Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

91

но, исходя из ситуации, помещать его в те условия, где он наилуч-

шим образом может себя проявить.

Другую модель предложили Т. Митчел и Р. Хоус. Согласно этой

модели исполнители будут стремиться работать лучше, если полу-

чат от этого в будущем личную выгоду, и поэтому основная задача

руководителя — убедить в этом исполнителей.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести

ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний

руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и созда-

вать условия для коллективного управления.

Интересную модель стилей руководства разработали американ-

ские ученые В. Врум и Ф. Йеттон (рис. 14.2). По их мнению, в за-

висимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристи-

ки самой проблемы существуют пять стилей управления.

рис. 14.2. Многомерная модель стилей руководства по Вруму–Йеттону

А — руководитель сам принимает решения на основе име-

ющейся информации;

Б — руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, вы-

слушивает их мнения и принимает решение;

В — руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает

высказанные ими мнения и с учетом их мнений принимает соб-

ственное решение;

Г — руководитель совместно с подчиненными обсуждает про-

блему, и в результате вырабатывается общее мнение;

Д — руководитель работает совместно с группой, которая выра-

батывает коллективное решение.

В последнее время все большее распространение получает кон-

цепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В осно-

ве этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция

руководителя не столько на само поведение подчиненных как тако-

вое, сколько на причины, его вызвавшие. Если поведение подчи-

ненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководи-

тель принимает по отношению к нему необходимые меры воздей-

ствия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с

ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внеш-

ними условиями, руководитель направляет усилия на их измене-

ние.

14.6. деловое оБщение

Одной из важнейших сторон корпоративной культуры является

корректное деловое общение. Деловое общение — это искусство,

позволяющее войти в контакт с партнерами по бизнесу, преодолеть

личные предубеждения, неприятие того или иного контрагента,

достичь желаемого коммерческого результата. Под деловым обще-

нием мы будем, таким образом, понимать любое общение, спо-

собствующее решению коммерческих задач.

К принципам делового общения относятся следующие:

признание равенства и неповторимости каждого из партне-

ров;

априорное признание существования того или иного «зер-

на истины» в каждой точке зрения;

взаимное обогащение участников общения.

Установление неформальных контактов, как правило, увеличи-

вает и коммерческую эффективность (но это далеко не «истина в

последней инстанции»).

Установление деловых контактов должно сопровождаться со-

блюдением следующих правил:

Перед началом переговоров необходимо получить инфор-

мацию о партнере. Если же это не удалось, то переговоры

следует начать со знакомства. Не сосредоточиваясь лишь

на проблемах и, разумеется, не сообщая информацию кон-

фиденциального характера, укажите не только на достиже-

ния вашей фирмы, но и на неудачи, покажите, какого рода

•

92

итогов в виде дальнейшего развития вашего бизнеса вы

ждете от деловых контактов с новым партнером.

Стремитесь к созданию атмосферы открытости, конструк-

тивного диалога, взаимопонимания (наряду, конечно, с ес-

тественным стремлением к максимизации эффективно-

сти).

Оценивайте реальные возможности — это лучший способ

показать свои ответственность и надежность.

Пути достижения взаимопонимания также достаточно хорошо

известны. Кратко перечислим их. Необходимо умение грамотно

проявлять свои чувства, оставаться самим собой и в то же время

следовать общепризнанным правилам этикета, особенно на пере-

говорах с иностранными партнерами. Здесь, как всегда, надо «про-

скользнуть между двумя чудовищами». Нельзя допускать разгула

эмоций, особенно при общении с западноевропейскими, япон-

скими, китайскими партнерами. Но не стоит и превращаться в

человеческий монолит, так как излишнее хладнокровие может и

оттолкнуть от вас. Умение понимать, видеть и слышать партнера,

учитывать невербальные аспекты общения — это необходимые

черты любого коммуникатора. Существуют различные оценки

того, какая часть информации идет в «бессловесной» форме (в ра-

ботах некоторых психологов высказывается мнение, что невер-

бально воспринимается добрая половина информации). Разумеет-

ся, главное все же умение грамотно изложить свои мысли о кон-

кретных действиях и перспективах предстоящей совместной

работы. Но соблюдение дистанции в общении, грамотной жести-

куляции, корректное использование мимики будут весьма выгод-

ными чертами для современного бизнесмена.

