Дьячкова Е.В., Зазыкин В.Г. Психологические особенности антикризисного PR-управления

Подождите немного. Документ загружается.

Сущностные характеристики антикризисного управления в самом

общем виде сформулированы в следующих базовых положениях

• кризисы можно предвидеть;

• кризисы следует ожидать, к ним необходимо готовиться;

• кризисы можно предварять, ускорять, отодвигать и вызывать;

• кризисы можно смягчать;

• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специ-

альных знаний, опыта и личностно-профессиональных качеств;

• управление кризисными организациями требует мобилизации

всех ресурсов, повышения сплоченности, доверия и организованности;

• кризисные процессы могут быть до определенного предела

управляемыми;

• управление процессами выхода из кризиса способно их ускорять

и минимизировать отрицательные последствия.

В современном менеджменте сделана попытка определить осново-

полагающие принципы антикризисного управления. Выделяют общие и

частные принципы

. К общим принципам относят: принцип системно-

сти;

равных возможностей; уважение человека и его достоинства; ко-

мандного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и соци-

альной защищенности. К частным принципам, применимым преимуще-

ственно в условиях конкретной ситуации, относятся: принцип учета дол-

госрочной перспективы организации; принцип интеграции и сплоченно-

сти коллектива; принцип участия сотрудников в принятии решений;

принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала; прин-

цип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных со-

трудников; принцип сотрудничества с профсоюзами и общественностью.

Там же. С.

131-132.

Там же.

Эффективность действия принципов повышается при их взаимодопол-

няемости, взаимодействии, интегрированное™ в целостную систему.

В антикризисном управлении выделяют ряд его главных особенно-

стей, которые в некоторых случаях представляют собой основные его

этапы. Это предкризисное управление, управление в условиях кризиса,

посткризисное управление, направленное на ликвидацию потерь из-за

кризиса, а так же - обеспечение управляемости, минимизация потерь и

упущенных возможностей, своевременность и точность принятия реше-

ний.

Для психологии антикризисного управления организациями (далее

- антикризисного управления) особенно значимо осознание и психологи-

ческое принятие того факта, что кризис при всей его болезненности, -

неизбежный, а во многих случаях и необходимый элемент прогресса. В

этом случае хорошим ориентиром и психологической преднастройкой

являются афористичные высказывания, вот некоторые из них: «Кризис -

еще не конец, даже не катастрофа...». «Без кризиса нет развития, нет ка-

чественных превращений...». «Кризис - непременная предпосылка и ус-

ловие качественного скачка». «Кризис - разрушитель, но он еще и сози-

датель» и пр. .

Из сказанного следует, что важнейшей составляющей антикризис-

ного управления является психологическая подготовка к нему и самой

деятельности в условиях кризиса. Именно поэтому в психологии анти-

кризисного управления всегда актуальной является задача - научить ру-

ководителей, менеджеров и персонал организации эффективно работать

не только в нормальных условиях, но и в состоянии неопределенности,

нестабильности, хаоса, кризиса, убедив их в том, что и хаос, и неопреде-

ленность, и нестабильность можно использовать для решения конструк-

" Осипов ЮМ. Опыт философии хозяйства. - М.: МГУ, 1986.

тивных задач. Заметим, что научить - значит, в первую очередь повы-

сить уровень их профессиональной и психологической компетентности.

При осуществлении антикризисного управления следует иметь в

виду, что кризисные явления в организациях, независимо от их специфи-

ки,

имеют свои сходные динамические характеристики, проявляющиеся

в конкретных периодах или этапах, имеющих свои конкретные содержа-

тельные особенности. Анализ жизнедеятельности сложных систем в ус-

ловиях нестабильности показывает, что возникают переходные периоды,

которые, как правило, оказывают различное влияние на состояние их

структурных составляющих. В результате происходят негативные изме-

нения в жизнедеятельности систем из-за исчерпывания внутренних воз-

можностей или же под воздействием внешних факторов данные пере-

ходные периоды превращаются в кризисные. Поэтому само антикризис-

ное управление должно быть адекватным этапам кризиса с видением

перспективы изменений. Охарактеризуем эти периоды.

