Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать, чтобы

работник работал, как машина, то Вебер искал ответа на вопрос,

что нужно сделать, чтобы вся организация работала, как машина.

Однако, несмотря на это, концепция М. Вебера сыграла важную

роль в рационализации управления, получила широкое признание

и продолжает оказывать значительное влияние на развитие теории

и практики современной организации и управления.

административный (классический) менеджмент

Школа административного (классического) менеджмента ос-

нована во Франции А. Файолем (1841–1925), который сначала был

инженером в крупнейшей горнодобывающей компании, а затем ее

директором. Находясь на посту высшего руководителя, А. Файоль

видел значительно более широкую перспективу, чем Тейлор, вни-

мание которого прежде всего было обращено к совершенствова-

нию управления на уровне рабочей группы или цеха.

В отличие от Тейлора, А. Файоль обратился к исследованию

более общих принципов организации, с применением которых он

связывал успех руководимой им компании:

1) разделение труда;

2) власть и ответственность;

3) дисциплина;

4) единоначалие;

5) единство целей;

6) подчинение личных интересов интересам компании;

7) хорошая оплата труда персонала;

8) централизация;

9) иерархическая структура;

10) порядок;

11) справедливость;

12) стабильное положение персонала;

13) инициатива;

14) корпоративный дух.

Результатом реализации данных принципов является формиро-

вание цепи команд, т.е. соподчиненной вертикальной линии власти,

соединяющей всех менеджеров организации от высших до низовых

уровней. При этом команда сверху должна пройти через руково-

дителя каждого низлежащего подразделения, прежде чем она до-

стигнет уровня, которому она предназначена. Результативность

цепи команд определяется реализацией всех структурных принци-

пов, а также зависит от четкости и однозначности поставленных

задач, их адекватной группировки (департаментализации) и реаль-

ного делегирования власти.

А. Файоль впервые предложил рассматривать управленческую

деятельность как самостоятельный объект исследования. Он вы-

делил пять основных элементов, из которых, по его мнению, скла-

дываются функции администрации (менеджмента): прогнозирование,

планирование, организация, координирование и контроль. Все 14

принципов управления прямо связаны с данными функциями.

Следование принципам должно быть гибким, а их правильное при-

менение к многообразным обстоятельствам и представляет собой

искусство администрирования.

А. Файоль первым отказался от взгляда на управление как «ис-

ключительную привилегию» высшего руководства. Он утверждал,

что административные функции существуют на любом уровне ор-

ганизации и их выполняют в определенной мере даже рабочие.

Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше

административная ответственность, и наоборот.

Для А. Файоля процесс организации — это определение и со-

здание общей структуры предприятия в соответствии с конкрет-

ными целями, что, следовательно, порождает необходимость

придать форму всей структуре и строго обоснованно определить

место и функции каждого из ее компонентов. Такого рода целое

А. Файоль именовал

«социальным организмом», который можно

сконструировать разными способами.

Организационное проектирование начинается с простейшей

организации, руководитель которой соединяет в своих руках и

управление, и исполнение. Затем оно переходит к небольшому

предприятию с несколькими работниками. Здесь руководитель

освобожден от значительной «нагрузки» в исполнительской сфере.

По мере того как увеличивается число работающих, между руко-

водителем организации и рядовыми исполнителями появляется

посредствующее звено — мастер. При этом появляется новая за-

кономерность: каждая новая группа исполнителей вынуждает ру-

ководителя вводить еще одного мастера. В свою очередь, наличие

нескольких мастеров требует введения должности заведующего

мастерской; наличие нескольких заведующих — должности на-

чальника отдела и т.д. Каждый новый уровень руководства, как

правило, имеет четыре-пять прямых подчиненных. Чем выше по-

ложение работника в иерархии, тем больше возрастает его роль и

ответственность. В связи с тем что роль руководителя становится

все трудней, возникают необычные для прежних промышленных

организаций должности — секретарей, консультантов и т.д.

