Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

21

на человеческий фактор требует от контроля не только объектив-

ности, но и доброжелательности, создающей нормальный мораль-

но-психологический климат. Чрезмерный контроль над людьми,

тем более из недоверия, следует избегать. Иногда нужно, как гово-

рят, «отпустить поводья», максимально расширить полномочия

людей в процессе выполнения своих обязанностей и проверять

лишь самое важное — результаты.

С другой стороны, продолжительное отсутствие контроля также

является неблагоприятным признаком, свидетельствующим о без-

различном отношении руководства к людям, делам организации

или подразделения, что неминуемо вызывает обратную реакцию.

Возложение на конкретное лицо или группы лиц функций конт-

роля требует от них не только формального положения в служеб-

ной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к

ним коллег и подчиненных.

7.2. виды уПравленческоГо контроля

В практике используют три вида управленческого контроля:

предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль (контроль по правилу рецептурных

книг) по своему содержанию относится к организационному кон-

тролю, в задачу которого входит проверка готовности организации,

ее персонала, производственного аппарата, системы управления к

работе.

Управленческая система проверяется на соответствие сущест-

вующей структуре организации, на качество принятых решений,

подготовленных документов, степень ознакомления с ними испол-

нителей и усвоения ими стоящих задач. Контроль за персоналом

призван определить готовность его к решению предусмотренных

задач, понимание людьми целей своей деятельности, знание прав

и обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Предвари-

тельный контроль затрагивает состояние материальных и финан-

совых ресурсов организации или соответствующего подразделения,

их наличия, соответствие потребностям по структуре и количеству,

гарантированность поставок и пр.

Текущий контроль воплощается в формах стратегической и опе-

ративной. Стратегический выявляет эффективность использова-

ния ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных

целей как по количественным, так и по качественным показателям.

Он сводится к сбору, обработке и оценке информации о произво-

дительности труда, внедрении и использовании достижений НТР,

новых методах работы и др.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производ-

ственную и хозяйственную деятельность, в частности соблюдение

технологического процесса и графика работы, загрузку оборудова-

ния, наличие запасов, незавершенного производства и готовой

продукции, уровень затрат, расходование денежных средств и т.д.

Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией

планов и составления новых, он предполагает всесторонний анализ

не только конкретных результатов деятельности за истекший пе-

риод, но и сильных и слабых ее сторон.

7.3. внешний и внутренний контроль

Контроль делится на внешний и внутренний. Внешний конт-

роль осуществляется руководством или специальными сотрудни-

ками. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за

своей работой и ее результатами и по мере необходимости вносят

корректировки в свою деятельность.

Смысл внешнего контроля основывается на том непреложном

факте, что сотрудники, по крайней мере формально, лучше выпол-

няют свои обязанности, если знают, что за ними осуществляется

контроль. Психологи считают, что одна из наиболее очевидных

причин для этого состоит в том, что по результатам контроля про-

исходит оценка сотрудников и связанные с этим поощрения или

наказания, продвижение по службе или понижение. Наличие конт-

роля означает, что руководство придает большое значение этой

сфере, и поэтому целесообразно проявить усердие, чтобы выде-

литься на фоне остальных или прославиться, т.е. причина — чес-

толюбие.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Во-

первых, необходимо предусмотреть защиту от обмана. С этой

целью необходимо наличие четких нормативов работы. Во-вторых,

цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего конт-

роля, должны быть достаточно трудными. И в-третьих, по итогам

внешнего контроля должно следовать поощрение, а если необхо-

димо, то и наказание.

Для обеспечения этих условий необходимо, чтобы система

внешнего контроля была тотальной. Однако это требует больших

материальных и трудовых затрат, что становится непосильно даже

для крупных организаций.

22

Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где это

можно, практики внутреннего контроля и самоконтроля. В этих

условиях исполнители трудятся легче и свободнее, принимают ак-

тивное участие в формулировке целей своей деятельности и сами

контролируют их реализацию.

Внутренний и внешний контроль применяются в определенной

пропорции, которая зависит от ряда обстоятельств:

стиля управления организации (при авторитарном преоб-

ладает внешний, при демократическом — самоконтроль);

возможности получения надежной оценки результатов дея-

тельности работников (при наличии такой возможности —

внешний контроль, при отсутствии — внутренний);

характера подчиненных (для недобросовестных — внеш-

ний, для добросовестных — внутренний);

микроклимата в коллективе (при благоприятном — внут-

ренний, при неблагоприятном — внешний);

принятой системы вознаграждения за результаты деятель-

ности (при индивидуальных — внешний контроль, при

коллективных — внутренний).