Первый переходный (кризисный) период - «зарождение». Кризис

зарождения, как правило, связан с общей негативной экономической си-

туацией в регионе или стране. Он отражается на деятельности и целост-

ности организаций, особенно не имеющих больших ресурсов. Поэтому

кризис зарождения в значительной степени сказывается прежде всего на

малом предпринимательстве.

Второй переходный период - «рождение». Этот переходный мо-

мент характеризуется реальным появлением новой системы, в значи-

тельной степени сформированной по образу и подобию систем ее поро-

дивших, в том числе тех, кто сам находится в кризисе.

Третий переходный период - «утверждение». В этом случае про-

исходит появление сформировавшейся («взрослой») системы, которая

начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе «ро-

дительской», и которая с одной стороны, стремится самоутвердиться, а, с

другой стороны, готова к «зачатию» новой системы.

Четвертый переходный период - «стабилизация». Этот переходный

период характеризуется вступлением системы в такой период жизнедея-

тельности, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и

вступает в фазу зрелости.

Пятый кризисный период - «упрощение». Данный период характе-

ризуется началом «увядания» системы и появлением симптомов того,

что она прошла апогей своего развития: «молодость и зрелость позади, а

впереди старость...». С точки зрения антикризисного управления, у таких

организаций вероятность отрицательного воздействия на рыночную си-

туацию возрастает многократно. Поэтому к ним должны применяться

особенно строгие меры по контролю за их деятельностью.

Шестой кризисный период - «падение». Во многих случаях отме-

чается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности

системы, обострение противоречий, возрастание конфликтов, что и со-

ставляет суть кризиса.

Седьмой переходный период - «исход». Этот переломный момент

характеризуется завершением снижения большинства значимых показа-

телей жизнедеятельности системы. Система как бы возвращается к сво-

ему исходному показателю и подготавливается к переходу в новое.

Восьмой кризисный период - «деструктуризация», характеризую-

щаяся полным распадом системы и прекращением ее существования

Для руководителей, менеджеров эти знания о кризисе, его этапах,

возможных проявлениях в жизнедеятельности системы служат основой

для разработки мероприятий по предотвращению или смягчению отри-

цательных и усилению положительных последствий. В связи с этим ан-

Кирсанов

K.A.,

Попов С.А. Антикризисное управление. - М.: Собрание, 1999.

тикризисное управление должно организовываться с учетом содержания

данных периодов.

Несмотря на преобладание технократических тенденций в анти-

кризисном управлении, все же специалистами часто подчеркивалось

большое значение действия психологических факторов, в частности: по-

вышение уровня мотивации к самоотверженному труду, совершенство-

вание стиля руководства, формирование корпоративных отношений и пр.

Поэтому были созданы объективные предпосылки для обоснования по-

нятия «психологической составляющей» антикризисного управления. В

психологическую составляющую антикризисного управления входят:

• антикризисная работа с персоналом, базирующаяся на реализа-

ции деятельностной и превентивной кадровой политики;

• формирование благоприятного морально-психологического

климата, повышающего сплоченность;

• информационно психологическое обеспечение антикризисного

управления;

• повышение психологической компетентности руководителей для

работы в кризисной ситуации, их психологической готовности

Данная психологическая составляющая антикризисного управле-

ния базируется на системе знаний организационной психологии, психо-

логии труда и управления, что непосредственно связано с уровнем пси-

хологической компетентности руководителей

Центральным звеном данной психологической составляющей ан-

тикризисного управления является специальная антикризисная работа с

персоналом

Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров

«Управление развитием организации». Модуль 11. - М.: ИНФРА-М, 1999.

Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: ФЛИНТА, МПСИ,

2000.

Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Стратегия поведения антикризисного управляющего и форми-

рование рациональной кадровой политики / Прикладная психология. - №2. 1998. С.

18-31.

