-

венности в масштабах предприятий, создания эффективных внутриорга-

низационных коммуникаций;

• разработка объективных критериев оценки результативности

деятельности в усложненных условиях, что позволяет ориентировать

персонал на достижение организационных целей, а не на локальные

(групповые, индивидуальные) цели и интересы (отсутствие таких крите-

риев в настоящее время препятствует сплочению персонала, провоциру-

ет несогласованность и даже конфронтацию в работе различных подраз-

делений);

• совершенствование стимулирования работников с учетом рабо-

ты в усложненных условиях, переход к предельно гибким формам, ори-

ентирующим работника на эффективный труд не только на его рабочем

месте, но и на достижение конечных целей деятельности подразделения

и предприятия в целом;

• создание эффективной системы совершенствования кадрового

потенциала предприятия на основе программ развития персонала;

• формирование корпоративной культуры у руководства и персо-

нала предприятия, обеспечивающей высокую сплоченность и отноше-

ния, основанные на взаимном доверии.

Антикризисная программа должна предусматривать и психологи-

ческое воздействие на персонал: агитация (формирование ответственно-

сти),

интеграция (формирование корпоративных отношений), видение

личной перспективы.

Второе направление оптимизации связано с развитием отдельных

компонентов (когнитивных, регулятивных и личностно-

профессиональных), входящих в основные подструктуры психологиче-

ской компетентности. По своему содержанию оно является развитием

личностно-профессиональным

В психолого-акмеологических исследованиях разработаны обоб-

щенные алгоритмы такого развития, которые могут стать основой разви-

тия психологической компетентности руководителей, осуществляющих

антикризисное управление. Данный обобщенный алгоритм включает по-

следовательное достижение трех уровней развития различных видов

компетентности и характеристик профессионализма. На первом уровне

осуществляется накопление и осмысление полученных управленческих и

психологических знаний; на втором - формирование соответствующих

умений и навыков управленческой деятельности, имеющей психологиче-

ское содержание; на третьем - рефлексия собственной деятельности,

уровня знаний и личностно-профессиональных качеств.

Особенно хотелось бы

отметить

развитие

лидерских качеств руководителя

в силу

доминирования стихийных

форм

поведения

значительной части персонала

кризисных

ситуациях.

Началом такого развития является

психологическая

диагно-

стика лидерского потенциала руководителя по базовым потенциалам личности

Деркач А.А., Зазыкин В.Г. Акмеология. - СПб.: ПИТЕР,

2003.

(биологическому,

способностей, характера, опыта и направленности} . Развитие

осуществляется индивидуально

зависимости от

уровня и содержания

потенциала,

возможности

компенсации

ограничений по общей алгоритмической схеме с помо-

щью психологических

акмеологических технологий

Третье направление развития психологической компетентности

руководителей в ситуациях антикризисного управления связано с повы-

шением психологической устойчивости руководителей и психологиче-

ской готовности к деятельности в условиях кризиса. Психологическая

готовность к антикризисному управлению состоит из четырех компонен-

тов,

которые связаны с подсистемами профессионализма личности и дея-

тельности. Важно отметить, что главная составляющая психологической

готовности - готовность к экстренным действиям, может быть развита с

помощью соответствующих инструментальных методов . При этом

формируется как сам навык готовности к экстренным действиям - опера-

тивным и адекватным реакциям на возникающие экстремальные ситуа-

ции, так и повышается уровень психологической саморегуляции.

В настоящее время данная методика усовершенствована, ее развивающие

возможности стали значительно

шире

, поэтому она может быть использована в

качестве

методического и

технического инструментария

акмеологических

тренин-

гов,

наряду с другими методами и

технологиями.

Данные методы позволяют ре-

шать и другую задачу - повышать

психологическую

устойчивость руководителей к

действию экстремальных

факторов кризисных

ситуаций.

Другие пути повышения

психологической готовности

деятельности

в условиях

антикризисного

управления

обладают

свойством универсальности

и могут также служить методической ос-

новой психологических

акмеологических

тренингов.