7.4. уПравление По отклонениям

Управление по отклонениям получило на западных фирмах

довольно широкое распространение. Суть его состоит в том, что

все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, от-

раженные в планах или существующие самостоятельно, формали-

зуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные

в результате контроля, служат основой для принятия решений.

Возникающие отклонения могут быть разными по масштабам и

последствиям. Незначительные отклонения могут исправляться

самостоятельно, не ставя в известность руководство, существенные

отклонения создают опасность для функционирования и развития

организации или подразделения и поэтому руководству необходи-

мо принимать соответствующие меры. Эти меры определяются

после классификации отклонений по качественным и количе-

ственным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени

опасности с определением критических значений.

Управление по отклонениям используется для обучения подчи-

ненных, расширения их кругозора, овладения новыми направле-

ниями деятельности, подготовки к занятию более высоких долж-

ностей в будущем.

•

Однако управление по отклонениям имеет и негативные сторо-

ны, а именно оно культивирует формализованный подход к делу,

оценке ситуации и принятию решений. Внедрение управления по

отклонениям требует создания специальной системы учета откло-

нений и оповещения о них руководителей. Это ведет к дальнейшей

бюрократизации управленческого процесса, усыпляет бдитель-

ность, особенно в отношении незначительных на первый взгляд

отклонений, которые в будущем могут иметь неблагоприятные по-

следствия.

контрольные вопросы

1. С чего следует начинать при разработке системы контроля?

2. Какая последовательность технологии контроля известна в мировой практи

ке?

. Какие задачи должен решать контроль в системе управления и какие принципы

следует заложить в его систему?

. Какие объекты следует подвергать стандартизации при разработке системы

контроля?

. Что конкретно можно спланировать в предварительном, текущем и итоговом

контроле и что повлияет на оптимальность соотношения в использовании внут-

реннего и внешнего контроля?

. Охарактеризуйте возможность использования управления по отклонениям.

Почему незначительные отклонения чаще всего являются причиной кризисных

явлений на фирме?

литература

1. Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой: Современная те-

ория и практика. — СПб.: Бизнес-Пресса, 1999.

2. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмен-

та. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета,

1999.

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М,

2000.

4. Казанцев А.К. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса. —

М.: ИНФРА-М, 1999.

5. Лафт Дж. Эффективность менеджмента организации: Учеб. посо-

бие. — М.: Русская деловая литература.

6. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

2

Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где это

можно, практики внутреннего контроля и самоконтроля. В этих

условиях исполнители трудятся легче и свободнее, принимают ак-

тивное участие в формулировке целей своей деятельности и сами

контролируют их реализацию.

Внутренний и внешний контроль применяются в определенной

пропорции, которая зависит от ряда обстоятельств:

стиля управления организации (при авторитарном преоб-

ладает внешний, при демократическом — самоконтроль);

возможности получения надежной оценки результатов дея-

тельности работников (при наличии такой возможности —

внешний контроль, при отсутствии — внутренний);

характера подчиненных (для недобросовестных — внеш-

ний, для добросовестных — внутренний);

микроклимата в коллективе (при благоприятном — внут-

ренний, при неблагоприятном — внешний);

принятой системы вознаграждения за результаты деятель-

ности (при индивидуальных — внешний контроль, при

коллективных — внутренний).

7.4. уПравление По отклонениям

Управление по отклонениям получило на западных фирмах

довольно широкое распространение. Суть его состоит в том, что

все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, от-

раженные в планах или существующие самостоятельно, формали-

зуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные

в результате контроля, служат основой для принятия решений.

Возникающие отклонения могут быть разными по масштабам и

последствиям. Незначительные отклонения могут исправляться

самостоятельно, не ставя в известность руководство, существенные

отклонения создают опасность для функционирования и развития

организации или подразделения и поэтому руководству необходи-

мо принимать соответствующие меры. Эти меры определяются

после классификации отклонений по качественным и количе-

ственным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени

опасности с определением критических значений.

Управление по отклонениям используется для обучения подчи-

ненных, расширения их кругозора, овладения новыми направле-

ниями деятельности, подготовки к занятию более высоких долж-

ностей в будущем.

