Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

1

онные факторы включают потребности и личные качества подчи-

ненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также

имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуацион-

ному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие

стили поведения и личные качества более всего соответствуют опре-

деленным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что

аналогично тому, как разные ситуации требуют различных органи-

зационных структур, должны выбираться и различные способы ру-

ководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это

означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-раз-

ному в различных ситуациях.

Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимо-

действие различных ситуационных переменных, для того чтобы

обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства,

позволяющую предсказать возможное поведение лидера и послед-

ствия этого поведения. В конце 50-х гг. прошлого века исследова-

тели выдвинули тезисы, заложившие основы ситуационного под-

хода к изучению лидерства в организации:

сходство между организационными структурами свиде-

тельствует о наборе качеств лидера, который в данных

условиях может выступать в его роли;

уникальность любой отдельно взятой организационной

структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы,

влияющие на поведение лидера;

в случае изменения ситуации невозможно определить, ка-

кие качества лидера будут оптимальными.

Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо

представлять способности подчиненных и свои собственные, при-

роду задач, потребности, полномочия и качества информации.

Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке

суждений и, если необходимо, соответствующему изменению сти-

ля руководства.

Модели ситуационного лидерства обращают главное внимание

на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в пони-

мании феномена лидерства в организации. В них делается попыт-

ка определить различные лидерские стили и обосновать с по-

мощью ситуационных переменных эффективность их примене-

ния. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору

лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей на-

хождения связи между ними.

•

По-разному в этих моделях определяется эффективность ли-

дерства. Так, у Фидлера — это уровень выполнения работы, у Хер-

сея и Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность ра-

ботника, а Врум и Джаго рассматривают эффективность управлен-

ческого решения и общую эффективность организации. По

мнению специалистов, модель Врума—Йеттона—Джаго в большей

степени пригодна для выбора на практике соответствующего сти-

ля по руководству группой. Модели Фидлера, Херсея—Бланшарда,

Хауза—Митчелла более полезны для повышения индивидуально-

го уровня выполнения работы.

Тем не менее лидерство, как и управление, является до некото-

рой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, поче-

му исследователям не удалось разработать или обосновать какую-

либо теорию. В некоторых ситуациях руководители могут добить-

ся эффективности свой работы, структурируя задачи, планируя и

организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку.

В других ситуациях руководитель может посчитать более правиль-

ным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то

степени участвовать в принятии решения, а не структурировать

условия осуществления работы. Со временем те же самые руково-

дители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изме-

нением характера задачи, с возникновением перед подчиненными

проблем, давлением со стороны высшего руководства и многими

другими факторами, характерными для организации.

Очевидно, что ни один из подходов не характеризует в полном

объеме понятие лидерства, и это наводит на мысль о комплексной

характеристике феномена лидерства.

В этой связи можно интепретировать лидерство как набор со-

ответствующих личностных качеств отдельного человека (руково-

дителя, неформального лидера и др.), проявляющихся в его пове-

дении в конкретной ситуации, характеризующейся потребностями

и личностными качествами общества, группы, толпы.

Таким образом, первична ситуация, которая порождает пове-

дение людей и появление среди них человека — лидера, обладаю-

щего набором личностных качеств, которые соответствуют данной

ситуации и проявляются в его поведении применительно к данной

ситуации.

Это вынуждает нас говорить о том, что конкретная ситуация

порождает конкретного лидера, который в другой ситуации может

и не быть востребованным как лидер.

2

Поскольку лидер отражает интересы общества, а в организа-

ции — интересы коллектива сотрудников, он следит за тем, чтобы

действия его подчиненных не противоречили общим интересам.

Если лидером является не руководитель, то лидер часто вступает в

конфликт с администрацией, если ее решения противоречат инте-

ресам представляемого им коллектива. Бороться с этим явлением

практически невозможно, ибо давление на лидера — бесполезное

занятие, и у коллектива это вызывает лишь еще большее сплочение

и противостояние администрации. Поэтому администрации лучше

идти на компромисс, предложив лидеру официальную должность

(если он ее не имеет), т.е. совместив границы формального и не-

формального коллектива, либо предложив повышение по службе,

которое он обычно заслуживает.

Изучение теории лидерства позволило провести анализ и соста-

вить классификацию стилей руководства, показывающих, как ру-

ководитель ведет себя со своими подчиненными.

