Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

01

деловые и профессиональные усилия одного работника ум-

ножаются на усилия других и сплоченная команда оказы-

вается в состоянии решать задачи, непосильные для обыч-

ной рабочей группы специалистов;

появление конгруэнтности структур группы, т.е. совпаде-

ние формального организационного устройства с нефор-

мальной структурой межличностных отношений, сочета-

ние ролей формального и неформального лидера, что по-

зволяет сократить число непродуктивных конфликтов;

мобилизация внутренних ресурсов и раскрытие потенциала

каждого работника, когда обычные люди становятся спо-

собными совершать экстраординарные поступки;

включение механизмов групповой самоорганизации, со-

циального контроля и саморегуляции поведения, способ-

ствующих развитию приемов самоуправления;

•

Внедрение командного

менеджмента должно

начинаться с

управленческой

команды, которая

транслирует принципы

и навыки командной

работы на всю глубину

структуры

Team Skills

Вложения

рис. 15.1. Модель развития командных эффектов в организации

уникальная гибкость и адаптивность команд, обеспечива-

ющие их высокую инновационную готовность, открытость

передовым технологиям и достижениям.

Динамика командного строительства описывается на основе

метода биологических аналогий и может быть представлена как

процесс, включающий несколько этапов жизненного цикла коман-

ды (рис. 15.2).

В процессе своего становления команды проходят этапы био-

логической жизни: рождение, зрелость, умирание (угасание). Как

показывает опыт, на каждой новой ступени формирования коман-

ды отмечается более высокий уровень эффективности командной

•

Пятый этап

Расформирование

(роспуск)

Четвертый этап

Функционирование

(выполнение работы)

Третий этап

Нормирование

(упорядочивание)

Второй этап

Смятение (бурление)

Первый этап

Формирование

(становление)

Эффективность работы

Время

рис. 15.2. Стадии командого строительства и их эффективность

02

работы. Каждый такой переход не детерминирован: прежде чем

перейти к следующей стадии, команда должна успешно пройти

предыдущую, и каждый раз это связано с риском возвращения на

более раннюю ступень развития.

Перечислим ряд условий, наличие которых позволит компании

двигаться в направлении развития командного менеджмента в ор-

ганизации.

Первое лицо компании готово развиваться как командный

лидер и развивать свою управленческую команду.

Члены управленческой команды и топ-менеджеры разви-

ваются как лидеры своих функциональных команд.

Цели компании (стратегические и оперативные) амбициоз-

ны и известны всем сотрудникам организации. Действуют

процедуры обратной связи «сверху вниз», «снизу вверх» и

по горизонтали.

Система мотивации (материальной и нематериальной)

прозрачна, ориентирует сотрудников как на личную ре-

зультативность, так и общую результативность.

Философия компании является реальным инструментом

управления.

Отсутствуют примеры использования «политического» сти-

ля управления и традиция «двойных стандартов».

К настоящему моменту все большее количество российских и

транснациональных компаний соответствуют этим критериям и

стремятся к ним.

Таким образом, процесс создания команды — это больше, чем

управленческая инициатива, посредством которой делегируются

задачи и ответственность.

Реализация командного подхода позволяет выстроить наиболее

продуктивные формы организационного взаимодействия персо-

нала, качественно преобразовать его динамические и структурные

характеристики и на этой основе повысить конкурентоспособность

современной компании.

15.2. руководители 5-Го уровня

В самообучающихся компаниях, где внедряется командный

стиль управления, лидер отличается от лидеров в других компани-

ях. При командном стиле руководства отсутствует схема, где лидер

более ценен, чем человек, находящийся ниже его в иерархии. Ру-

ководитель не функционирует по принципу однонаправленной

•

коммуникации, он находится в состоянии постоянного получения

информации от других частей компании.

При командном стиле руководства лидер несет ответственность,

устанавливая тон всей компании и получая информацию, а более

низкие уровни также ответственны перед лидером, предоставляя ему

информацию о своей непосредственной работе. Стоит заметить, что

обратная связь от сотрудников должна быть минимально регламен-

тированной, что позволит расширить видение реальной ситуации и

получать истинную информацию о состоянии дел компании.