•

Однако управление по отклонениям имеет и негативные сторо-

ны, а именно оно культивирует формализованный подход к делу,

оценке ситуации и принятию решений. Внедрение управления по

отклонениям требует создания специальной системы учета откло-

нений и оповещения о них руководителей. Это ведет к дальнейшей

бюрократизации управленческого процесса, усыпляет бдитель-

ность, особенно в отношении незначительных на первый взгляд

отклонений, которые в будущем могут иметь неблагоприятные по-

следствия.

контрольные вопросы

1. С чего следует начинать при разработке системы контроля?

2. Какая последовательность технологии контроля известна в мировой практи

ке?

. Какие задачи должен решать контроль в системе управления и какие принципы

следует заложить в его систему?

. Какие объекты следует подвергать стандартизации при разработке системы

контроля?

. Что конкретно можно спланировать в предварительном, текущем и итоговом

контроле и что повлияет на оптимальность соотношения в использовании внут-

реннего и внешнего контроля?

. Охарактеризуйте возможность использования управления по отклонениям.

Почему незначительные отклонения чаще всего являются причиной кризисных

явлений на фирме?

литература

1. Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой: Современная те-

ория и практика. — СПб.: Бизнес-Пресса, 1999.

2. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмен-

та. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета,

1999.

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М,

2000.

4. Казанцев А.К. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса. —

М.: ИНФРА-М, 1999.

5. Лафт Дж. Эффективность менеджмента организации: Учеб. посо-

бие. — М.: Русская деловая литература.

6. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

2

Глава 8

уПравленческие Полномочия

и их реализация

8.1. виды Полномочий

В современных условиях никто не в состоянии единолично

руководить организацией и решать все возникающие проблемы,

даже те, которые непосредственно входят в круг служебных обя-

занностей. Во-первых, есть физиологические ограничения отдель-

ного человека, во-вторых, отдельные функции и проблемы на-

столько специфичны, что требуют использования знаний и опыта

многих людей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии,

контроль и общее управление, руководитель делегирует решение

других проблем, а также необходимые для этого права и ответ-

ственность подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заин-

тересованностью в управлении. Таким образом, происходит рас-

щепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей

и ответственности между субъектами управления и наделения их

соответствующими полномочиями.

Полномочия — это совокупность официально представленных

прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отда-

вать распоряжения в интересах предприятия.

По сути, полномочия являются ограниченным правом долж-

ностного лица на использование ресурсов и командование людьми.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает от-

ношения между уровнями полномочий, является делегирование.

В теории управления делегирование означает передачу задач и

полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за

их выполнение. Но это не означает, что ответственность, так же

как и полномочия, может быть делегирована. Руководитель не мо-

жет размывать ответственность, передавая ее подчиненному. На

рабочем столе одного из президентов США Г.С. Трумэна была на-

несена гениальная фраза: «Больше ответственность сваливать не

на кого».

В каждом звене управленческой структуры важным условием ее

функционирования является соответствие полномочий и ответствен-

ности. Превышение полномочий над ответственностью может при-

вести к административному произволу, а обратная ситуация — к

параличу управленческой деятельности.

Нельзя путать полномочия и власть. Власть представляет собой

реальную способность влиять на ситуацию. Поэтому можно иметь

власть, не обладая полномочиями, и, наоборот, иметь полномочия,

не обладая властью. Другими словами, полномочия определяют

лицу, занимающему должность, то, что он имеет право делать, а

власть определяет, что он действительно может делать.

Полномочия делегируются должности, а не субъекту, который

занимает ее в данный момент. Как говорят, «честь отдается мун-

диру, а не человеку». Когда субъект меняет работу, он теряет пол-

номочия старой должности и получает полномочия новой, т.е.

делегирование невозможно, пока на должности нет человека, и

поэтому обычно говорят о делегировании полномочий субъекту.

В структуре управления полномочия подразделяются на линей-

ные и штабные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от началь-

ника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно

линейные полномочия представляют руководителю узаконенную

власть и право принимать определенные решения без согласования

с другими руководителями. Делегирование линейных полномочий

создает иерархию уровней управления организации.

Штабные полномочия делегируются аппаратно-штабной дея-

тельности, которая нацелена на обслуживание (разгрузку) руково-

дителей и помощь в выполнении ими функций.

Каждый элемент управленческой структуры является носителем

управленческих полномочий, которые бывают следующих видов:

распорядительные, рекомендательные, координационные, согласи-

тельные, контрольно-отчетные.