Начало общения и знакомство, если проходит первая встреча

деловых партнеров, предполагают соблюдение ряда правил, дик-

туемых элементарной вежливостью, но имеющих некоторую спе-

цифику, поскольку руководитель — это лицо фирмы. После при-

ветствия и представления необходимо сделать краткую паузу —

дать партнеру возможность включиться в общение. Можно без

детализации назвать проблемы предстоящих переговоров. Если

переговоры проходят в вашем офисе, то не забывайте об обязан-

ностях хозяина. В ходе переговоров можно предложить кофе, ми-

неральную воду и тому подобное, по окончании — фуршет. Вовсе

не нужна излишняя роскошь. Она, вполне вероятно, вызовет по-

дозрения, что вы стремитесь «пустить пыль в глаза». Если ваши

партнеры — еще не «раскрученная» фирма, то, тем более, стрем-

•

ление «подавить» роскошью может испортить контакт. Другие обя-

занности хозяина коротко напомним. Помещение для переговоров

должно быть подготовлено в техническом отношении. На столах

должны лежать блокноты и ручки, папки с символикой вашей фир-

мы.

Собственно переговорный процесс должен отвечать общим

принципам равноправной и демократичной, но формальной, де-

ловой, институциализированной, т.е. в значительной мере офици-

альной, коммуникации:

в случае отступления кого-либо из участников от норм про-

токола в жесткой, но корректной форме призовите к по-

рядку: «Здесь деловые переговоры, поэтому не приняты

грубость (переход на личности, неформальная лексика …)»;

в столь же корректной форме требуйте соблюдения регла-

мента;

спикер вправе и поддержать выступающего, если послед-

ний волнуется (в аудитории волнуются и ораторы с много-

летним стажем), а выступление заинтересовало собравших-

ся. Это может быть сделано репликами: «Очень интересно»,

«Продолжайте» и т.п.

Стиль делового общения — это система средств, приемов, меха-

низмов, способов воздействия на партнера с целью достижения

положительных результатов коммуникации.

Элементами делового стиля являются:

комплексность всех мероприятий;

знание возможностей партнера;

умение маневрировать ресурсами (финансовыми, матери-

альными, временем);

грамотное распределение и перераспределение обязанно-

стей, прав и полномочий, ответственности между партне-

рами.

К основным видами делового стиля относятся:

авторитарный, к характеристикам которого относятся под-

держание дистанции, подчеркивание превосходства;

демократический, предусматривающий равноправие участ-

ников;

проблемно-целевой, который предусматривает определе-

ние характера общения ситуацией.

Авторитаризм нежелателен (хотя и часто встречается) в обще-

нии «начальник–подчиненный». Демократический стиль иногда

порождает «обратную» проблему: неформализация общения не

•

9

итогов в виде дальнейшего развития вашего бизнеса вы

ждете от деловых контактов с новым партнером.

Стремитесь к созданию атмосферы открытости, конструк-

тивного диалога, взаимопонимания (наряду, конечно, с ес-

тественным стремлением к максимизации эффективно-

сти).

Оценивайте реальные возможности — это лучший способ

показать свои ответственность и надежность.

Пути достижения взаимопонимания также достаточно хорошо

известны. Кратко перечислим их. Необходимо умение грамотно

проявлять свои чувства, оставаться самим собой и в то же время

следовать общепризнанным правилам этикета, особенно на пере-

говорах с иностранными партнерами. Здесь, как всегда, надо «про-

скользнуть между двумя чудовищами». Нельзя допускать разгула

эмоций, особенно при общении с западноевропейскими, япон-

скими, китайскими партнерами. Но не стоит и превращаться в

человеческий монолит, так как излишнее хладнокровие может и

оттолкнуть от вас. Умение понимать, видеть и слышать партнера,

учитывать невербальные аспекты общения — это необходимые

черты любого коммуникатора. Существуют различные оценки

того, какая часть информации идет в «бессловесной» форме (в ра-

ботах некоторых психологов высказывается мнение, что невер-

бально воспринимается добрая половина информации). Разумеет-

ся, главное все же умение грамотно изложить свои мысли о кон-

кретных действиях и перспективах предстоящей совместной

работы. Но соблюдение дистанции в общении, грамотной жести-

куляции, корректное использование мимики будут весьма выгод-

ными чертами для современного бизнесмена.