Обратная связь во многом зависит от уровня руководства в ком-

пании. Джим Коллинз в работе «Good to great» («От хорошего к ве-

ликому») выделил пять основных уровней иерархии лидеров в ком-

паниях (рис. 15.3).

При формировании команды в компании идеальным стилем

считается руководство лидера 5-го уровня, которое реализуется не

через собственный успех, а через достижение большей цели — со-

здание успешного предприятия. Это не означает, что руководите-

ли 5-го уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключитель-

но честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую очередь,

к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

Когда компания добивается успеха, руководители 5-го уровня

«смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе.

Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят

в зеркало» и принимают ответственность на себя.

При модели руководства 5-го уровня предприятием управляет

скромный трудоголик, как правило выросший на этом же пред-

приятии. Он набирает в руководство нужных людей с целью созда-

ния сильной управленческой команды. И только затем с их по-

мощью определяет наилучший путь к успеху предприятия. При

этом члены управленческой команды могут ожесточенно спорить

по поводу решений, но при осуществлении принятых решений

действуют согласованно, избегая личных амбиций.

Следовательно, основной ресурс любого предприятия — не

просто люди, а именно подходящие люди. Руководители 5-го уров-

ня начинают с того, что набирают нужных людей и избавляются от

ненужных. Они организуют работу таким образом, чтобы лучшие

сотрудники работали в перспективных областях предприятия, а не

занимались решением проблем самого лидера. При этом меняют-

ся принципы отбора кадров: в команду 5-го уровня набирают лю-

дей в первую очередь по их характеру и способностям, а уже потом

по знаниям, опыту или образованию.

0

работы. Каждый такой переход не детерминирован: прежде чем

перейти к следующей стадии, команда должна успешно пройти

предыдущую, и каждый раз это связано с риском возвращения на

более раннюю ступень развития.

Перечислим ряд условий, наличие которых позволит компании

двигаться в направлении развития командного менеджмента в ор-

ганизации.

Первое лицо компании готово развиваться как командный

лидер и развивать свою управленческую команду.

Члены управленческой команды и топ-менеджеры разви-

ваются как лидеры своих функциональных команд.

Цели компании (стратегические и оперативные) амбициоз-

ны и известны всем сотрудникам организации. Действуют

процедуры обратной связи «сверху вниз», «снизу вверх» и

по горизонтали.

Система мотивации (материальной и нематериальной)

прозрачна, ориентирует сотрудников как на личную ре-

зультативность, так и общую результативность.

Философия компании является реальным инструментом

управления.

Отсутствуют примеры использования «политического» сти-

ля управления и традиция «двойных стандартов».

К настоящему моменту все большее количество российских и

транснациональных компаний соответствуют этим критериям и

стремятся к ним.

Таким образом, процесс создания команды — это больше, чем

управленческая инициатива, посредством которой делегируются

задачи и ответственность.

Реализация командного подхода позволяет выстроить наиболее

продуктивные формы организационного взаимодействия персо-

нала, качественно преобразовать его динамические и структурные

характеристики и на этой основе повысить конкурентоспособность

современной компании.

15.2. руководители 5-Го уровня

В самообучающихся компаниях, где внедряется командный

стиль управления, лидер отличается от лидеров в других компани-

ях. При командном стиле руководства отсутствует схема, где лидер

более ценен, чем человек, находящийся ниже его в иерархии. Ру-

ководитель не функционирует по принципу однонаправленной

•

коммуникации, он находится в состоянии постоянного получения

информации от других частей компании.

При командном стиле руководства лидер несет ответственность,

устанавливая тон всей компании и получая информацию, а более

низкие уровни также ответственны перед лидером, предоставляя ему

информацию о своей непосредственной работе. Стоит заметить, что

обратная связь от сотрудников должна быть минимально регламен-

тированной, что позволит расширить видение реальной ситуации и

получать истинную информацию о состоянии дел компании.

Обратная связь во многом зависит от уровня руководства в ком-

пании. Джим Коллинз в работе «Good to great» («От хорошего к ве-

ликому») выделил пять основных уровней иерархии лидеров в ком-

паниях (рис. 15.3).