Четвертым направлением развития психологической компетентно-

сти в антикризисном управлении организацией является развитие само-

эффективности и организаторских качеств и умений, позволяющих

Ходаева Е.П. Психолого-акмеологические модели лидерского потенциала политика. - М.: Альба-

ТП.2002

Ситников А.П. Акмеологический тренинг: теория, методология, психотехнологии. - М.: ТШБ, 1996;

Гусева А.С., Деркач А.А. Оптимизация государственно-технологического развития государственных

служащих: теория, методология, практика. - M.: МПАКЦ, 1997.

Забродин Ю.М , Зазыкин В.Г., Саакян Э.Д. Деятельность оператора в монотонных условиях. - Ере-

ван:

Луис. 1985.

Нерсесян Л. С. Психологические аспекты повышения надежности управления движущимися объ-

ектами. - M.: Промэдек, 1992.

преодолеть субъективные негативные качества, отрицательно сказы-

вающиеся на эффективности антикризисного управления: экстерналь-

ность, ориентированность только на контроль, технократичность созна-

ния, управленческое отчуждение, снижение мотивации. Данное развитие

целесообразно осуществлять с помощью психологических тренингов.

Нами были рассмотрены основные характеристики антикризисной

психологической компетентности и направлений развития этого цен-

нейшего свойства руководителей. Представленные данные могут стать

основой для создания системы профессиональной подготовки антикри-

зисных менеджеров.

Вопросы и задания для самопроверки

Что такое психологическая антикризисная компетентность ру-

ководителя?

2. Какова общая структура психологической антикризисной про-

фессиональной компетентности руководителя?

3. Каковы системные связи психологической антикризисной ком-

петентности с другими видами компетентности руководителя?

4. Приведите примеры, когда руководители демонстрировали вы-

сокий уровень антикризисной психологической компетентности.

Общие характеристики PR-управления

В последние годы большой интерес к антикризисному управлению

проявляют специалисты в области «паблик рилейшнз» (PR-

специалисты). Это обусловлено самим содержанием деятельности «паб-

лик рилейшнз» (PR). Напомним, что PR - это особый вид управленче-

ской деятельности, направленной на создание благоприятных условий

для конструктивного двустороннего общения и взаимодействия, пози-

тивного отношения

деятельности организации

(в

широком смысле),

гармонизации

согласования интересов общественности

организа-

ции

. Естественно, что антикризисное управление

по

своему психологи-

ческому содержанию близко

деятельности «паблик рилейшнз». Это

на-

глядно проявляется

так же в

базисных принципах

PR.

Главными базис-

ными принципами

PR-

управленческой деятельности являются

• демократичность;

• согласование интересов организации

общественности;

• исключение диктата

дезинформации;

• постоянного саморазвития.

Данные принципы, правда,

не

исключают постоянного применения

методов психологического воздействия

на

партнеров

по

взаимодейст-

вию,

что

очень важно

для

осуществления антикризисного управления.

Но

их

можно применять только

соответствии

ориентацией

на

корпо-

ративность отношений, иначе такие воздействия будут признаны мани-

пулятивными,

а,

следовательно,

неэтичными.

Если рассматривать

PR с

этих позиций,

именно

как

особый

вид

управленческой деятельности, которую можно успешно применять

для

ликвидации кризиса,

то без

труда увидим,

что она

будет эффективной

при соблюдении ряда главных условий:

• хорошее знание характеристик объекта управления;

• наличие арсенала управленческих воздействий, адекватного

за-

дачам управления;

• информативная система прямых

обратных связей

коммуни-

каций

объектом

и в

самой управляющей системе;

• гибкость

адаптивность структуры управляющей системы;

• высокий профессионализм субъектов управления.

Богданов Е.Н., Зазыкин В.Г. Психологические основы «паблик рилейшнз».

СПб.: ПИТЕР,

2003.

Управление общественными отношениями

Под ред. В.С.Комаровского.

М.: РАГС,

2003.