Распорядительные полномочия дают его обладателям право при-

нимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они

касаются. Они бывают линейные, предписывающие распоряжение

по иерархической цепочке управленческой структуры, и функцио-

нальные, осуществляемые в условиях косвенных связей и предпи-

сывающие, как действовать, чтобы достичь цели.

2

Глава 8

уПравленческие Полномочия

и их реализация

8.1. виды Полномочий

В современных условиях никто не в состоянии единолично

руководить организацией и решать все возникающие проблемы,

даже те, которые непосредственно входят в круг служебных обя-

занностей. Во-первых, есть физиологические ограничения отдель-

ного человека, во-вторых, отдельные функции и проблемы на-

столько специфичны, что требуют использования знаний и опыта

многих людей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии,

контроль и общее управление, руководитель делегирует решение

других проблем, а также необходимые для этого права и ответ-

ственность подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заин-

тересованностью в управлении. Таким образом, происходит рас-

щепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей

и ответственности между субъектами управления и наделения их

соответствующими полномочиями.

Полномочия — это совокупность официально представленных

прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отда-

вать распоряжения в интересах предприятия.

По сути, полномочия являются ограниченным правом долж-

ностного лица на использование ресурсов и командование людьми.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает от-

ношения между уровнями полномочий, является делегирование.

В теории управления делегирование означает передачу задач и

полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за

их выполнение. Но это не означает, что ответственность, так же

как и полномочия, может быть делегирована. Руководитель не мо-

жет размывать ответственность, передавая ее подчиненному. На

рабочем столе одного из президентов США Г.С. Трумэна была на-

несена гениальная фраза: «Больше ответственность сваливать не

на кого».

В каждом звене управленческой структуры важным условием ее

функционирования является соответствие полномочий и ответствен-

ности. Превышение полномочий над ответственностью может при-

вести к административному произволу, а обратная ситуация — к

параличу управленческой деятельности.

Нельзя путать полномочия и власть. Власть представляет собой

реальную способность влиять на ситуацию. Поэтому можно иметь

власть, не обладая полномочиями, и, наоборот, иметь полномочия,

не обладая властью. Другими словами, полномочия определяют

лицу, занимающему должность, то, что он имеет право делать, а

власть определяет, что он действительно может делать.

Полномочия делегируются должности, а не субъекту, который

занимает ее в данный момент. Как говорят, «честь отдается мун-

диру, а не человеку». Когда субъект меняет работу, он теряет пол-

номочия старой должности и получает полномочия новой, т.е.

делегирование невозможно, пока на должности нет человека, и

поэтому обычно говорят о делегировании полномочий субъекту.

В структуре управления полномочия подразделяются на линей-

ные и штабные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от началь-

ника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно

линейные полномочия представляют руководителю узаконенную

власть и право принимать определенные решения без согласования

с другими руководителями. Делегирование линейных полномочий

создает иерархию уровней управления организации.

Штабные полномочия делегируются аппаратно-штабной дея-

тельности, которая нацелена на обслуживание (разгрузку) руково-

дителей и помощь в выполнении ими функций.

Каждый элемент управленческой структуры является носителем

управленческих полномочий, которые бывают следующих видов:

распорядительные, рекомендательные, координационные, согласи-

тельные, контрольно-отчетные.

Распорядительные полномочия дают его обладателям право при-

нимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они

касаются. Они бывают линейные, предписывающие распоряжение

по иерархической цепочке управленческой структуры, и функцио-

нальные, осуществляемые в условиях косвенных связей и предпи-

сывающие, как действовать, чтобы достичь цели.

2

Рекомендательные полномочия носят характер предложений, со-

ветов, рекомендаций. Эти полномочия могут быть предписаны

референтам, консультантам и другим субъектам организационной

структуры управления.

Координационные полномочия. Организационная структура бази-

руется на разделении работы по отдельным функциям и частям.

Соответствующие подразделения и отделы тем или иным образом

связаны между собой для решения общих целей. Процесс такого

взаимодействия называют координацией, которая в значительной

степени позволяет путем согласованных действий обеспечить до-

стижение поставленных целей. Следовательно, координация — это

один из элементов реализации управленческих полномочий через

процесс принятия решений.