При формировании команды в компании идеальным стилем

считается руководство лидера 5-го уровня, которое реализуется не

через собственный успех, а через достижение большей цели — со-

здание успешного предприятия. Это не означает, что руководите-

ли 5-го уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключитель-

но честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую очередь,

к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

Когда компания добивается успеха, руководители 5-го уровня

«смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе.

Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят

в зеркало» и принимают ответственность на себя.

При модели руководства 5-го уровня предприятием управляет

скромный трудоголик, как правило выросший на этом же пред-

приятии. Он набирает в руководство нужных людей с целью созда-

ния сильной управленческой команды. И только затем с их по-

мощью определяет наилучший путь к успеху предприятия. При

этом члены управленческой команды могут ожесточенно спорить

по поводу решений, но при осуществлении принятых решений

действуют согласованно, избегая личных амбиций.

Следовательно, основной ресурс любого предприятия — не

просто люди, а именно подходящие люди. Руководители 5-го уров-

ня начинают с того, что набирают нужных людей и избавляются от

ненужных. Они организуют работу таким образом, чтобы лучшие

сотрудники работали в перспективных областях предприятия, а не

занимались решением проблем самого лидера. При этом меняют-

ся принципы отбора кадров: в команду 5-го уровня набирают лю-

дей в первую очередь по их характеру и способностям, а уже потом

по знаниям, опыту или образованию.

0

5 уровней иерархии

5-й уровень

высокопрофессиональный сотрудник

Вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения организовать

свой труд

ценный член команды

Вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими

членами команды

компетентный менеджер

Организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач

руководитель 5-го уровня

Его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря

парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли

Эффективный руководитель

Формулирует «видение» будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компания

продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы

2-й уровень

3-й уровень

4-й уровень

1-й уровень

рис. 15.3. Уровни иерархии лидеров в компаниях

Стоит отметить, что если руководитель решил изменить ситуа-

цию на предприятии и перейти к командному руководству, т.е.

руководству 5-го уровня, то он должен принять следующие меры:

1. Честно оценить и понять ситуацию, в которой находится ком-

пания.

2. Создать климат, в котором сотрудники могут высказать свое

мнение открыть, а именно:

перейти от руководства ответами к руководству вопросами;

начать вовлекать в диалог и спор, но не в конфликт;

обсуждать ошибки, но не обвинять;

использовать метод «раскрытия секретов», чтобы превра-

тить скрытую информацию в информацию, которую труд-

но игнорировать.

Таким образом, можно сделать вывод, что вопрос кто в совре-

менной компании важнее вопроса что, важнее видения, стратегии,

организационной культуры, тактики. «Сначала кто, затем что» —

это твердый принцип, которому неизменно следуют руководители

всемирно известных компаний.

Очевидно, что задачей командного строительства становится

формирование высокоэффективных команд, которые демонстри-

руют исключительно высокий уровень развития, обладают всеми

признаками реальной команды и способствуют личностному рос-

ту всех членов. Результаты деятельности высокоэффективных ко-

манд превосходят ожидания окружающих и служат эталоном для

других структурных формирований.

Ведущей формой высокоэффективных команд являются само-

управляемые (самонаправляемые) команды, которые наряду с

выполнением функциональных задач осуществляют и функции

управления. Их основные отличия от других команд состоят в ком-

бинации наделения властью и обучения планированию, управле-

нию, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в

значительной автономии и самостоятельности, несении полной

командной ответственности.

Создание и функционирование самоуправляемых команд

принципиально меняет подходы к построению, организации и

управлению деятельностью современной компании. Значитель-

ная часть преобразований касается изменения роли менеджера в

управлении персоналом. Наглядно это проявляется в распреде-

лении полномочий между командами и менеджерами на отдель-

ных стадиях развития рабочих команд, предложенных Д. Янкело-

вичем (рис. 15.4).

•

0

рис. 15.3. Уровни иерархии лидеров в компаниях

Стоит отметить, что если руководитель решил изменить ситуа-

цию на предприятии и перейти к командному руководству, т.е.