14.4. влияние лидера на ПсихолоГический климат

ПредПриятия

Общепринято положение, что именно руководитель влияет

на становление психологического климата на предприятии. По-

этому руководителю особенно важно знать те качества, которые

способствуют поддержанию здорового психологического климата.

Следует отметить основные качества руководителя, наличие кото-

рых позволяет ему сформировать здоровый психологический кли-

мат на своем предприятии:

он имеет мужество самоопределения, т.е. знает свои функ-

циональные границы и границы своих подчиненных и чет-

ко им следует;

стремится вкладывать не только в свое благосостояние, но

и в благосостояние группы;

редко проявляет раздражение при своих сотрудниках;

старается избегать догм в своей работе;

на изменение себя направляет больше энергии, чем на из-

менение других;

знает и уважает весь спектр чужих мнений;

может изменить себя в соответствии с сильными сторона-

ми своих подчиненных;

неподвержен воздействию безответственных действий дру-

гих;

•

старается воспитывать качества зрелого лидера в последо-

вателях;

знает и умеет разделять и передавать ответственность.

Для определения психологического климата руководителю сле-

дует знать критерии, на соответствие которым нужно анализиро-

вать свое предприятие.

1. Первое, на что руководитель должен обратить внимание, —

это насколько каждый член его организации знает свои функции

и их отличие от функций других сотрудников. Для установления

здорового психологического климата важно наличие четкого ощу-

щения своих границ, как каждым отдельным сотрудником, так и

отделениями и отделами на предприятии.

2. Следующий критерий психологического климата — осозна-

ние сотрудниками своих убеждений. При здоровом психологичес-

ком климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности

и взгляды. В эти понятия входят:

хорошо продуманные убеждения;

внутренняя ясность собственных позиций, связанных с по-

зициями предприятия в целом;

жизненные принципы, воплощенные или воплощающиеся

в жизнь.

3. Не менее важным критерием здорового психологического

климата является определение своих позиций по отношению к себе

и другим на предприятии. Важно, чтобы каждый на предприятии

обращал внимание в первую очередь на себя. И при этом принимал

следующие принципы своей деятельности:

самосознание и саморазвитие;

большее внимание к своему поведению, чем к поведению

других. Определение себя не в противопоставление другим;

наличие личных целей, соотнесенных с целями предпри-

ятия.

При этом в успехе и развитии предприятия большую роль игра-

ет способность удерживать курс. Эта способность важна не только

для руководителя, но и для каждого члена коллектива. Можно го-

ворить о здоровом психологическом климате, если каждый на

предприятии достаточно целенаправлен и эмоционально вынос-

лив.

Все вышеперечисленные критерии представляют ценность для

предприятия, если сотрудники способны поддерживать деловые

отношения. Это такие отношения, которые, даже если они стано-

вятся эмоционально окрашенными, не смогут помешать функцио-

•



Поскольку лидер отражает интересы общества, а в организа-

ции — интересы коллектива сотрудников, он следит за тем, чтобы

действия его подчиненных не противоречили общим интересам.

Если лидером является не руководитель, то лидер часто вступает в

конфликт с администрацией, если ее решения противоречат инте-

ресам представляемого им коллектива. Бороться с этим явлением

практически невозможно, ибо давление на лидера — бесполезное

занятие, и у коллектива это вызывает лишь еще большее сплочение

и противостояние администрации. Поэтому администрации лучше

идти на компромисс, предложив лидеру официальную должность

(если он ее не имеет), т.е. совместив границы формального и не-

формального коллектива, либо предложив повышение по службе,

которое он обычно заслуживает.

Изучение теории лидерства позволило провести анализ и соста-

вить классификацию стилей руководства, показывающих, как ру-

ководитель ведет себя со своими подчиненными.

14.4. влияние лидера на ПсихолоГический климат

ПредПриятия

Общепринято положение, что именно руководитель влияет

на становление психологического климата на предприятии. По-

этому руководителю особенно важно знать те качества, которые

способствуют поддержанию здорового психологического климата.