Исключительное значение Файоль придал «штабной» работе,

считая, что помимо помощи в оперативных делах и решениях они

призваны заниматься разработкой планов и усовершенствованием

всех сфер организационной деятельности. Но при этом «штабные»

работники должны быть освобождены от всякой ответственности

за ведение дел, т.е. стоять в стороне от линии власти и цепи команд

в организации. Поэтому наряду с линейной иерархией подчинен-

ности вводится функциональная, «штабная» деятельность, которая

является чем-то вроде эксперимента для высшего управленческого

уровня и заключается в разработке необходимых рекомендаций и

предложений.

А. Файоль придавал особое значение формальной организации,

формальной структуре, определяющей ответственность различных

звеньев и всю систему соподчиненности в иерархии управления.

Но в то же время он не отрицал необходимость формирования го-

ризонтальных связей. В любой организации постоянно возникают

ситуации, когда требуется оперативное взаимодействие руководи-

телей не «по вертикали», а «по горизонтали» — «мостик Файоля».

Такое право, однако, не должно нарушать линии власти в органи-

зации. Поэтому, хотя менеджеры одного уровня управления и мо-

гут взаимодействовать друг с другом, минуя всю цепь команд, они

должны были получить на это взаимодействие санкцию своих не-

посредственных начальников.

Концепция А. Файоля стала одной из основ для теоретических

построений, формулирующих исчерпывающие принципы органи-

зации и обосновывающих нормативные концепции формальной

структуры управления. А. Файоль является наиболее значительной

фигурой в науке управления первой половины ХХ в. Его админи-

стративную (классическую) модель также представляли Л. Урвик,

Д. Муни и др.

Следует отметить, что хотя последователи Ф. Тейлора разраба-

тывали эффективные методы производства на базе инженерных

наук, а последователи А. Файоля занимались повышением эффек-

тивности управления на основе экономического анализа, обе эти

системы не противоречили, а дополняли одна другую.

Таким образом, главная идея моделей внутренних процессов

состоит в том, чтобы идентифицировать процессы труда в управ-

лении с процессами труда в производстве, используя разделение

управленческого труда по сферам деятельности, функциям, зада-

чам, уровням управления, превращая типовые задачи в стандарт-

ные, запланированные и просчитанные.

Основной акцент делается на формализации отношений и свя-

зей между элементами организационной структуры управления,

внимание смещается с технической подсистемы на организацион-

ную (управленческую) подсистему предприятия.

1.1.4. модели человеческих отношений

Гарвардская школа менеджмента

Модели человеческих отношений представляют собой аль-

тернативу моделям внутренних процессов, адаптированных к уста-

новлению неформальных отношений и связей между членами од-

ного коллектива.

Упрощенное, механистическое представление о природе пове-

дения человека в организации являлось серьезным недостатком

классических организационных теорий. Альтернативой классичес-

ким теориям стала концепция человеческих отношений, разрабо-

танная Г. Мюнстербергом (1863–1916), Э. Мэйо (1880–1949),

М.П. Фоллет (1868–1933) и др.

Основной отличительной характеристикой школы человеческих

отношений стал перенос центра тяжести в управлении с выполне-

ния задач на отношения между людьми.

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих от-

ношений принадлежит психологу Э. Мэйо. Он ввел понятие со-

циальной системы, основанной на взаимном сотрудничестве. Со-

циальное влияние рассматривается здесь как мера побуждения к

действиям с целью удовлетворения социальных запросов. Именно

человеческий фактор уже определяет конкурентоспособность и

эффективность организации. Поэтому затраты на человека стали

рассматривать не как издержки, а как активы компании, которые

надо правильно использовать.

Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в

обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятель-

ности, использование позитивных эффектов групповой самоорга-

низации — важные принципы доктрины человеческих отношений,

т.е. происходит постепенное превращение работника в партнера

во взаимоотношениях с менеджером и собственником предпри-

ятия.

Основные положения организационной концепции человече-

ских отношений можно свести к следующим трем:

2