Необходимость в координации возникает и внутри любого под-

разделения. Если координация между подразделениями является

прерогативой менеджеров высшего звена, то координация внутри

подразделений соотносится с полномочиями их руководителей.

Хорошо скоординированное предприятие достигает высокой сте-

пени сотрудничества как между подразделениями, так и внутри их

с высокой общей культурой, позволяющей преодолевать противо-

речия и возникающие трудности. Тем не менее проблемы в коор-

динации постоянно возникают, и следствием их являются следу-

ющие причины:

Различия в функциональном подходе. Например, в отделе сбыта

цели наилучшим образом достигаются при помощи увеличения чис-

ла модификаций продукции, в бухгалтерии — посредством контроля

за уровнем издержек, в отделе кадров — за счет профессионального

подбора и подготовки кадров. Вследствие того, что каждое подраз-

деление имеет свою специальную и ограниченную точку зрения,

неизбежно возникают сложности в их координации.

Различия в сроках выполнения работы. Одни подразделения стре-

мятся выполнить работу быстро (например, эксплуатационные),

другие, например исследовательские, работают над проблемой дол-

гие годы, т.е. такого рода различия тоже трудно согласовать.

Различия в стиле руководства. В одних отделах принят автори-

тарный стиль управления, в других — более демократичный. Это

приводит к нарушению коммуникаций и консультаций между под-

разделениями, антагонизму, нарушающему совместную работу.

Различия в сроках контроля служащих. Возникают из-за разли-

чия в характере решаемых задач и также влияют на проблемы их

интеграции.

Устаревание структуры. Происходит в связи с изменениями в

отдельных ее элементах, что приводит к снижению управленческой

координации.

Основным способом достижения координации является орга-

низационная структура. Эта иерархия создается для обеспечения

того, чтобы в ключевых вопросах, где работа смежных подразделе-

ний нуждается в интеграции, существовал определенный уровень

координации. При этом создаются системы коммуникации между

управленцами и исполнителями, чьи совместные усилия необхо-

димы для достижения конкретных целей. Часто они формируются

в неофициальном порядке и активизируются в случае необходи-

мости.

Типичным средством достижения координации являются ко-

митеты, рабочие группы и заседания, которые иногда принимают

постоянно действующую форму. В отдельных случаях назначают-

ся специальные служащие для поддержания связей и осуществления

задач, требующих совместных действий нескольких подразделе-

ний.

Для согласования сроков межотраслевых обязательств по введе-

нию конкретных изменений могут назначаться проектные группы.

Согласительные полномочия состоят в том, что его обладатель в

обязательном порядке высказывает свое мнение (в пределах пол-

номочий) о принимаемом решении. Эти полномочия могут нести

предостерегающий или блокирующий характер. Первым распола-

гает тот, кто проверяет решение на соответствие с известными нор-

мами (например, юрист). Вторым — тот, без согласия которого не

может быть принято решение (например, главный бухгалтер).

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность

их носителям осуществлять в официально установленных рамках

проверку деятельности руководителей и исполнителей и направ-

лять полученные результаты в вышестоящие инстанции.

8.2. делеГирование уПравленческих Полномочий

Чаще всего делегирование или распределение управленче-

ских полномочий строится на основе единоначалия, т.е. передачи

полномочий из рук в руки только непосредственного руководите-

ля, взятой из истории средних веков (вассал моего вассала — не

мой вассал).

Эти принципы были разработаны в 1920-х гг. отечественным

ученым П.М. Керженцевым и получили широкое распространение

2

Рекомендательные полномочия носят характер предложений, со-

ветов, рекомендаций. Эти полномочия могут быть предписаны

референтам, консультантам и другим субъектам организационной

структуры управления.

Координационные полномочия. Организационная структура бази-

руется на разделении работы по отдельным функциям и частям.

Соответствующие подразделения и отделы тем или иным образом

связаны между собой для решения общих целей. Процесс такого

взаимодействия называют координацией, которая в значительной

степени позволяет путем согласованных действий обеспечить до-

стижение поставленных целей. Следовательно, координация — это

один из элементов реализации управленческих полномочий через

процесс принятия решений.

Необходимость в координации возникает и внутри любого под-

разделения. Если координация между подразделениями является

прерогативой менеджеров высшего звена, то координация внутри

подразделений соотносится с полномочиями их руководителей.