Следует отметить основные качества руководителя, наличие кото-

рых позволяет ему сформировать здоровый психологический кли-

мат на своем предприятии:

он имеет мужество самоопределения, т.е. знает свои функ-

циональные границы и границы своих подчиненных и чет-

ко им следует;

стремится вкладывать не только в свое благосостояние, но

и в благосостояние группы;

редко проявляет раздражение при своих сотрудниках;

старается избегать догм в своей работе;

на изменение себя направляет больше энергии, чем на из-

менение других;

знает и уважает весь спектр чужих мнений;

может изменить себя в соответствии с сильными сторона-

ми своих подчиненных;

неподвержен воздействию безответственных действий дру-

гих;

•

старается воспитывать качества зрелого лидера в последо-

вателях;

знает и умеет разделять и передавать ответственность.

Для определения психологического климата руководителю сле-

дует знать критерии, на соответствие которым нужно анализиро-

вать свое предприятие.

1. Первое, на что руководитель должен обратить внимание, —

это насколько каждый член его организации знает свои функции

и их отличие от функций других сотрудников. Для установления

здорового психологического климата важно наличие четкого ощу-

щения своих границ, как каждым отдельным сотрудником, так и

отделениями и отделами на предприятии.

2. Следующий критерий психологического климата — осозна-

ние сотрудниками своих убеждений. При здоровом психологичес-

ком климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности

и взгляды. В эти понятия входят:

хорошо продуманные убеждения;

внутренняя ясность собственных позиций, связанных с по-

зициями предприятия в целом;

жизненные принципы, воплощенные или воплощающиеся

в жизнь.

3. Не менее важным критерием здорового психологического

климата является определение своих позиций по отношению к себе

и другим на предприятии. Важно, чтобы каждый на предприятии

обращал внимание в первую очередь на себя. И при этом принимал

следующие принципы своей деятельности:

самосознание и саморазвитие;

большее внимание к своему поведению, чем к поведению

других. Определение себя не в противопоставление другим;

наличие личных целей, соотнесенных с целями предпри-

ятия.

При этом в успехе и развитии предприятия большую роль игра-

ет способность удерживать курс. Эта способность важна не только

для руководителя, но и для каждого члена коллектива. Можно го-

ворить о здоровом психологическом климате, если каждый на

предприятии достаточно целенаправлен и эмоционально вынос-

лив.

Все вышеперечисленные критерии представляют ценность для

предприятия, если сотрудники способны поддерживать деловые

отношения. Это такие отношения, которые, даже если они стано-

вятся эмоционально окрашенными, не смогут помешать функцио-

•



нированию сотрудника на предприятии, а, следовательно, и дея-

тельности предприятия в целом. При выявлении показателей кли-

мата на своем предприятии руководитель должен знать, что

выявить их все достаточно сложно. Как правило, присутствует не-

кая совокупность признаков, т.е. предприятие находится в посто-

янном колебании между здоровым и нездоровым психологическим

климатом. В различные периоды развития те или иные признаки

могут преобладать, поэтому руководителю важно знать критерии,

на основании которых можно определить степень здоровья/нездо-

ровья психологического климата на предприятии.

Отметим основные критерии нездорового психологического

климата на предприятии.

1. Определенного рода реакции сотрудников предприятия на собы-

тия и изменения, а именно:

при тревоге основное внимание сотрудников направлено

на отрицательные явления;

скованное, схематическое воображение;

меньшая открытость и терпимость к различиям как между

сотрудниками, так и при сравнении заданий, выполнении

работ разными отделами;

при выполнении заданий склонность к срочности и атаке;

преобладание проекций, обвинений, критики;

любовь к постановке диагнозов как отдельным сотрудни-

кам, так и предприятию и руководителям в целом;

наличие и поддержание таинственности и секретов на

предприятии.

2. Традиция «скорых решений» на предприятии, включающая сле-

дующие показатели:

слишком большая тревожность сотрудников, мешающая

им быть терпеливыми и ждать;

поиск облегчения симптома, а не разрешения его, что вы-

ражается в поисках виновных и способов их наказания;

наличие «линейного» мышления — потребность знать на-

верняка что-либо, отсутствие вариантов при достижении

целей;

незрелость суждений и низкая способность к установлению

различий.

3. Ослабленное или отсутствующее лидерство на предприятии.

Позиции лидера при руководстве предприятием с нездоровым

психологическим климатом могут быть разными по содержанию,

но примерно одинаковыми по своей сути. Все позиции ослабляют

•

команду подчиненных и уменьшают результативность их деятель-

ности. Выделяют три позиции подобного руководства: позиция

сверхфункционирования; позиция преследования; позиция обрат-

ной связи. Рассмотрим, по каким критериям можно определить

наличие одной из вышеперечисленных позиций.