Начало общения и знакомство, если проходит первая встреча

деловых партнеров, предполагают соблюдение ряда правил, дик-

туемых элементарной вежливостью, но имеющих некоторую спе-

цифику, поскольку руководитель — это лицо фирмы. После при-

ветствия и представления необходимо сделать краткую паузу —

дать партнеру возможность включиться в общение. Можно без

детализации назвать проблемы предстоящих переговоров. Если

переговоры проходят в вашем офисе, то не забывайте об обязан-

ностях хозяина. В ходе переговоров можно предложить кофе, ми-

неральную воду и тому подобное, по окончании — фуршет. Вовсе

не нужна излишняя роскошь. Она, вполне вероятно, вызовет по-

дозрения, что вы стремитесь «пустить пыль в глаза». Если ваши

партнеры — еще не «раскрученная» фирма, то, тем более, стрем-

•

ление «подавить» роскошью может испортить контакт. Другие обя-

занности хозяина коротко напомним. Помещение для переговоров

должно быть подготовлено в техническом отношении. На столах

должны лежать блокноты и ручки, папки с символикой вашей фир-

мы.

Собственно переговорный процесс должен отвечать общим

принципам равноправной и демократичной, но формальной, де-

ловой, институциализированной, т.е. в значительной мере офици-

альной, коммуникации:

в случае отступления кого-либо из участников от норм про-

токола в жесткой, но корректной форме призовите к по-

рядку: «Здесь деловые переговоры, поэтому не приняты

грубость (переход на личности, неформальная лексика …)»;

в столь же корректной форме требуйте соблюдения регла-

мента;

спикер вправе и поддержать выступающего, если послед-

ний волнуется (в аудитории волнуются и ораторы с много-

летним стажем), а выступление заинтересовало собравших-

ся. Это может быть сделано репликами: «Очень интересно»,

«Продолжайте» и т.п.

Стиль делового общения — это система средств, приемов, меха-

низмов, способов воздействия на партнера с целью достижения

положительных результатов коммуникации.

Элементами делового стиля являются:

комплексность всех мероприятий;

знание возможностей партнера;

умение маневрировать ресурсами (финансовыми, матери-

альными, временем);

грамотное распределение и перераспределение обязанно-

стей, прав и полномочий, ответственности между партне-

рами.

К основным видами делового стиля относятся:

авторитарный, к характеристикам которого относятся под-

держание дистанции, подчеркивание превосходства;

демократический, предусматривающий равноправие участ-

ников;

проблемно-целевой, который предусматривает определе-

ние характера общения ситуацией.

Авторитаризм нежелателен (хотя и часто встречается) в обще-

нии «начальник–подчиненный». Демократический стиль иногда

порождает «обратную» проблему: неформализация общения не

•

9

всегда желательна. Проблемно-целевой подход, сосредоточенность

на проблеме и путях ее решения требуют высокой квалификации,

причем как профессиональной, так и коммуникативной, участни-

ков переговоров.

контрольные вопросы

1. Какие представительские функции вы могли бы выделить в своей работе?

2. Как бы вы распределили задачи для руководителей высшего, среднего и низ

шего звена?

. При подборе руководителей какие профессиональные, личные и деловые ка

чества вы считаете наиболее важными?

. Видите ли вы разницу между властью и лидерством?

. Какой стиль управления вы считаете для себя наиболее приемлемым?

. Попытайтесь проанализировать свой стиль управления по управленческой

решетке Блейка—Муттона и по модели Врума—Йеттона.

литература

1. Актуальные проблемы менеджмента и маркетинга. Сборник тези-

сов докладов межвузовской научно-практической конференции

студентов и аспирантов. — Пенза, 2003.

2. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмен-

та. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета,

1999.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. —

М.: Гардарики, 2001.

4. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. —

СПб.: Специальная литература, 2002.

5. Лебедев В.А. Коллектив как социальный объект управления.

Проблемы теории и практики управления // Международный жур-

нал. — 1999. — № 4.

6. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров Н.А. Менеджмент /

Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. — М.: Банки и бир-

жи, ЮНИТИ, 2001.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.:

Дело, 1992.

8. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.:

Прогресс, 1986.

9. Психология и педагогика: Учебное пособие для вузов /Под ред.

А.А. Радугина. — М.: Центр, 2003.

10. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менедже

ров. — Л.: Машиностроение, Ленингр. отделение, 1989.

11. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

12. Управление человеческим потенциалом современной организации/

Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. — Пенза:

ПГУАС, 2004.

13. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организа-

ции: Учеб. пособие (Серия «Магистр делового администрирова-

ния). — М.: Экзамен, 2004.

14. Шикун А.Ф., Филинова А.М. Управленческая психология: Учеб.

пособие. — М.: Аспект Пресс, 2002.

всегда желательна. Проблемно-целевой подход, сосредоточенность

на проблеме и путях ее решения требуют высокой квалификации,

причем как профессиональной, так и коммуникативной, участни-

ков переговоров.

контрольные вопросы

1. Какие представительские функции вы могли бы выделить в своей работе?

2. Как бы вы распределили задачи для руководителей высшего, среднего и низ

шего звена?

. При подборе руководителей какие профессиональные, личные и деловые ка

чества вы считаете наиболее важными?

. Видите ли вы разницу между властью и лидерством?

. Какой стиль управления вы считаете для себя наиболее приемлемым?

. Попытайтесь проанализировать свой стиль управления по управленческой

решетке Блейка—Муттона и по модели Врума—Йеттона.

литература

1. Актуальные проблемы менеджмента и маркетинга. Сборник тези-

сов докладов межвузовской научно-практической конференции

студентов и аспирантов. — Пенза, 2003.

2. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмен-

та. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета,

1999.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. —

М.: Гардарики, 2001.

4. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. —

СПб.: Специальная литература, 2002.

5. Лебедев В.А. Коллектив как социальный объект управления.

Проблемы теории и практики управления // Международный жур-

нал. — 1999. — № 4.

6. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров Н.А. Менеджмент /

Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. — М.: Банки и бир-

жи, ЮНИТИ, 2001.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.:

Дело, 1992.

8. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.:

Прогресс, 1986.

9. Психология и педагогика: Учебное пособие для вузов /Под ред.

А.А. Радугина. — М.: Центр, 2003.

10. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менедже

ров. — Л.: Машиностроение, Ленингр. отделение, 1989.

11. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

12. Управление человеческим потенциалом современной организации/

Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. — Пенза:

ПГУАС, 2004.

13. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организа-

ции: Учеб. пособие (Серия «Магистр делового администрирова-

ния). — М.: Экзамен, 2004.

14. Шикун А.Ф., Филинова А.М. Управленческая психология: Учеб.

пособие. — М.: Аспект Пресс, 2002.

9

Глава 15

командный менеджмент

ПредПриятия

15.1. командооБразование как условие формирования

самооБучающихся комПаний

Лидирующая в начале ХХ в. доктрина научного управления,

или научной организации труда, акцентировала свое внимание на

использовании методов оптимизации организационных, техниче-

ских и социальных компонентов производственных систем.

Сменившая ее доктрина человеческих отношений стремилась

раскрыть значение морально-психологических и социально-орга-

низационных факторов в эффективном функционировании персо-

нала организации. В рамках данного подхода социальной оценке

подлежали коммуникативные способности работников: их умение

включаться в контактные группы, адаптироваться к особенностям

морально-психологического климата, устанавливать добрососед-

ские отношения с коллегами.