Хорошо скоординированное предприятие достигает высокой сте-

пени сотрудничества как между подразделениями, так и внутри их

с высокой общей культурой, позволяющей преодолевать противо-

речия и возникающие трудности. Тем не менее проблемы в коор-

динации постоянно возникают, и следствием их являются следу-

ющие причины:

Различия в функциональном подходе. Например, в отделе сбыта

цели наилучшим образом достигаются при помощи увеличения чис-

ла модификаций продукции, в бухгалтерии — посредством контроля

за уровнем издержек, в отделе кадров — за счет профессионального

подбора и подготовки кадров. Вследствие того, что каждое подраз-

деление имеет свою специальную и ограниченную точку зрения,

неизбежно возникают сложности в их координации.

Различия в сроках выполнения работы. Одни подразделения стре-

мятся выполнить работу быстро (например, эксплуатационные),

другие, например исследовательские, работают над проблемой дол-

гие годы, т.е. такого рода различия тоже трудно согласовать.

Различия в стиле руководства. В одних отделах принят автори-

тарный стиль управления, в других — более демократичный. Это

приводит к нарушению коммуникаций и консультаций между под-

разделениями, антагонизму, нарушающему совместную работу.

Различия в сроках контроля служащих. Возникают из-за разли-

чия в характере решаемых задач и также влияют на проблемы их

интеграции.

Устаревание структуры. Происходит в связи с изменениями в

отдельных ее элементах, что приводит к снижению управленческой

координации.

Основным способом достижения координации является орга-

низационная структура. Эта иерархия создается для обеспечения

того, чтобы в ключевых вопросах, где работа смежных подразделе-

ний нуждается в интеграции, существовал определенный уровень

координации. При этом создаются системы коммуникации между

управленцами и исполнителями, чьи совместные усилия необхо-

димы для достижения конкретных целей. Часто они формируются

в неофициальном порядке и активизируются в случае необходи-

мости.

Типичным средством достижения координации являются ко-

митеты, рабочие группы и заседания, которые иногда принимают

постоянно действующую форму. В отдельных случаях назначают-

ся специальные служащие для поддержания связей и осуществления

задач, требующих совместных действий нескольких подразделе-

ний.

Для согласования сроков межотраслевых обязательств по введе-

нию конкретных изменений могут назначаться проектные группы.

Согласительные полномочия состоят в том, что его обладатель в

обязательном порядке высказывает свое мнение (в пределах пол-

номочий) о принимаемом решении. Эти полномочия могут нести

предостерегающий или блокирующий характер. Первым распола-

гает тот, кто проверяет решение на соответствие с известными нор-

мами (например, юрист). Вторым — тот, без согласия которого не

может быть принято решение (например, главный бухгалтер).

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность

их носителям осуществлять в официально установленных рамках

проверку деятельности руководителей и исполнителей и направ-

лять полученные результаты в вышестоящие инстанции.

8.2. делеГирование уПравленческих Полномочий

Чаще всего делегирование или распределение управленче-

ских полномочий строится на основе единоначалия, т.е. передачи

полномочий из рук в руки только непосредственного руководите-

ля, взятой из истории средних веков (вассал моего вассала — не

мой вассал).

Эти принципы были разработаны в 1920-х гг. отечественным

ученым П.М. Керженцевым и получили широкое распространение

2

на Западе под названием «делегирование организационных полно-

мочий и ответственности».

Делегирование полномочий реализуется не только на офици-

альной, но и на большей частью полуофициальной и даже неофи-

циальной основе и предполагает наличие взаимного доверия меж-

ду руководителем и подчиненными. Общий подход в делегирова-

нии полномочий состоит в том, что делегировать полномочия

нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящих-

ся на самых низких ступенях управления, где на практике реали-

зуются принимаемые решения.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным под-

чиненным, а теми уже по согласованию с руководителем — дальше.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально

продуктивно использовать имеющиеся у них способности и при-

обрести новые, поднять свой престиж для дальнейшего продвиже-

ния по служебной лестнице и просто получить удовлетворение от

работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные час-

то сопротивляются делегированию полномочий. Некоторые руко-

водители не верят в способности подчиненных, боятся нести от-

ветственность за их возможные неудачи или просто не хотят рас-

ставаться с любимым делом. Некоторые руководители боятся

подчиненных, а поэтому не рискуют передавать им часть своих

полномочий.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от дополнительных

полномочий по таким причинам, как нежелание самостоятельно

работать, некомпетентность, отсутствие веры в себя и страх ответ-

ственности, перегрузка и др. Эффективность процесса делегиро-

вания полномочий во многом определяется разумным сочетанием

интересов организации (подразделения), руководителя и испол-

нителя.