1. Позиция сверхфункционирования

Руководитель, находящийся в этой позиции, стремится давать

советы своим подчиненным, пытаясь реализовать таким образом

свое чувство ответственности и беспокойство за окружающих. При

этом он говорит больше, чем слушает. Делает за других то, что они

могли бы сделать сами. Ставит другим цели, которые они сами себе

не ставят. Такая позиция руководства приводит лидера к накопле-

нию эмоциональной усталости, возникновению стрессовых фак-

торов. Сотрудники при таком стиле руководства начинают при-

спосабливаться к действительности, устраняться от принятия ре-

шений, проявляют пассивность, покорность и скрытый саботаж.

2. Позиция преследования

Руководитель, находящийся в этой позиции, излишне погружен

в дела других. Он начинает указывать другим не только, что им

следует делать, но и как им следует думать, чувствовать и действо-

вать. Он постоянно пытается спасать своих подчиненных, чувствуя

при этом свою незаменимость и значимость. Находясь в этой по-

зиции, руководитель часто меняет эмоциональную окраску своего

поведения — от услужливого до контролирующего и обвиняющего.

Подчиненные при таком руководстве полностью отказываются от

своего стиля поведения и своего мнения в присутствии руководи-

теля. На предприятии царит напряженная, нервная обстановка,

так как предугадать эмоции и действия руководителя подчиненные

практически не могут.

3. Позиция обратной связи

Находясь в этой позиции, руководитель в основном занят тем,

что защищает, объясняет и оправдывает свое поведение. Для него

важно не его собственное мнение, а мнение других о его собствен-

ном мнении. Поэтому происходит процесс подкрепления поведе-

ния тех, кто положительно оценивает любые действия руководи-

теля, и устранение тех сотрудников, которые оценивают действия

руководителя негативно и не понимают их. Такой стиль руковод-

ства вызывает на предприятии состояние беспокойства. Сотруд-

ники выбирают позицию молчания и уходят от обсуждения состо-

яния дел на предприятии. Руководитель при этом больше занят

подкреплением собственной значимости, чем достижениями целей

предприятия.



нированию сотрудника на предприятии, а, следовательно, и дея-

тельности предприятия в целом. При выявлении показателей кли-

мата на своем предприятии руководитель должен знать, что

выявить их все достаточно сложно. Как правило, присутствует не-

кая совокупность признаков, т.е. предприятие находится в посто-

янном колебании между здоровым и нездоровым психологическим

климатом. В различные периоды развития те или иные признаки

могут преобладать, поэтому руководителю важно знать критерии,

на основании которых можно определить степень здоровья/нездо-

ровья психологического климата на предприятии.

Отметим основные критерии нездорового психологического

климата на предприятии.

1. Определенного рода реакции сотрудников предприятия на собы-

тия и изменения, а именно:

при тревоге основное внимание сотрудников направлено

на отрицательные явления;

скованное, схематическое воображение;

меньшая открытость и терпимость к различиям как между

сотрудниками, так и при сравнении заданий, выполнении

работ разными отделами;

при выполнении заданий склонность к срочности и атаке;

преобладание проекций, обвинений, критики;

любовь к постановке диагнозов как отдельным сотрудни-

кам, так и предприятию и руководителям в целом;

наличие и поддержание таинственности и секретов на

предприятии.

2. Традиция «скорых решений» на предприятии, включающая сле-

дующие показатели:

слишком большая тревожность сотрудников, мешающая

им быть терпеливыми и ждать;

поиск облегчения симптома, а не разрешения его, что вы-

ражается в поисках виновных и способов их наказания;

наличие «линейного» мышления — потребность знать на-

верняка что-либо, отсутствие вариантов при достижении

целей;

незрелость суждений и низкая способность к установлению

различий.

3. Ослабленное или отсутствующее лидерство на предприятии.

Позиции лидера при руководстве предприятием с нездоровым

психологическим климатом могут быть разными по содержанию,

но примерно одинаковыми по своей сути. Все позиции ослабляют

•

команду подчиненных и уменьшают результативность их деятель-

ности. Выделяют три позиции подобного руководства: позиция

сверхфункционирования; позиция преследования; позиция обрат-

ной связи. Рассмотрим, по каким критериям можно определить

наличие одной из вышеперечисленных позиций.