руководству 5-го уровня, то он должен принять следующие меры:

1. Честно оценить и понять ситуацию, в которой находится ком-

пания.

2. Создать климат, в котором сотрудники могут высказать свое

мнение открыть, а именно:

перейти от руководства ответами к руководству вопросами;

начать вовлекать в диалог и спор, но не в конфликт;

обсуждать ошибки, но не обвинять;

использовать метод «раскрытия секретов», чтобы превра-

тить скрытую информацию в информацию, которую труд-

но игнорировать.

Таким образом, можно сделать вывод, что вопрос кто в совре-

менной компании важнее вопроса что, важнее видения, стратегии,

организационной культуры, тактики. «Сначала кто, затем что» —

это твердый принцип, которому неизменно следуют руководители

всемирно известных компаний.

Очевидно, что задачей командного строительства становится

формирование высокоэффективных команд, которые демонстри-

руют исключительно высокий уровень развития, обладают всеми

признаками реальной команды и способствуют личностному рос-

ту всех членов. Результаты деятельности высокоэффективных ко-

манд превосходят ожидания окружающих и служат эталоном для

других структурных формирований.

Ведущей формой высокоэффективных команд являются само-

управляемые (самонаправляемые) команды, которые наряду с

выполнением функциональных задач осуществляют и функции

управления. Их основные отличия от других команд состоят в ком-

бинации наделения властью и обучения планированию, управле-

нию, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в

значительной автономии и самостоятельности, несении полной

командной ответственности.

Создание и функционирование самоуправляемых команд

принципиально меняет подходы к построению, организации и

управлению деятельностью современной компании. Значитель-

ная часть преобразований касается изменения роли менеджера в

управлении персоналом. Наглядно это проявляется в распреде-

лении полномочий между командами и менеджерами на отдель-

ных стадиях развития рабочих команд, предложенных Д. Янкело-

вичем (рис. 15.4).

•

0

Представленная гистограмма зеркально отображает процесс

перераспределения полномочий: от 20% полномочий команд и 80%

полномочий менеджеров на старте до прямо противоположных 80

и 20% соответственно на стадии самоуправляемых команд.

Вследствие изменений в системе управления персоналом транс-

формируются такие существенно важные параметры организации,

как организационная структура, разделение труда, принятие реше-

ний, коммуникации, стиль и методы управления, мотивация пер-

сонала, лидерство, личностный потенциал работников, межлич-

ностные отношения в группе и социально-психологический кли-

мат организации в целом.

В результате организационных, управленческих и межличност-

ных трансформаций фирма приобретает дополнительные конку-

рентные преимущества, позволяющие ей быстрее реагировать на

изменения рыночных факторов и адекватно отвечать на агрессив-

ные вызовы со стороны конкурентного окружения.

рис. 15.4. Распределение полномочий между командами

и менеджерами на отдельных стадиях командного строительства

0

0

0

0

0

0

Старт Состояние

неопределенности

Ориентация

на

лидера

Жестко-

структури-

рованные

команды

Самоуправ-

ляемые

команды

менеджеры

15.3. мотивация сотрудников в консолидированной

команде

Консолидация, сплоченность, интеграция — это особенности

взаимодействий работающих людей, отражающие степень согла-

сованности их усилий для достижения поставленных целей и ре-

шения производственных задач.

Факторами групповой консолидации или сплоченности высту-

пают сходство между работниками во взглядах, ценностях и инте-

ресах, а также наличие в группе условий и возможностей для реа-

лизации интересов и целей всех ее членов.

Если за основу взять присутствие в любом коллективе формаль-

ной (деловой, официальной) системы взаимодействий, то можно

говорить о сплоченности как обязательном условии совместной

деятельности людей по решению проблем, их готовности к взаи-

мопомощи и взаимовыручке.

Если в качестве основы выделять неформальную систему взаи-

моотношений, присутствующих в любой команде, то эмоциональ-

ными коррелятами сплоченности в команде выступают привлека-

тельность и позитивная оценка сотрудниками друг друга, наличие

общих групповых ценностей и интересов, норм и правил поведе-

ния, низкий уровень конфликтности.