Данные условия вытекают из требований общей теории управле-

ния и полностью справедливы для PR как особого вида управления. В то

же время, следует иметь в виду, что объектами этого специфического

управления являются люди, как потребители и организации, в которых

опять же работают люди со своими психологическими внутренними ус-

ловиями, особенностями, проблемами и интересами и пр. Иными слова-

ми,

знание характеристик управляемого объекта есть знание в первую

очередь психологическое.

Далее, по своему характеру управляющие воздействия в PR-

деятельности, прежде всего - информационно-психологические. В про-

цессе двустороннего общения они не только информируют о деятельно-

сти организации, но, в первую очередь, нацелены на формирование к ней

положительного отношения. Это так же имеет непосредственное отно-

шение к психологической составляющей антикризисного управления.

Следует так же обратить особое внимание на то, что прямые и об-

ратные связи будут эффективными, если они, прежде всего, адекватно

отражают психологические особенности объекта, динамику изменения

его базовых характеристик. К тому же функциональная гибкость субъ-

екта управления зависит от его прогностических возможностей, уровня

профессионализма, личностно-профессиональных качеств и т.д. и т.п.

Получается, что как ни посмотреть на проблему, она всегда связана с

решением, прежде всего, психологических задач, которые являются ос-

новополагающими и настоятельно требуют использования психологиче-

ского знания и психологического инструментария. Иными словами, PR-

деятельность как деятельность управленческая будет эффективной, если

она имеет надежное психологическое основание. Это, думается, очевид-

но,

и не требует специального доказательства.

В чем же специфика PR как специального вида управления? С

точки зрения положений общей теории управления это проявляется в

нескольких ключевых отличительных особенностях. Остановимся на

них подробнее.

Первой отличительной особенностью является то, что в PR-

взаимодействиях управлению подлежат как минимум два объекта. Пер-

вым объектом управления является «общественность» в широком пони-

мании (в основном, это социальные, профессиональные или иные груп-

пы,

различные организации и пр., то есть на самом деле таких объектов

может быть много). Вторым объектом управления - сама организация,

которая заинтересована в формировании положительного отношения к

себе и своей деятельности. Поэтому PR-структуры являются не только

связующей системой, но и в определенной мере управляющей системой.

Иными словами, с точки зрения общей теории управления, PR-управление

относится

к категории

сложно совмещенного

управления.

В процессе осуществ-

ления сложно совмещенного управления, вообще говоря, преследуются различные

цели,

соответствующие специфике

управляемых объектов. Но эти цели обязатель-

но должны

координироваться

управляющей системой. В PR цели сложно совме-

щенного управления

могут быть, по

меньшей

мере, односторонне согласованными,

то есть

цели

работы организации обязательно должны учитывать интересы об-

щественности.

идеальном

случае,

конечно,

должно быть достигнуто гармоничное

согласование целей и интересов. Следовательно, структуры «паблик рилейшнз»,

взявшие

на

себя управленческие

функции,

должны

выполнять,

прежде всего, функции

координации

и согласования целей и интересов двух и более разных объектов. Они

должны рассматриваться

как

управляющие

системы,

а не вспомогательные.

Вторая особенность состоит в том, что объекты PR-управления яв-

ляются принципиально разными, а это требует существенного расшире-

ния форм управления и арсенала управленческих воздействий. В частно-

сти,

сама организация, как правило, является иерархически организован-

ной и структурированной системой, общественность же в широком по-

нимании - система слабоструктурированная, лишенная иерархии (ис-

ключением является случай взаимодействия с другими организациями).

В то же время, общественность все же как-то организована, так как

имеет свои определенные и устойчивые цели и мотивы.

Например,

если

речь идет об

экономическом

PR, то

«общественностью»

яв-

ляются преимущественно различные

группы

потребителей,

имеющие

разные потре-

бительские

мотивы:

утилитарный,

престижа,

уподобления,

эстетический,

тради-

ции,

функционального

комфорта.