Делегирование полномочий происходит сверху вниз, и это яв-

ляется основой формирования структуры управления. На рис. 8.1

показан фрагмент структуры управления, согласно которой первое

лицо (1) делегирует часть своих полномочий субъектам управле-

ния, расположенным ниже (2,а и 2,б), оставляя за собой роль ко-

ординатора их работы (координация по вертикали), а также выпол-

нение других обязанностей в соответствии с персональными пол-

номочиями. Между этими двумя субъектами управления нет

формализованной структурной связи, однако в рамках решаемых

задач их полномочия могут пересекаться, и это поле пересечений

дает им право на неформальную координацию (на рисунке пунк-

тирные линии) своих действий на горизонтальном уровне (коор-

динация по горизонтали). Далее субъекты управления (2,а, 2,б) пе-

редают часть своих полномочий ниже (3,а, 3,б), и принципы управ-

ления повторяются.

рис. 8.1. Фрагмент структуры управления

Полномочия «первых лиц» управления дают им право для ко-

ординации работы всех нижестоящих подразделений путем про-

ведения соответствующих совещаний. Так в совокупности реша-

ются вопросы, связанные с распределением полномочий между

субъектами управления и координацией их работы в структуре

управления организации.

Масштабы полномочий, концентрируемые на том или ином

уровне, определяются сложностью, важностью и разнообразием

решаемых проблем. Чем их больше, тем значительнее должны быть

полномочия соответствующего уровня. В обратном направлении

на масштаб полномочий оказывает влияние уровень производ-

ства.

Масштаб полномочий обратно пропорционален развитости

системы коммуникаций и прямо пропорционален квалификации,

образованию и опыту руководителей и исполнителей, важности

решаемых проблем и морально-психологическому климату в ор-

ганизации.

29

на Западе под названием «делегирование организационных полно-

мочий и ответственности».

Делегирование полномочий реализуется не только на офици-

альной, но и на большей частью полуофициальной и даже неофи-

циальной основе и предполагает наличие взаимного доверия меж-

ду руководителем и подчиненными. Общий подход в делегирова-

нии полномочий состоит в том, что делегировать полномочия

нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящих-

ся на самых низких ступенях управления, где на практике реали-

зуются принимаемые решения.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным под-

чиненным, а теми уже по согласованию с руководителем — дальше.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально

продуктивно использовать имеющиеся у них способности и при-

обрести новые, поднять свой престиж для дальнейшего продвиже-

ния по служебной лестнице и просто получить удовлетворение от

работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные час-

то сопротивляются делегированию полномочий. Некоторые руко-

водители не верят в способности подчиненных, боятся нести от-

ветственность за их возможные неудачи или просто не хотят рас-

ставаться с любимым делом. Некоторые руководители боятся

подчиненных, а поэтому не рискуют передавать им часть своих

полномочий.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от дополнительных

полномочий по таким причинам, как нежелание самостоятельно

работать, некомпетентность, отсутствие веры в себя и страх ответ-

ственности, перегрузка и др. Эффективность процесса делегиро-

вания полномочий во многом определяется разумным сочетанием

интересов организации (подразделения), руководителя и испол-

нителя.

Делегирование полномочий происходит сверху вниз, и это яв-

ляется основой формирования структуры управления. На рис. 8.1

показан фрагмент структуры управления, согласно которой первое

лицо (1) делегирует часть своих полномочий субъектам управле-

ния, расположенным ниже (2,а и 2,б), оставляя за собой роль ко-

ординатора их работы (координация по вертикали), а также выпол-

нение других обязанностей в соответствии с персональными пол-

номочиями. Между этими двумя субъектами управления нет

формализованной структурной связи, однако в рамках решаемых

задач их полномочия могут пересекаться, и это поле пересечений

дает им право на неформальную координацию (на рисунке пунк-

тирные линии) своих действий на горизонтальном уровне (коор-

динация по горизонтали). Далее субъекты управления (2,а, 2,б) пе-

редают часть своих полномочий ниже (3,а, 3,б), и принципы управ-

ления повторяются.