Управление персоналом

менеджменте

определяется как «совокупность це-

ленаправленных действий

руководящего состава

организации,

а также руководите-

лей и

специалистов

подразделений,

включающих

определение потребностей в персо-

нале в

соответствии

целью

возможностями

организации;

планирование

работы

персоналом

(привлечение,

отбор, подбор и высвобождение); расстановку

распре-

деление

персонала,

его

использование;

исследование и оценку

персонала,

движение в

системе

управления,

траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квали-

фикации,

образования,

компетенции,

накопление

опыта,

мотивацию и

стимулирова-

ние

персонала,

создание

благоприятных условий для

эффективной

деятельности.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только

формальную организацию работы с ним (планирование, отбор, подбор,

расстановку и т.п.), но и осуществление специальных кадровых меро-

приятий: формирование эффективного стиля управления, заботливое

отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей

при решении квалификационных задач и пр.

Эти мероприятия следует

дополнять деятельностью по формированию корпоративных, доброжела-

тельных и доверительных отношений по «вертикали» и «горизонтали».

Стратегическими направлениями системы антикризисного управ-

ления персоналом являются:

• эффективное применение кадрового маркетинга, которое обес-

печивается поиском перспективной молодежи, сотрудничеством с госу-

дарственной службой занятости, организацией прогностических иссле-

дований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицирован-

ных работников организации и т.д.;

• разработка и совершенствование профессиограмм, т.е. опреде-

ление комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претен-

дующий на определенную должность;

• формирование организационной культуры предприятия, а в иде-

альном случае - культуры корпоративной

Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2001.

Там

же.

Управление персоналом в условиях кризисной ситуации, таким об-

разом, представляет собой разностороннюю, тщательно спланирован-

ную,

продуманную деятельность, которая опирается на систему научно-

обоснованных принципов, искусство и здравый смысл.

Важной психологической составляющей антикризисного управле-

ния организацией является антикризисная кадровая

политика.

Антикризисная кадровая политика включает, прежде всего, дея-

тельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозиро-

ванию. Она акцентирует внимание на проблемах, определяет приоритеты

и ориентиры. Антикризисная кадровая политика характеризуется рацио-

нальной способностью выжидать, осмотрительностью, осторожностью,

мобильностью, гибкостью, адаптивностью, ориентацией на антикризис-

ные ситуации и т.д. Помимо отмеченных, выделяют еще и другие ха-

рактеристики. Важнейшие из них:

• реалистичность и созидательность, что предполагает ориенти-

ровку на развитие организации, привлечение к работе профессионально

подготовленных, предприимчивых людей;

• комплексность, что предполагает единство целей, принципов и

методов работы с персоналом;

• единство и многоуровневость, что означает единую кадровую

политику для всей организации и, в то же время, она должна охватывать

все группы персонала, все управленческие процессы;

• рациональность и превентивность, которые имеют упреждаю-

щий и опережающий характер, направленный на преодоление конфлик-

тов в организации и предотвращение кризисных ситуаций;

• демократичность, т.е. кадровая полтика должна быть социально

ориентирована по целям, социальной базе, механизму и принципам

управления персоналом;

• гуманистическую направленность, гражданственность, которые

должны присутствовать в деятельности всех членов организации, вклю-

чая руководителей, их законопослушание.

Наиболее эффективными видами кадровой антикризисной поли-

тики являются:

• «реактивная», связанная с оперативным реагированием на изме-

нение кадровой ситуации;

• «превентивная», основанная на предвосхищении ситуации;

• «активная», проявляющаяся в интенсивном использовании ре-

зервных возможностей.

Сочетание данных видов кадровой политики дает возможность

сформировать уникальный кадровый потенциал организации, способный

успешно противостоять кризисным явлениям.

При осуществлении антикризисного управления и антикризисной

работы с персоналом особая роль отводится антикризисному управляю-

щему (менеджеру), главной задачей которого является мобилизация кад-

рового потенциала кризисного предприятия или организации, направ-

ленного на реализацию плана преодоления кризиса, оздоровления.

Деятельность такого управляющего должна осуществляться по

плану «следования фаз»:

• фаза агитации (психологическое воздействие на персонал - связь

персонала с судьбой организации, формирование имиджа руководителя,

создание канала эффективных коммуникаций руководителя и персона-

ла);

• фаза профессионального роста (создание условий для повыше-

ния профессионализма и, как следствие, обеспечение кадровых и квали-

фикационных резервных возможностей);

• фаза интеграции (формирование новых ролевых моделей в усло-

виях преодоления кризиса).