Развитие современных технологий способствовало формирова-

нию следующего подхода, сформулированного как концепция

контрактации ответственности. Данный подход требовал индиви-

дуальной ответственности и полномочий, выработки индивиду-

ального стиля профессиональной деятельности. Соответственно

проявились иные тенденции в оценке персонала. На первое место

выходит оценка индивидуальных способностей, потенциала рос-

та.

В последние десятилетия происходит усложнение деятельности

организаций, и появление принципиально новых непосредствен-

ных задач привело к формированию новой парадигмы — парадиг-

мы командного менеджмента, в которой изменилось представление

об идеальном сотруднике, в котором высокие индивидуальные до-

стижения ценятся не меньше, чем умение работать с коллегами в

единой команде над решением нестандартных задач. При этом уде-

ляется внимание и появляется потребность оценивать такие спо-

собности сотрудника, как:

творческий потенциал;

способность работать в разных областях;

умение обучаться в процессе практической деятельности;

ориентация и умение прогнозировать возможные измене-

ния, ориентация на изменения;

способность работать со специалистами других профессий;

умение включаться в командную работу в различных ролях

в зависимости от производственной необходимости.

Следует отметить, что развитие концепций кадровой работы

сопровождалось усложнением представлений о структуре социаль-

ных процессов в организации и индивидуально-психологических

особенностей сотрудника. Когда мы говорим о командообразова-

нии, то подразумеваем целый пласт глобальных изменений. Начи-

ная перестраивать принципы взаимодействия, мы влияем на нор-

мы, традиции, правила компании. Как следствие изменяется

отношение ко всему, что связано с персоналом, — начиная с фор-

мирования командного духа и системного мышления и заканчивая

выстраиванием системы самообучения.

Компания — это целостный организм. Изменения в одном мес-

те влекут за собой изменения во всей системе. Поэтому нельзя счи-

тать, что локальное построение команды в каком-либо отделе ре-

шит проблемы этого отдела и никак не отразится на компании в

целом. Нельзя предсказать, в каких местах компании и каким об-

разом начнутся изменения, связанные с локальным внедрением

командной деятельности. Целесообразнее представлять изменения

системно, начиная их сверху и заканчивая низшими звеньями ком-

пании. Необходимо предварительно представлять, что именно по-

лучится в результате внедрения командных методов управления в

компании. Не менее важно знать и то, что в компании уже накоп-

лено и может быть использовано в процессе командообразова-

ния.

Основное, что помогает выживать и успешно развиваться ком-

пании в окружении постоянно изменяющейся среды, — это посто-

янное развитие и улучшение ее бизнес-процессов. Они, в свою

очередь, тесно связаны с потребностью персонала в постоянном

самообучении. Таким образом, самообучающаяся компания счи-

тается более живучей в условиях современного рынка. Одной из

обязательных составляющих самообучающейся компании являет-

•

9

Глава 15

командный менеджмент

ПредПриятия

15.1. командооБразование как условие формирования

самооБучающихся комПаний

Лидирующая в начале ХХ в. доктрина научного управления,

или научной организации труда, акцентировала свое внимание на

использовании методов оптимизации организационных, техниче-

ских и социальных компонентов производственных систем.

Сменившая ее доктрина человеческих отношений стремилась

раскрыть значение морально-психологических и социально-орга-

низационных факторов в эффективном функционировании персо-

нала организации. В рамках данного подхода социальной оценке

подлежали коммуникативные способности работников: их умение

включаться в контактные группы, адаптироваться к особенностям

морально-психологического климата, устанавливать добрососед-

ские отношения с коллегами.

Развитие современных технологий способствовало формирова-

нию следующего подхода, сформулированного как концепция

контрактации ответственности. Данный подход требовал индиви-

дуальной ответственности и полномочий, выработки индивиду-

ального стиля профессиональной деятельности. Соответственно

проявились иные тенденции в оценке персонала. На первое место

выходит оценка индивидуальных способностей, потенциала рос-

та.