рис. 8.1. Фрагмент структуры управления

Полномочия «первых лиц» управления дают им право для ко-

ординации работы всех нижестоящих подразделений путем про-

ведения соответствующих совещаний. Так в совокупности реша-

ются вопросы, связанные с распределением полномочий между

субъектами управления и координацией их работы в структуре

управления организации.

Масштабы полномочий, концентрируемые на том или ином

уровне, определяются сложностью, важностью и разнообразием

решаемых проблем. Чем их больше, тем значительнее должны быть

полномочия соответствующего уровня. В обратном направлении

на масштаб полномочий оказывает влияние уровень производ-

ства.

Масштаб полномочий обратно пропорционален развитости

системы коммуникаций и прямо пропорционален квалификации,

образованию и опыту руководителей и исполнителей, важности

решаемых проблем и морально-психологическому климату в ор-

ганизации.

2,б

2,а

,б

,а

Координация субъектов

управления на горизонтальном

уровне

Полномочия

Формализованные коммуникации

Неформализованные коммуникации

20

При распределении полномочий необходимо руководствоваться

следующим:

полномочия должны отдаваться исполнителю только од-

ним руководителем;

полномочия должны быть достаточными для достижения

поставленной цели;

полномочия должны быть четкими и увязаны с полномо-

чиями тех, с кем придется сотрудничать;

в рамках полномочий исполнители самостоятельно решают

проблемы, несут ответственность за свою деятельность и

результаты.

Если ответственность концентрируется на верхних уровнях, то

имеет место централизация, если на нижних — децентрализация.

Термин «децентрализация» имеет три основных значения:

вертикальная децентрализация — рассредоточение офици-

альной власти вниз по цепочке линейных полномочий;

горизонтальная децентрализация — влияние на процесс

принятия решений аналитиков, специалистов;

физическое рассредоточение различных служб организа-

ции.

К основным факторам, способствующим децентрализации, отно-

сятся следующие:

большие размеры предприятия;

территориальная рассредоточенность подразделений пред-

приятия, потребителей производимой им продукции или

оказываемых услуг.

Основными факторами, препятствующими децентрализации, яв-

ляются:

• единство политики предприятия в вопросах установления

цен, форм кредита и поставок, ведении стандартизирован-

ной отчетности;

• отсутствие руководителей, желающих и способных осу-

ществлять передаваемые полномочия;

• неблагоприятная конъюнктура.

Централизация и децентрализация могут развиваться как

вглубь, так и вширь. В первом случае на управленца падает более

детальная и более обстоятельная проработка, во втором — возрас-

тает число подконтрольных проблем. Степень централизации

определяется размерами фирмы. Чем крупнее фирма, тем сложнее

координировать деятельность внутри ее, и здесь возникают пре-

имущества горизонтальных связей, т.е. трансформация вертикаль-

•

ной управленческой пирамиды в плоские структуры. В этом на-

правлении развиваются сегодня крупные транснациональные

компании.

Еще один подход к децентрализации заключается в делегиро-

вании полномочий целому подразделению, с одновременным пре-

доставлением ему финансовой ответственности и частичной само-

стоятельности, вплоть до выделения его как юридического лица.

Такие структурные изменения, с формированием так называемых

центров финансовой ответственности (ЦФО), значительно повы-

шают эффективность работы, но могут сопровождаться размыва-

нием целей и частичной потерей суверенитета организации. При

этом чем большие полномочия предоставляются подразделению,

тем больше организация теряет суверенитет по отношению к это-

му подразделению. В этих структурных преобразованиях возможен

отрыв подразделения от организации и образование нового юри-

дического лица. Происходящее можно сравнить с эффектом удер-

жания птички в руке. Чем меньше сжимают птичку в руке, тем

легче ей дышать, но, если разжимать руку, возникнет опасность

того, что птичка улетит.

Излишняя децентрализация управления особенно внутри од-

ного предприятия приводит к игнорированию интересов отдель-

ных подразделений и организации в целом. Поскольку децентра-

лизация не может происходить бесконечно без разрушения пред-

приятия, то на каком-то этапе по закону самосохранения она

сменяется обратным процессом — централизацией. Однако из-

лишняя централизация ведет к потере информированности. Таким

образом, выбор оптимума представляет собой «маятниковые коле-

бания», придающие системе управления устойчивость (рис. 8.2).

рис. 8.2. Концентрация полномочий

Как отмечалось выше, вопросы координации неразрывно свя-

заны с полномочиями субъектов управления. Реализация же пол-

номочий протекает путем принятия решений.