1. Позиция сверхфункционирования

Руководитель, находящийся в этой позиции, стремится давать

советы своим подчиненным, пытаясь реализовать таким образом

свое чувство ответственности и беспокойство за окружающих. При

этом он говорит больше, чем слушает. Делает за других то, что они

могли бы сделать сами. Ставит другим цели, которые они сами себе

не ставят. Такая позиция руководства приводит лидера к накопле-

нию эмоциональной усталости, возникновению стрессовых фак-

торов. Сотрудники при таком стиле руководства начинают при-

спосабливаться к действительности, устраняться от принятия ре-

шений, проявляют пассивность, покорность и скрытый саботаж.

2. Позиция преследования

Руководитель, находящийся в этой позиции, излишне погружен

в дела других. Он начинает указывать другим не только, что им

следует делать, но и как им следует думать, чувствовать и действо-

вать. Он постоянно пытается спасать своих подчиненных, чувствуя

при этом свою незаменимость и значимость. Находясь в этой по-

зиции, руководитель часто меняет эмоциональную окраску своего

поведения — от услужливого до контролирующего и обвиняющего.

Подчиненные при таком руководстве полностью отказываются от

своего стиля поведения и своего мнения в присутствии руководи-

теля. На предприятии царит напряженная, нервная обстановка,

так как предугадать эмоции и действия руководителя подчиненные

практически не могут.

3. Позиция обратной связи

Находясь в этой позиции, руководитель в основном занят тем,

что защищает, объясняет и оправдывает свое поведение. Для него

важно не его собственное мнение, а мнение других о его собствен-

ном мнении. Поэтому происходит процесс подкрепления поведе-

ния тех, кто положительно оценивает любые действия руководи-

теля, и устранение тех сотрудников, которые оценивают действия

руководителя негативно и не понимают их. Такой стиль руковод-

ства вызывает на предприятии состояние беспокойства. Сотруд-

ники выбирают позицию молчания и уходят от обсуждения состо-

яния дел на предприятии. Руководитель при этом больше занят

подкреплением собственной значимости, чем достижениями целей

предприятия.



Таким образом, основными показателями работы любого пред-

приятия является позиция руководства, результативность, психо-

логический климат. Изменение одного из этих параметров влечет

за собой изменение всех остальных в ту или иную сторону. Боль-

шую роль в формировании психологического климата на предпри-

ятии играет позиция руководителя, поскольку именно от нее зави-

сит формирование здорового или нездорового психологического

климата. В свою очередь, психологический климат формирует у

подчиненных ряд качеств, способствующих или противодейству-

ющих результативности работы коллектива, подразделения, пред-

приятия в целом.

14.5. стиль уПравления

Эффективная работа организации во многом определяется

стилем управления менеджеров. Стиль управления — это своеоб-

разный метод воздействия на подчиненных с целью получения

необходимого результата. Условно различные стили управления

можно подразделить на одномерные и многомерные.

Одномерные стили управления обусловлены каким-то одним

фактором управления, и среди них выделяются следующие стили:

авторитарный (автократический), демократический, либераль-

ный.

Авторитарные методы основываются на отдаче подчиненным

в приказной форме распоряжений, не объясняя, как они соотно-

сятся с общими целями и задачами деятельности организации. При

этом руководитель определяет не только содержание заданий, но

и конкретные способы их выполнения. В стиле управления отда-

ется предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному

характеру отношений, дистанцированию с подчиненными. Эти

формы управления с успехом используются в кризисных ситуаци-

ях (например, в военное время), на военной службе, в спорте и

других сферах. Концептуальной основой авторитарного стиля

управления в его «эксплуататорской» и «благожелательной» форме

является известная «теория X» Д. Мак-Грегора. В эксплуататорской

разновидности этого стиля управления основной формой стиму-

лирования является наказание, в благожелательной же форме ме-

тоды авторитаризма смягчаются и мотивирование страхом мини-

мально.

Демократические методы, в противоположность авторитарным,

предполагают, что руководитель доверяет подчиненным по боль-

шинству решаемых проблем, прислушивается к советам, поддер-

живает с подчиненными полуофициальные отношения. В демо-

кратическом стиле управления доминирует высокая степень

децентрализации полномочий. На практике выделяют две его раз-

новидности: консультативную и партисипативную. В первой ру-

ководитель в значительной мере доверяет своим подчиненным, во

второй — полностью.