В последние десятилетия происходит усложнение деятельности

организаций, и появление принципиально новых непосредствен-

ных задач привело к формированию новой парадигмы — парадиг-

мы командного менеджмента, в которой изменилось представление

об идеальном сотруднике, в котором высокие индивидуальные до-

стижения ценятся не меньше, чем умение работать с коллегами в

единой команде над решением нестандартных задач. При этом уде-

ляется внимание и появляется потребность оценивать такие спо-

собности сотрудника, как:

творческий потенциал;

способность работать в разных областях;

умение обучаться в процессе практической деятельности;

ориентация и умение прогнозировать возможные измене-

ния, ориентация на изменения;

способность работать со специалистами других профессий;

умение включаться в командную работу в различных ролях

в зависимости от производственной необходимости.

Следует отметить, что развитие концепций кадровой работы

сопровождалось усложнением представлений о структуре социаль-

ных процессов в организации и индивидуально-психологических

особенностей сотрудника. Когда мы говорим о командообразова-

нии, то подразумеваем целый пласт глобальных изменений. Начи-

ная перестраивать принципы взаимодействия, мы влияем на нор-

мы, традиции, правила компании. Как следствие изменяется

отношение ко всему, что связано с персоналом, — начиная с фор-

мирования командного духа и системного мышления и заканчивая

выстраиванием системы самообучения.

Компания — это целостный организм. Изменения в одном мес-

те влекут за собой изменения во всей системе. Поэтому нельзя счи-

тать, что локальное построение команды в каком-либо отделе ре-

шит проблемы этого отдела и никак не отразится на компании в

целом. Нельзя предсказать, в каких местах компании и каким об-

разом начнутся изменения, связанные с локальным внедрением

командной деятельности. Целесообразнее представлять изменения

системно, начиная их сверху и заканчивая низшими звеньями ком-

пании. Необходимо предварительно представлять, что именно по-

лучится в результате внедрения командных методов управления в

компании. Не менее важно знать и то, что в компании уже накоп-

лено и может быть использовано в процессе командообразова-

ния.

Основное, что помогает выживать и успешно развиваться ком-

пании в окружении постоянно изменяющейся среды, — это посто-

янное развитие и улучшение ее бизнес-процессов. Они, в свою

очередь, тесно связаны с потребностью персонала в постоянном

самообучении. Таким образом, самообучающаяся компания счи-

тается более живучей в условиях современного рынка. Одной из

обязательных составляющих самообучающейся компании являет-

•

9

ся командное строительство. Без него гибкость компании невоз-

можна.

Выделяют пять признаков самообучающейся компании:

1. Расширение восприятия себя (личности, организации) и одно-

временное понимание того, что «мое восприятие» не есть реальный

мир, существующий вокруг меня. Когда сотрудник начинает по-

нимать, что его представление об окружении не является этим ок-

ружением, а представляет собой всего лишь отпечаток, возникают

новые возможности для инноваций, улучшения коммуникации,

конструктивных разрешений конфликтов. Это одно из необходи-

мых условий формирования команды.

2. Личное мастерство. Когда растет мастерство каждого члена

команды, вся команда становится лучше. Если компания позволяет

каждому сотруднику проявляться как личности, повышать свое

мастерство, увеличивать свой вклад в деятельность компании, то

вся компания процветает.

3. Общее представление о будущем компании. Все великие дости-

жения начинаются с представления о достижимом будущем. Без

представления о будущем нет пути к совершенствованию. Нельзя

зацикливаться лишь на настоящем, надо видеть цель и путь к этой

цели, пути решения проблем. При этом подобное представление

формируется путем командного взаимодействия, где вклад каждо-

го создает общее видение.

4. Наличие командного обучения. Командное обучение характе-

ризуется тем, что участники имеют возможность обмениваться

информацией, знаниями и идеями.

5. Наличие системного мышления. Способность видеть взаимо-

зависимость элементов системы, понимать необходимость обрат-

ной связи — все это необходимые свойства обучаемой компании.

При этом каждый член компании является частью организацион-

ной системы и включен во все взаимодействия.

Процесс командообразования на предприятии наилучшим об-

разом влияет на развитие данных аспектов самообучающейся ор-

ганизации.