Последовательная реализация данных фаз позволит сформировать у

коллектива и руководства соответствующую психологическую готовность к

стратегическим изменениям в организации, внутреннюю уверенность в ус-

пешности преобразований, доверие по отношению друг к другу.

Следует отметить, что действие данных психологических состав-

ляющих в антикризисном управлении будет эффективным при высоком

уровне психологической компетентности руководителей и менеджеров.

Признаваемая многими ведущая роль «человеческого фактора» в

антикризисном управлении дала основание утверждать, что оно является

специальным видом социального управления. Поэтому его важной со-

ставной частью является достижение новой прогрессивной формы взаи-

модействий между администрацией и персоналом - социального парт-

нерства. В то же время, в психологических исследованиях было показа-

но,

что не менее важную роль в антикризисном управлении играет соб-

ственно психологическое управление (иногда его называют психологиче-

ским антикризисным управлением)

. Под психологическим управлением

в самом общем виде понимается использование в реальных обстоятель-

ствах всех основных, имеющихся в фундаментальной и прикладной пси-

хологии, знаний и методов для выведения организации из кризиса.

Реально психологическое антикризисное управление связано с ре-

шением следующих психологических задач:

• повышение эффективности профессиональных и межличност-

ных взаимодействий и общения;

• психологическая и профессиональная подготовка руководства и

персонала к деятельности в затрудненных и кризисных ситуациях;

• формирование психологической устойчивости руководителей

организации и персонала к действию экстремальных факторов;

Мануйлов Г.М., Новиков B.B. Психологическое управление в кризисном обществе. - M.: МАГИ,

1998.

• психологическое воздействие на персонал с целью компенсации

психологического механизма отчуждения, снижения уровня конфликт-

ности, повышения сплоченности;

• формирование особых отношений по «вертикали» и «горизонта-

ли»,

основанных на доверии.

Очевидно, что достижение социального партнерства в кри-

зисной организации возможно только при условии решения отмеченных

психологических задач, то есть осуществления собственно психологиче-

ского антикризисного управления. Поэтому психологическое управление

кризисной организацией является первичным по отношению к социаль-

ному. Заметим, что осуществление такого психологического антикри-

зисного управления требует специальных психологических знаний и

умений, что предъявляет очень высокие требования к уровню психоло-

гической компетентности субъектов управленческой деятельности.

При изучении антикризисного управления следует опираться на

результаты психологических исследований деятельности руководителей

в экстремальных управленческих ситуациях, и особых (экстремальных)

условиях деятельности

. Это объясняется тем, что данный вид управле-

ния может быть предкризисным, так как экстремальные факторы и си-

туации, если не будут компенсированы, приведут к кризису организации.

В указанных работах были обоснованы

классификации

экстремальных фак-

торов, осуществлены их содержательные описания, рассмотрена устойчивость

управленческой деятельности при их

влиянии.

Экстремальные управленческие си-

туации с

психологической

точки зрения рассматривались как совокупность об-

стоятельств,

выступающих

как актуальные

проблемы,

связанные с

действием

раз-

личных экстремальных

факторов.

Было

показано,

что деятельность

руководителя в

экстремальных управленческих ситуациях является

сложно

совмещенной,

происте-

кает на фоне доминирующих негативных функциональных состояний, связана с

большими

психо-энергетическими

затратами, требует специальной психологиче-

ской

готовности.

Важным

психологическим

профессиональным

условием осуще-

Деркач Л.А., Зазыкин В.Г. Профессионализм деятельности в особых и экстремальных условиях. -

М.: РАГС, 1998; Деркач А.А., Щербина A.B. Эффективность деятельности руководителей в экстре-

мальных управленческих ситуациях. - М.: МПАКЦ, 1998; Лебедев В.И. Личность в экстремальных

условиях. - M.: Политиздат, 1989; Психологические проблемы деятельности в особых условиях. / Под

ред.

Б.Ф.Ломова и Ю.М. Забродина. - M.; Наука, 1985.