Организация,

формулируя

свои

цели

деятельности,

обязательно должна учитывать мотивы

потребительского

поведения,

то есть со-

гласовывать их со

своими.

Если

политический,

то

следует учитывать

и согласо-

вывать интересы избирателей.

Третья особенность заключается в том, что в сложно совмещенной

системе PR-управления объекты не являются, если так можно выразить-

ся,

«равноправными». Сама организация с помощью PR-деятельности

обычно выполняет, как отмечалось, функции управляющей системы, а

общественность

управляемой.

Об этом никогда не говорится, наоборот, постоянно

подчеркивается,

что

конечная цель PR состоит в

достижении

управленческого

«равноправия».

Общест-

венность в

PR-взаимодействиях

не должна догадываться, что ею

постоянно

управ-

ляют. Поэтому управляющая система часто выдвигает на обсуждение деклари-

руемые, чисто концептуальные

цели,

умело связанные с «идеологией и

философией

кампании».

Реально

организация,

заинтересованная

формировании

положительно-

го

отношения

к себе, должна быть своеобразным «кузнецом своего счастья» и ак-

тивно

управлять этими

процессами,

но

обязательно

с учетом

интересов

управляе-

мой системы.

Учитывая данную важную особенность, сама организация и ее PR-

подразделения должны быть построены в соответствии с принципами

иерархичности и целеустремленности, а общественность как управляе-

мая система таковой не является. В то же время, сама идеология PR со-

стоит в том, что активно создается иллюзия отсутствия какого-либо

управления, ведь любое управление справедливо рассматривается как

воздействие и подчинение. Разумеется, иллюзия отсутствия управления

не соответствует реальной ситуации. Просто хорошее знание специфики

управляемой системы, формирование образа равноправных и партнер-

ских отношений более выгодно, чем одностороннее манипулятивное

управление.

Четвертая особенность как бы вытекает из второй и третьей:

управляющая система для осуществления желаемых взаимодействий

должна активно воздействовать на управляемую систему.

Данное воздействие

ни в

коем случае

не

должно восприниматься

как

одно-

стороннее директивное,

а тем

более манипулятивное. Наиболее приемлемая форма

представления такого воздействия

управляемый диалог. Однако,

процессе любого

диалога каждая сторона

соответствии

со

своими интересами старается влиять

на партнера, чтобы добиться желаемого.

этой целью осуществляются различ-

ные виды психологических воздействий

на

партнера

по

общению, среди которых

наиболее распространенными являются убеждение, внушение, психологическое

за-

ражение, подражание

мода

(в

последнее время

к ним

добавляют

нейролингви-

стическое программирование

как

особый

вид

суггестии

или

внушения). Иными сло-

вами, главным управляющим воздействием

PR-взаимодействиях от управляющей

управляемой системе является воздействие психологическое. Именно

оно

помога-

ет согласовать интересы,

его помощью осуществляется обмен ценностями.

Пятая особенность. Всякое управление, координация

взаимодей-

ствие будут продуктивными, если

они

рационально организованы

структурированы. Наиболее эффективным способом структурирования

является формирование

единой

системы.

Поэтому PR-управление

должно базироваться

на

методологии системного подхода

или

принципа

системности.

Следовательно, сама организация,

ее

PR-структуры

обществен-

ность должны

своих взаимодействиях представлять собой единую сис-

тему.

В самом общем виде можно предположить,

что

такая система

со-

стоит

из

трех подсистем:

• управляющей (организация);

• управляемой (общественность);

• координирующей (подразделения «паблик рилейшнз»).

согласовывает цели подсистем, интегрирует

анализирует раз-

личные обратные связи, влияет

на

состояние управляющей

управляе-

мой подсистем, гармонизирует отношения между ними.

Таким образом, PR-структуры

не

являются управляющей систе-

мой

традиционном понимании,

так как они не

осуществляют директив-

ных управляющих воздействий,

эти

воздействия обычно характеризуют

как «мягкие,

но

интенсивные».

Они

координируют взаимодействия

ме-