Либеральные методы основываются на том, что руководитель

сводит до минимума свое вмешательство в управление подчинен-

ными, т.е. эти методы по стилю являются пассивными. В либераль-

ном стиле руководитель ставит перед исполнителями проблему,

создает необходимые организационные условия, задает границы

решения, а сам уходит на второй план, оставляя за собой функции

арбитра, эксперта и оценщика.

Все три одномерных стиля управления на практике не имеют

между собой непреодолимого барьера, плавно переходя друг в дру-

га. В каждом конкретном случае между ними существует опреде-

ленный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет

приводить к уменьшению других. В табл. 14.1 приведены характе-

ристики одномерных стилей руководства, предложенные отечест-

венным специалистом в области управления Э. Страбинским.

Многомерные стили управления представляют собой комплекс

взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из ко-

торых независим от других и поэтому может реализовываться на-

ряду с ними.

Первоначально сложилась идея двумерного стиля управления,

основывающегося, с одной стороны, на создании в коллективе

благоприятного морально-психологического климата, а с другой —

хороших организационно-технических условий, при которых че-

ловек достаточно полно сможет раскрыть свои способности. Наи-

более простое сочетание этих подходов демонстрирует так называ-

емая «управленческая решетка» Р.Блейка и М. Муттона,

приведенная на рис. 14.1.

Она представляет собой матрицу, состоящую из 81 поля. Накла-

дывая поле, образованное пересечением соответствующих баллов

в двумерной ориентации руководителя, можно отобразить величи-

ну экспертных оценок подходов, которых он придерживается, осу-

ществляя руководство. Например, пересечение в поле 1.9 говорит

о том, что руководитель создает команду единомышленников и

минимум внимания уделяет организационно-техническим пробле-

мам. И наоборот, руководитель, позиции которого оцениваются



Таким образом, основными показателями работы любого пред-

приятия является позиция руководства, результативность, психо-

логический климат. Изменение одного из этих параметров влечет

за собой изменение всех остальных в ту или иную сторону. Боль-

шую роль в формировании психологического климата на предпри-

ятии играет позиция руководителя, поскольку именно от нее зави-

сит формирование здорового или нездорового психологического

климата. В свою очередь, психологический климат формирует у

подчиненных ряд качеств, способствующих или противодейству-

ющих результативности работы коллектива, подразделения, пред-

приятия в целом.

14.5. стиль уПравления

Эффективная работа организации во многом определяется

стилем управления менеджеров. Стиль управления — это своеоб-

разный метод воздействия на подчиненных с целью получения

необходимого результата. Условно различные стили управления

можно подразделить на одномерные и многомерные.

Одномерные стили управления обусловлены каким-то одним

фактором управления, и среди них выделяются следующие стили:

авторитарный (автократический), демократический, либераль-

ный.

Авторитарные методы основываются на отдаче подчиненным

в приказной форме распоряжений, не объясняя, как они соотно-

сятся с общими целями и задачами деятельности организации. При

этом руководитель определяет не только содержание заданий, но

и конкретные способы их выполнения. В стиле управления отда-

ется предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному

характеру отношений, дистанцированию с подчиненными. Эти

формы управления с успехом используются в кризисных ситуаци-

ях (например, в военное время), на военной службе, в спорте и

других сферах. Концептуальной основой авторитарного стиля

управления в его «эксплуататорской» и «благожелательной» форме

является известная «теория X» Д. Мак-Грегора. В эксплуататорской

разновидности этого стиля управления основной формой стиму-

лирования является наказание, в благожелательной же форме ме-

тоды авторитаризма смягчаются и мотивирование страхом мини-

мально.

Демократические методы, в противоположность авторитарным,

предполагают, что руководитель доверяет подчиненным по боль-

шинству решаемых проблем, прислушивается к советам, поддер-

живает с подчиненными полуофициальные отношения. В демо-

кратическом стиле управления доминирует высокая степень

децентрализации полномочий. На практике выделяют две его раз-

новидности: консультативную и партисипативную. В первой ру-

ководитель в значительной мере доверяет своим подчиненным, во

второй — полностью.

Либеральные методы основываются на том, что руководитель

сводит до минимума свое вмешательство в управление подчинен-

ными, т.е. эти методы по стилю являются пассивными. В либераль-

ном стиле руководитель ставит перед исполнителями проблему,

создает необходимые организационные условия, задает границы

решения, а сам уходит на второй план, оставляя за собой функции

арбитра, эксперта и оценщика.