Однако спонтанное или несбалансированное формирование

отдельных команд в организации, как это зачастую происходит,

может принести компании не пользу, а вред. Он выражается в том,

что:

формируется субкультура, противоречащая философии

компании, что снижает эффективность взаимодействия с

представителями команды подразделения, может даже при-

•

вести к организованному уходу сотрудников вместе со сво-

им руководителем;

развитие команд внутри организации приводит к развитию

внутренней конкуренции и усилению межфункциональных

конфликтов;

топ-менеджеры не являются командными игроками и орга-

низационными лидерами и, соответственно, не могут быть

примером желаемого поведения. В результате командные

эффекты не развиваются, а временные и финансовые за-

траты приводят лишь к демотивации сотрудников.

Процесс развития командных эффектов в организации следует

рассматривать системно, начиная с управленческой команды, про-

ясняя корпоративную философию, формируя стратегию, развивая

лидерский потенциал руководителей и только после этого рассмат-

ривать возможность существенных вложений в развитие команд

отделов и подразделений (рис. 15.1).

Таким образом, речь идет не о деятельности по формированию

отдельно взятой группы людей в команду единомышленников, а

об определенном подходе в построении системы управления орга-

низацией, называемом командным менеджментом.

Командный менеджмент — это направление теории и практики

управления организацией, опирающееся на комплексное и конс-

труктивное использование командных эффектов.

Команда — это небольшое количество людей (как правило, от 4

до 7 человек) с комплементарными (взаимодополняющими) навы-

ками, которые подвержены единым намерениям, эффективным

целям и общему подходу к работе, в рамках которого они считают

себя взаимоответственными.

Идея командных методов работы, заимствованная из мира спор-

та, стала активно внедряться в практику управления в 60–70-х гг.

XX в. В настоящее время построение команды представляет собой

одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента,

обеспечивающих эффективное организационное развитие. Команд-

ное строительство направлено на создание групп равноправных

специалистов различной специализации, сообща несущих соли-

дарную ответственность за результаты своей деятельности и на

паритетной основе осуществляющих разделение труда.

В процессе командного строительства обеспечивается наиболее

эффективное использование человеческих ресурсов организации

за счет следующих факторов:

возникновение групповой компетенции на основе синерге-

тического эффекта, когда физические, интеллектуальные,

•

99

ся командное строительство. Без него гибкость компании невоз-

можна.

Выделяют пять признаков самообучающейся компании:

1. Расширение восприятия себя (личности, организации) и одно-

временное понимание того, что «мое восприятие» не есть реальный

мир, существующий вокруг меня. Когда сотрудник начинает по-

нимать, что его представление об окружении не является этим ок-

ружением, а представляет собой всего лишь отпечаток, возникают

новые возможности для инноваций, улучшения коммуникации,

конструктивных разрешений конфликтов. Это одно из необходи-

мых условий формирования команды.

2. Личное мастерство. Когда растет мастерство каждого члена

команды, вся команда становится лучше. Если компания позволяет

каждому сотруднику проявляться как личности, повышать свое

мастерство, увеличивать свой вклад в деятельность компании, то

вся компания процветает.

3. Общее представление о будущем компании. Все великие дости-

жения начинаются с представления о достижимом будущем. Без

представления о будущем нет пути к совершенствованию. Нельзя

зацикливаться лишь на настоящем, надо видеть цель и путь к этой

цели, пути решения проблем. При этом подобное представление

формируется путем командного взаимодействия, где вклад каждо-

го создает общее видение.

4. Наличие командного обучения. Командное обучение характе-

ризуется тем, что участники имеют возможность обмениваться

информацией, знаниями и идеями.

5. Наличие системного мышления. Способность видеть взаимо-

зависимость элементов системы, понимать необходимость обрат-

ной связи — все это необходимые свойства обучаемой компании.

При этом каждый член компании является частью организацион-

ной системы и включен во все взаимодействия.

Процесс командообразования на предприятии наилучшим об-

разом влияет на развитие данных аспектов самообучающейся ор-

ганизации.