При достижении определенных целей консолидированная ко-

манда является более эффективной, по сравнению с командой с

низкими показателями сплоченности, поскольку:

Единая команда отличается устойчивыми неформальными

отношениями и стабильной групповой динамикой, низкой

текучестью, хорошей психологической атмосферой, поло-

жительными взаимными оценками людей. Поэтому, если

цели сохранения достигнутых показателей являются для

компании ведущими, то сплоченная команда — это хоро-

шо.

Консолидированная команда будет успешной и готовой к

слаженным действиям в напряженных, экстремальных,

аварийных и форс-мажорных обстоятельствах, когда требу-

ется получение результата и быстро, при минимальных вре-

менных затратах.

Если в сплоченной команде есть сильный лидер, которому

она подчиняется и которому доверяет, группа сотрудников

может быть готова к серьезному «рывку» в развитии, дости-

жению высоких профессиональных результатов в условиях

острой конкуренции и также лимита во времени.

•

0

Представленная гистограмма зеркально отображает процесс

перераспределения полномочий: от 20% полномочий команд и 80%

полномочий менеджеров на старте до прямо противоположных 80

и 20% соответственно на стадии самоуправляемых команд.

Вследствие изменений в системе управления персоналом транс-

формируются такие существенно важные параметры организации,

как организационная структура, разделение труда, принятие реше-

ний, коммуникации, стиль и методы управления, мотивация пер-

сонала, лидерство, личностный потенциал работников, межлич-

ностные отношения в группе и социально-психологический кли-

мат организации в целом.

В результате организационных, управленческих и межличност-

ных трансформаций фирма приобретает дополнительные конку-

рентные преимущества, позволяющие ей быстрее реагировать на

изменения рыночных факторов и адекватно отвечать на агрессив-

ные вызовы со стороны конкурентного окружения.

рис. 15.4. Распределение полномочий между командами

и менеджерами на отдельных стадиях командного строительства

0

0

0

0

0

0

Старт Состояние

неопределенности

Ориентация

на

лидера

Жестко-

структури-

рованные

команды

Самоуправ-

ляемые

команды

менеджеры

15.3. мотивация сотрудников в консолидированной

команде

Консолидация, сплоченность, интеграция — это особенности

взаимодействий работающих людей, отражающие степень согла-

сованности их усилий для достижения поставленных целей и ре-

шения производственных задач.

Факторами групповой консолидации или сплоченности высту-

пают сходство между работниками во взглядах, ценностях и инте-

ресах, а также наличие в группе условий и возможностей для реа-

лизации интересов и целей всех ее членов.

Если за основу взять присутствие в любом коллективе формаль-

ной (деловой, официальной) системы взаимодействий, то можно

говорить о сплоченности как обязательном условии совместной

деятельности людей по решению проблем, их готовности к взаи-

мопомощи и взаимовыручке.

Если в качестве основы выделять неформальную систему взаи-

моотношений, присутствующих в любой команде, то эмоциональ-

ными коррелятами сплоченности в команде выступают привлека-

тельность и позитивная оценка сотрудниками друг друга, наличие

общих групповых ценностей и интересов, норм и правил поведе-

ния, низкий уровень конфликтности.

При достижении определенных целей консолидированная ко-

манда является более эффективной, по сравнению с командой с

низкими показателями сплоченности, поскольку:

Единая команда отличается устойчивыми неформальными

отношениями и стабильной групповой динамикой, низкой

текучестью, хорошей психологической атмосферой, поло-

жительными взаимными оценками людей. Поэтому, если

цели сохранения достигнутых показателей являются для

компании ведущими, то сплоченная команда — это хоро-

шо.

Консолидированная команда будет успешной и готовой к

слаженным действиям в напряженных, экстремальных,

аварийных и форс-мажорных обстоятельствах, когда требу-

ется получение результата и быстро, при минимальных вре-

менных затратах.

Если в сплоченной команде есть сильный лидер, которому

она подчиняется и которому доверяет, группа сотрудников

может быть готова к серьезному «рывку» в развитии, дости-

жению высоких профессиональных результатов в условиях

острой конкуренции и также лимита во времени.