Все три одномерных стиля управления на практике не имеют

между собой непреодолимого барьера, плавно переходя друг в дру-

га. В каждом конкретном случае между ними существует опреде-

ленный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет

приводить к уменьшению других. В табл. 14.1 приведены характе-

ристики одномерных стилей руководства, предложенные отечест-

венным специалистом в области управления Э. Страбинским.

Многомерные стили управления представляют собой комплекс

взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из ко-

торых независим от других и поэтому может реализовываться на-

ряду с ними.

Первоначально сложилась идея двумерного стиля управления,

основывающегося, с одной стороны, на создании в коллективе

благоприятного морально-психологического климата, а с другой —

хороших организационно-технических условий, при которых че-

ловек достаточно полно сможет раскрыть свои способности. Наи-

более простое сочетание этих подходов демонстрирует так называ-

емая «управленческая решетка» Р.Блейка и М. Муттона,

приведенная на рис. 14.1.

Она представляет собой матрицу, состоящую из 81 поля. Накла-

дывая поле, образованное пересечением соответствующих баллов

в двумерной ориентации руководителя, можно отобразить величи-

ну экспертных оценок подходов, которых он придерживается, осу-

ществляя руководство. Например, пересечение в поле 1.9 говорит

о том, что руководитель создает команду единомышленников и

минимум внимания уделяет организационно-техническим пробле-

мам. И наоборот, руководитель, позиции которого оцениваются



Таблица 1.1

характеристики одномерных стилей руководства

свойства авторитарный демократический либеральный

Способ принятия решений Единоличный с подчиненными

На основе консультаций сверху

или мнения группы

На основе указаний

Способ доведения решений до

исполнителя

Приказ, распоряжение, команда Предложение Просьба, упрашивание

Распределение ответственности Полностью в руках руководителя В соответствии с полномочиями Полностью в руках исполнителей

Отношение к инициативе

подчиненных

Допускается Поощряется и используется

Полностью передается

подчиненным

Принципы подбора кадров

Избавление от сильных

конкурентов

Ориентация на деловых, знающих

сотрудников и помощь им в

карьере

Отношение к знаниям Считает, что все сам знает

Постоянно учится и требует того

же от подчиненных

Безразличное

Отношение к общению

Отрицательное, соблюдает

дистанцию

Положительное, активно идет на

контакты

Инициативы не проявляет

Отношение к подчиненным По настроению, неровное

Ровное, доброжелательное,

требовательное

Мягкое, нетребовательное

Отношение к дисциплине Жесткое, формальное Разумное Мягкое, формальное

Отношение к стимулированию Наказание с редким поощрением Поощрение с редким наказанием Нет четкой ориентации

баллами 9.1, основное внимание уделяет организационно-техни-

ческой стороне дела, мало обращая внимание на отдельных людей

и коллектив в целом.

рис. 14.1. Сочетание подходов в двумерном стиле управления

(решетка управления Блейка–Муттона)

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее опреде-

лить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той

или иной должности, предусмотренной штатным расписанием ор-

ганизации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен-

дентов, определить их пригодность к замещению.

По мнению Ф. Фидлера, особенности управления во многом

зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий

определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нуж-

9

Таблица 1.1

характеристики одномерных стилей руководства

свойства авторитарный демократический либеральный

Способ принятия решений Единоличный с подчиненными

На основе консультаций сверху

или мнения группы

На основе указаний

Способ доведения решений до

исполнителя

Приказ, распоряжение, команда Предложение Просьба, упрашивание

Отношение к инициативе

подчиненных

Допускается Поощряется и используется

Полностью передается

подчиненным

Принципы подбора кадров

Избавление от сильных

конкурентов

Ориентация на деловых, знающих

сотрудников и помощь им в

карьере

Отношение к знаниям Считает, что все сам знает

Постоянно учится и требует того

же от подчиненных

Безразличное

Отношение к общению

Отрицательное, соблюдает

дистанцию

Положительное, активно идет на

контакты

Инициативы не проявляет

Отношение к подчиненным По настроению, неровное

Ровное, доброжелательное,

требовательное

Мягкое, нетребовательное

Отношение к дисциплине Жесткое, формальное Разумное Мягкое, формальное

баллами 9.1, основное внимание уделяет организационно-техни-

ческой стороне дела, мало обращая внимание на отдельных людей

и коллектив в целом.