Однако спонтанное или несбалансированное формирование

отдельных команд в организации, как это зачастую происходит,

может принести компании не пользу, а вред. Он выражается в том,

что:

формируется субкультура, противоречащая философии

компании, что снижает эффективность взаимодействия с

представителями команды подразделения, может даже при-

•

вести к организованному уходу сотрудников вместе со сво-

им руководителем;

развитие команд внутри организации приводит к развитию

внутренней конкуренции и усилению межфункциональных

конфликтов;

топ-менеджеры не являются командными игроками и орга-

низационными лидерами и, соответственно, не могут быть

примером желаемого поведения. В результате командные

эффекты не развиваются, а временные и финансовые за-

траты приводят лишь к демотивации сотрудников.

Процесс развития командных эффектов в организации следует

рассматривать системно, начиная с управленческой команды, про-

ясняя корпоративную философию, формируя стратегию, развивая

лидерский потенциал руководителей и только после этого рассмат-

ривать возможность существенных вложений в развитие команд

отделов и подразделений (рис. 15.1).

Таким образом, речь идет не о деятельности по формированию

отдельно взятой группы людей в команду единомышленников, а

об определенном подходе в построении системы управления орга-

низацией, называемом командным менеджментом.

Командный менеджмент — это направление теории и практики

управления организацией, опирающееся на комплексное и конс-

труктивное использование командных эффектов.

Команда — это небольшое количество людей (как правило, от 4

до 7 человек) с комплементарными (взаимодополняющими) навы-

ками, которые подвержены единым намерениям, эффективным

целям и общему подходу к работе, в рамках которого они считают

себя взаимоответственными.

Идея командных методов работы, заимствованная из мира спор-

та, стала активно внедряться в практику управления в 60–70-х гг.

XX в. В настоящее время построение команды представляет собой

одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента,

обеспечивающих эффективное организационное развитие. Команд-

ное строительство направлено на создание групп равноправных

специалистов различной специализации, сообща несущих соли-

дарную ответственность за результаты своей деятельности и на

паритетной основе осуществляющих разделение труда.

В процессе командного строительства обеспечивается наиболее

эффективное использование человеческих ресурсов организации

за счет следующих факторов:

возникновение групповой компетенции на основе синерге-

тического эффекта, когда физические, интеллектуальные,

•

00

деловые и профессиональные усилия одного работника ум-

ножаются на усилия других и сплоченная команда оказы-

вается в состоянии решать задачи, непосильные для обыч-

ной рабочей группы специалистов;

появление конгруэнтности структур группы, т.е. совпаде-

ние формального организационного устройства с нефор-

мальной структурой межличностных отношений, сочета-

ние ролей формального и неформального лидера, что по-

зволяет сократить число непродуктивных конфликтов;

мобилизация внутренних ресурсов и раскрытие потенциала

каждого работника, когда обычные люди становятся спо-

собными совершать экстраординарные поступки;

включение механизмов групповой самоорганизации, со-

циального контроля и саморегуляции поведения, способ-

ствующих развитию приемов самоуправления;

•

развитие командных эффектов

в организации

Team Spirit

Развитие

неформальных

отношений, основанных

на яркой совместной

истории и усиливающих

осознание и принятие

философии компании,

позволяет

сформировать сильную

корпоративную

культуру

Вложения

Внедрение командного

менеджмента должно

начинаться с

управленческой

команды, которая

транслирует принципы

и навыки командной

работы на всю глубину

структуры

Team Skills

Вложения

Средний менеджмент

Топ-менеджмент

Уровни подчинения

Специалист

Рядовой

Управленческая

команда

рис. 15.1. Модель развития командных эффектов в организации

уникальная гибкость и адаптивность команд, обеспечива-

ющие их высокую инновационную готовность, открытость

передовым технологиям и достижениям.

Динамика командного строительства описывается на основе

метода биологических аналогий и может быть представлена как

процесс, включающий несколько этапов жизненного цикла коман-

ды (рис. 15.2).

В процессе своего становления команды проходят этапы био-

логической жизни: рождение, зрелость, умирание (угасание). Как

показывает опыт, на каждой новой ступени формирования коман-

ды отмечается более высокий уровень эффективности командной

•

Эффективность работы

рис. 15.2. Стадии командого строительства и их эффективность