•

0

В консолидированной команде возникают условия для форми-

рования единообразия в выработке идей и подходов к решению

задач. Этот факт объясняется тем, что совместно работающим лю-

дям важно сохранять и поддерживать позитивную атмосферу и

хорошие отношения между собой, поэтому они стараются больше

хвалить друг друга и избегают критики, чтобы не обидеть кого-то.

В сплоченной группе по степени значимости для сотрудников же-

лание иметь хорошие отношения часто преобладает над профес-

сиональной ответственностью. В результате критическая оценка

принимаемых решений в такой команде может либо не проявлять-

ся, либо вообще отсутствовать.

В консолидированной команде формируется мотивация сотруд-

ников не к низкой, но и не к высокой производительности труда.

В группе проявляется стремление к средней эффективности, в ре-

зультате которой в команде нет сильно отстающих, но нет и про-

фессиональных «звезд». К сотруднику с высокой мотивацией к

успеху может проявляться такое отношение: «Что, ему больше дру-

гих надо?»

Тенденция к усредненности практически всегда характерна для

сплоченных коллективов, из которых постепенно увольняются как

очень «слабые» работники, так и очень «сильные».

Активные и независимые работники нередко чувствуют в спло-

ченном коллективе «пресс» и давление групповых норм и вслед-

ствие этого говорят о зажатости и отсутствии свободы в самовыра-

жении. Они не могут высказать свое мнение, если оно расходится

с групповыми установками. Они не могут быть самими собой, по-

скольку обязаны постоянно играть социальные роли соответ-

ственно принятым в данной группе правилам и нормам.

В консолидированной команде затруднена адаптация новых

сотрудников, принятых на работу, особенно тогда, когда в компа-

нии нет культуры наставничества. Новые сотрудники адаптируют-

ся в сплоченном коллективе длительный период потому, что им

приходится досконально «выучивать» социальные нормы и уси-

ленно контролировать свое поведение, чтобы «не ошибиться». По-

этому успешность адаптации новых сотрудников в сплоченной

команде зависит не столько от их профессиональной компетент-

ности, сколько от гибкости и способности «подладиться» под ру-

ководителя и неформального лидера. Поскольку известно, что

высококлассный специалист обладает самостоятельностью и не-

зависимостью в суждениях, в компании остаются больше адаптив-

ные сотрудники, а не «звезды».

В консолидированной команде, особенно после достижений и

успехов, могут быть затруднены дальнейшие инновации, поскольку

они связаны с изменениями в положении и статусе сотрудников.

Кроме того, не только формальная, но и неформальная система

отношений в сплоченной группе имеет тенденцию к стабилизации

и сопротивляется изменениям.

Взаимопомощь и взаимозаменяемость часто обозначаются важ-

ными характеристиками сплоченной команды. Однако при высо-

чайших современных требованиях к профессионализму, компе-

тентности и опыту работников групповая установка на взаимоза-

меняемость может не столько помогать, сколько вредить делу.

Таким образом, высокая эффективность и «выживаемость» ко-

манды в бизнесе связаны не с тотальным единообразием мнений

и стилей, а с многообразием и разнообразием позиций, точек зре-

ния, идей и подходов к решению проблем. Именно поэтому сме-

шанные, гетерогенные команды по возрасту, полу и профессио-

нальной принадлежности являются более эффективными, нежели

гомогенные. Другими словами, команды, в которых собраны со-

трудники, отличающиеся друг от друга различными подходами к

решению проблем, опытом, профессиональной принадлежностью

и уровнем компетенций, будут более успешными по сравнению с

командами с единообразными подходами.

Креативные команды, конечно, имеют меньшую консолида-

цию, нежели команды с одинаковым подходом к работе, но сама

по себе консолидация не является ценностью компании. Главная

ценность бизнеса — это развитие и продвижение компании на

рынке.

контрольные вопросы

1. Дайте характеристику самообучающейся организации. Каким образом про-

цесс командообразования влияет на развитие самообучающихся компаний?

2. Расскажите об основных негативных последствиях несбалансированного,

спонтанного формирования команд в организации.