рис. 14.1. Сочетание подходов в двумерном стиле управления

(решетка управления Блейка–Муттона)

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее опреде-

лить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той

или иной должности, предусмотренной штатным расписанием ор-

ганизации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен-

дентов, определить их пригодность к замещению.

По мнению Ф. Фидлера, особенности управления во многом

зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий

определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нуж-

1.9. Максимум внимания

людям; минимум внимания

организационно-техниче-

ским проблемам

9.9. Максимум внимания

людям и организационно-

техническим проблемам

.. Равное внимание

людям и организационно-

техническим проблемам

1.1. Минимум внимания

людям и организационно-

техническим проблемам

9.1. Минимум внимания

людям; максимум внимания

организационно-техниче-

ским проблемам













102

Ориентация на создание организационно-технических условий

Ориентация на создание коллектива и налаживание отношений

90

но, исходя из ситуации, помещать его в те условия, где он наилуч-

шим образом может себя проявить.

Другую модель предложили Т. Митчел и Р. Хоус. Согласно этой

модели исполнители будут стремиться работать лучше, если полу-

чат от этого в будущем личную выгоду, и поэтому основная задача

руководителя — убедить в этом исполнителей.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести

ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний

руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и созда-

вать условия для коллективного управления.

Интересную модель стилей руководства разработали американ-

ские ученые В. Врум и Ф. Йеттон (рис. 14.2). По их мнению, в за-

висимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристи-

ки самой проблемы существуют пять стилей управления.

рис. 14.2. Многомерная модель стилей руководства по Вруму–Йеттону

А — руководитель сам принимает решения на основе име-

ющейся информации;

Б — руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, вы-

слушивает их мнения и принимает решение;

В — руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает

высказанные ими мнения и с учетом их мнений принимает соб-

ственное решение;

Г — руководитель совместно с подчиненными обсуждает про-

блему, и в результате вырабатывается общее мнение;

Д — руководитель работает совместно с группой, которая выра-

батывает коллективное решение.

В последнее время все большее распространение получает кон-

цепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В осно-

ве этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция

руководителя не столько на само поведение подчиненных как тако-

вое, сколько на причины, его вызвавшие. Если поведение подчи-

ненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководи-

тель принимает по отношению к нему необходимые меры воздей-

ствия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с

ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внеш-

ними условиями, руководитель направляет усилия на их измене-

ние.

14.6. деловое оБщение

Одной из важнейших сторон корпоративной культуры является

корректное деловое общение. Деловое общение — это искусство,

позволяющее войти в контакт с партнерами по бизнесу, преодолеть

личные предубеждения, неприятие того или иного контрагента,

достичь желаемого коммерческого результата. Под деловым обще-

нием мы будем, таким образом, понимать любое общение, спо-

собствующее решению коммерческих задач.

К принципам делового общения относятся следующие:

признание равенства и неповторимости каждого из партне-

ров;

априорное признание существования того или иного «зер-

на истины» в каждой точке зрения;

взаимное обогащение участников общения.

Установление неформальных контактов, как правило, увеличи-

вает и коммерческую эффективность (но это далеко не «истина в

последней инстанции»).

Установление деловых контактов должно сопровождаться со-

блюдением следующих правил:

Перед началом переговоров необходимо получить инфор-

мацию о партнере. Если же это не удалось, то переговоры

следует начать со знакомства. Не сосредоточиваясь лишь

на проблемах и, разумеется, не сообщая информацию кон-

фиденциального характера, укажите не только на достиже-

ния вашей фирмы, но и на неудачи, покажите, какого рода

•

Возможность возникновения

конфликта среди подчинен-

ных в результате принятия

решения



Согласие подчиненных с

целями фирмы, достижению

которых они способствуют



Наличие уверенности в

поддержке решений

подчиненными



Влияние согласия

подчиненных на эффектив-

ность выполнения решения



Структурированность

проблемы



Наличие достоверной

информации для принятия

решений

Наличие критериев выбора

наиболее предпочтительного

решения

Да «Г» Нет «В»

Да «Д» Нет «Г»

Нет

Да

Нет

Да

Нет

Да ДаДаДа

Нет «А» Нет «Г»Нет «Б»Нет «А»

Да «А» Нет «Д» Да «А»

Да «Г»

Да «Б»

Да «Д»