. Схематично отобразите и опишите процесс развития командных эффектов в

организации. В чем заключается основная задача командного строитель-

ства?

. Каким образом в процессе командного строительства обеспечивается эффек

тивное использование человеческих ресурсов организации?

. Опишите и проанализируйте динамику командного строительства на основе

метода биологических аналогий.

09

В консолидированной команде возникают условия для форми-

рования единообразия в выработке идей и подходов к решению

задач. Этот факт объясняется тем, что совместно работающим лю-

дям важно сохранять и поддерживать позитивную атмосферу и

хорошие отношения между собой, поэтому они стараются больше

хвалить друг друга и избегают критики, чтобы не обидеть кого-то.

В сплоченной группе по степени значимости для сотрудников же-

лание иметь хорошие отношения часто преобладает над профес-

сиональной ответственностью. В результате критическая оценка

принимаемых решений в такой команде может либо не проявлять-

ся, либо вообще отсутствовать.

В консолидированной команде формируется мотивация сотруд-

ников не к низкой, но и не к высокой производительности труда.

В группе проявляется стремление к средней эффективности, в ре-

зультате которой в команде нет сильно отстающих, но нет и про-

фессиональных «звезд». К сотруднику с высокой мотивацией к

успеху может проявляться такое отношение: «Что, ему больше дру-

гих надо?»

Тенденция к усредненности практически всегда характерна для

сплоченных коллективов, из которых постепенно увольняются как

очень «слабые» работники, так и очень «сильные».

Активные и независимые работники нередко чувствуют в спло-

ченном коллективе «пресс» и давление групповых норм и вслед-

ствие этого говорят о зажатости и отсутствии свободы в самовыра-

жении. Они не могут высказать свое мнение, если оно расходится

с групповыми установками. Они не могут быть самими собой, по-

скольку обязаны постоянно играть социальные роли соответ-

ственно принятым в данной группе правилам и нормам.

В консолидированной команде затруднена адаптация новых

сотрудников, принятых на работу, особенно тогда, когда в компа-

нии нет культуры наставничества. Новые сотрудники адаптируют-

ся в сплоченном коллективе длительный период потому, что им

приходится досконально «выучивать» социальные нормы и уси-

ленно контролировать свое поведение, чтобы «не ошибиться». По-

этому успешность адаптации новых сотрудников в сплоченной

команде зависит не столько от их профессиональной компетент-

ности, сколько от гибкости и способности «подладиться» под ру-

ководителя и неформального лидера. Поскольку известно, что

высококлассный специалист обладает самостоятельностью и не-

зависимостью в суждениях, в компании остаются больше адаптив-

ные сотрудники, а не «звезды».

В консолидированной команде, особенно после достижений и

успехов, могут быть затруднены дальнейшие инновации, поскольку

они связаны с изменениями в положении и статусе сотрудников.

Кроме того, не только формальная, но и неформальная система

отношений в сплоченной группе имеет тенденцию к стабилизации

и сопротивляется изменениям.

Взаимопомощь и взаимозаменяемость часто обозначаются важ-

ными характеристиками сплоченной команды. Однако при высо-

чайших современных требованиях к профессионализму, компе-

тентности и опыту работников групповая установка на взаимоза-

меняемость может не столько помогать, сколько вредить делу.

Таким образом, высокая эффективность и «выживаемость» ко-

манды в бизнесе связаны не с тотальным единообразием мнений

и стилей, а с многообразием и разнообразием позиций, точек зре-

ния, идей и подходов к решению проблем. Именно поэтому сме-

шанные, гетерогенные команды по возрасту, полу и профессио-

нальной принадлежности являются более эффективными, нежели

гомогенные. Другими словами, команды, в которых собраны со-

трудники, отличающиеся друг от друга различными подходами к

решению проблем, опытом, профессиональной принадлежностью

и уровнем компетенций, будут более успешными по сравнению с

командами с единообразными подходами.

Креативные команды, конечно, имеют меньшую консолида-

цию, нежели команды с одинаковым подходом к работе, но сама

по себе консолидация не является ценностью компании. Главная

ценность бизнеса — это развитие и продвижение компании на

рынке.

контрольные вопросы

1. Дайте характеристику самообучающейся организации. Каким образом про-

цесс командообразования влияет на развитие самообучающихся компаний?

2. Расскажите об основных негативных последствиях несбалансированного,

спонтанного формирования команд в организации.

. Схематично отобразите и опишите процесс развития командных эффектов в

организации. В чем заключается основная задача командного строитель-

ства?

. Каким образом в процессе командного строительства обеспечивается эффек

тивное использование человеческих ресурсов организации?

. Опишите и проанализируйте динамику командного строительства на основе

метода биологических аналогий.

. Охарактеризуйте руководителей -го уровня: уровень иерархии и степень от-

ветственности.

. Расскажите об отличительных особенностях мотивации сотрудников в консо

лидированных командах.

литература

1. Волгин А.П., Модин А.А., Матирко В.П. Управление персоналом

в условиях рыночной экономики. — М.: Дело, 1992.

2. Деркач А.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование

управленческой команды. — М.: Изд-во РАГС, 1999.

3. Долгов М., Доценко Е., Нефедов А., Зверев С. Командный менедж-

мент в России. Методы формирования и развития командных эф-

фектов в организации // Управление персоналом. — 2005. —

№ 24.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н.Новгород: НИМБ,

2001.

5. Егоршин А.П. Формирование эффективного коллектива //

Управление персоналом. — 2005. — № 13.

6. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управле-

ния. Основы управления персоналом. — М.: Дело, 1993.

7. Коллинз Дж. От хорошего к великому. — СПб.: Стокгольмская

школа экономики, 2005.

8. Магура М.И. Человеческий фактор: его роль в преодолении кри-

зиса // Управление персоналом. — 2003. — № 12.

9. Моисеева О. Командная игра // Вестник ассоциации менедже-

ров. — 2004. — № 2.

10. Нещадин А. Экономический рост и кадровый потенциал России //

Вопросы экономики. — 2000. — № 7.

11. Рогова Н., Филиппова Н. Достоин повышения // Вестник ассоци-

ации менеджеров. — 2002. — № 4.

12. Самоукина Н. Сплоченная команда: когда это хорошо и когда это

плохо? // Управление персоналом. — 2005. — № 4.

13. Сартан Г.Н. Тренинг командообразования. — СПб.: Речь, 2005.

14. Хохлова Т.П. Team-building как основа современных персонал-

технологий // Управление персоналом. — 2005. — № 1–3.

15. Хохлова Т., Лобанова В. Способность к командообразованию как

профессионально значимый признак современного специалиста //

Управление персоналом. — 2005. — № 20.

Глава 16

качество и Эффективность

менеджмента ПредПриятий

16.1. формирование и развитие системноГо

Подхода к оценке качества и Эффективности

менеджмента ПредПриятий

На сегодняшний день, спустя 15 лет рыночных преобразова-

ний, проблема оценки эффективности управления российским

предприятием стала особенно актуальной и острой.

В настоящее время менеджмент предприятий предусматривает

использование различных подходов, способствующих более эф-

фективному достижению стоящих перед ним целей. Речь идет

прежде всего о количественном, поведенческом, процессном, сис-

темном и ситуационном подходах. Определяющим является имен-

но системный подход к управлению, в соответствии с которым

предприятие — это открытая система, которая прямо или косвен-

но испытывает на себе воздействие со стороны внешней среды и

сама в свою очередь влияет на нее.

Система (греч. systema) означает целое, составленное из частей,

или соединение множества элементов, находящихся в определен-

ных отношениях и связях друг с другом и образующих определен-

ную целостность, единство.

Во всех определениях выделяется целостность системы, следо-

вательно, система — это целостный комплекс взаимосвязанных

элементов, имеющий определенную структуру и взаимодействую-

щий с некоторой средой.

Необходимость формирования системного подхода к управле-

нию качеством была осознана к середине 60-х гг. XX в., когда все

явственнее стало ощущаться, что сам по себе контроль качества не

может существенным образом изменить состояние дел в лучшую

сторону. Усиление контроля не могло дать ответа на вопросы о