Дипломная работа - Гостиничное хозяйство: структура, особенности, факторы спроса

Подождите немного. Документ загружается.

отвечающими мировым стандартам, является необходимым условием для

устойчивого развития и приближения всей туриндустрии Санкт-Петербурга к

мировым стандартам.

На наш взгляд, для разрешения кадровой проблемы в короткие сроки

необходимо решить следующие приоритетные задачи:

1. Создание межвузовского учебно-методического центра для

практической подготовки студентов, включающего учебную гостиницу и

учебный ресторан. Центр должен обеспечить проведение практических

занятий и деловых игр одновременно для студентов вузов и ссузов.

2. Увеличение государственного заказа на подготовку специалистов

со средним профессиональным образованием (СПО) для сферы туризма и

гостеприимства. Так, только планируемое увеличение номерного фонда в

Санкт-Петербурге до 34 000 номеров потребует (исходя из норм практики)

специалистов общим числом 25 - 35 тыс. человек (в зависимости от

звездности, объема и качества дополнительных услуг). При этом

необходимое число специалистов с СПО составит 17 - 25 тысяч. К

сожалению, решение этой проблемы очень затруднено в связи с тем, что

подавляющее число ссузов подчинено различным ведомствам и

министерствам и не замыкается на Комитет по науке и высшей школе Санкт-

Петербурга. Естественно, что подготовка туристских кадров в этих

учреждениях не включена в госзаказ и ведется на коммерческой основе. В

связи с этим представляется целесообразным предусмотреть госзаказ на

подготовку указанных специалистов на конкурсной основе среди всех ссузов,

включая негосударственные (как это делается среди вузов).

3. Учитывая планируемое увеличение числа иностранных туристов

в Санкт-Петербурге, а также строительство гостиниц, которые будут

управляться известными международными сетями, необходимо при

подготовке данных специалистов с СПО предусмотреть прохождение ими

зарубежной практики, как правило, в Европе, для освоения международных

стандартов качества гостиничных услуг.

Обобщая вышесказанное, предлагается выделить программу развития

туризма и гостиничного хозяйства в Санкт-Петербурге, которая должна

включать следующие основные разделы:

1) формулировка цели и задач программы (на основе аналогового и

сценарного метода);

2) разработка основных направлений и механизма реализации

программы:

-Iразвитие системы государственного регулирования и поддержки

индустрии туризма и гостиничного хозяйства;

- развитие материально-технической базы индустрии туризма и

гостиничного хозяйства;

- маркетинг и продвижение продукта гостинично-туристического

комплекса Санкт-Петербурга;

- определение основных направлений развития туризма;

- обеспечение безопасности туристов в Санкт-Петербурге;

- научно-методическое обеспечение, подготовка кадров;

- определение основных технико-экономических условий для

реализации программы;

3) определение необходимых ресурсов и источников финансирования;

4) оценка ожидаемого результата от реализации программы.

Грамотно построенная программа развития туризма и гостиничного

хозяйства как отдельного инвестиционного проекта выступает фактором

эффективной реализации всей программы.

3.2. Разработка стратегии развития гостиницы «Гранд-отель

«Европа»

Практика управления гостиничным бизнесом (да и другими отраслями)

показывает, что до сих пор преобладает менеджмент текущей ситуации, т.е.

оперативное управление с большим или меньшим уровнем

профессионализма. Как правило, вопросы стратегического развития и

управления у руководителей верхнего звена не являются приоритетными, что

негативно отражается на эффективности текущего управления [17, c.18].

Позитивный опыт использования стратегического менеджмента

преуспевающих гостиниц подтверждает сказанное и подчеркивает

необходимость применения стратегического управления для повышения

эффективности деятельности «Гранд-Отеля «Европа». И это необходимо еще

потому, что «Европа» является в настоящее время лучшим отелем Санкт-

Петербурга [27]. А как известно лидерам всегда труднее в конкурентной

борьбе, поскольку на лучших ориентируются и отслеживают все

конструктивные новшества, в то же время лидерам ориентироваться не на

кого, им нужно быть «пионерами».

С учетом результатов анализа тенденций на макроуровне и на уровне

региона (Санкт-Петербурга), а также изучения внутренней среды гостиницы

«Европа», проведенных автором и данных, полученных другими

исследователями [26] был разработан следующий комплекс стратегических

мер (см. табл. 3.4).

Таблица 3.4

Комплекс стратегических мер «Гранд-Отеля «Европа» до 2012 г.

№ п/п Стратегические меры

Срок

реализации

1 Разработать и внедрить программу обучения персонала

(профессиональные компетенции, видение и философия)

До конца 2010

года

2 Разработать и сформулировать стратегию усиления позиции

(позиционирование, укрепление бренда)

2010 год

3 Реализовать стратегию усиления позиции 2010-2012 гг.

4 Внедрение в практику инструментов синхромаркетинга 2010-2012 гг.

5 Повысить уровень удовлетворенности гостей отеля, тем

самым, формируя круг постоянных клиентов (особенно

актуально в отношении сегмента деловых людей)

всегда

6 Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать

наиболее перспективные

2010 год

7 Разработать в отношении отобранных сегментов

результативные маркетинговые коммуникации

2010 год

8 Использовать предлагаемые маркетинговые коммуникации

в деятельности отеля

2010-2012 гг.

9 Разработать инструменты действенного контроля и их

использование

2010-2012 гг.

В связи с переходом «Гранд-Отеля «Европа» в управление компании

«Orient-Express» и внедрением новых процедур и стандартов обслуживания

обязательным условием является разработка и реализация программы

обучения персонала. Данная программа, помимо профессиональных

компетенций, должна включать инструменты, позволяющие осознать

миссию отеля, видение и философию нового руководства. Также необходимо

провести ряд тренингов, которые помогут сплотить коллектив и повысить

ценность оказываемых услуг.

Стратегия усиления позиции «Гранд-Отеля «Европа» должна включать

следующие моменты:

 позиционирование – необходимо придать особое место отелю

«Европа» в сознании потребителей: лучшие мировые стандарты

обслуживания; роскошные интерьеры; традиции; элитарность и

изысканность; неповторимость (все отели сети «Orient-Express»

неповторимы); лучший отель Санкт-Петербурга.

 брендинг – существующий знак обслуживания «Гранд-Отеля

«Европа» требует постоянного поддержания уровня известности и

узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает

участие отеля в международных выставках, конференциях и участия в

международных проектах, таких как «Дни Петербурга в Лондоне», «Дни

Петербурга в Венеции» и других. Кроме этого, безусловно, необходимо

использовать точечную рекламу в других странах (с учетом контингента

посетителей отеля).

Поскольку заполняемость отеля очень сильно зависит от сезона,

необходимо использовать синхромаркетинг, позволяющий выровнять

нагрузку отеля в течение года. Как было отмечено выше, осенью основной

поток гостей связан с деловыми целями поездок, а летом и весной – это

туристы (путешественники). Проблемными являются зимний период и

отчасти весенний. В данном отношении при принципиальной позиции

руководства, выступающего против снижения цен, набор возможных мер не

так велик. Одним из таких инструментов может выступать следующий:

«Гранд-Отель «Европа» может выступать организатором различных

международных мероприятий в эти времена года (конференции,

симпозиумы, встречи крупных международных общественных организаций,

образовательные проекты).

В отношении повышения уровня удовлетворенности гостей отеля

необходимо предпринять следующие шаги:

 реализация указанной выше программы образования персонала;

 увеличение ценности бренда в сознании гостей отеля;

 совершенствование материально-технической базы отеля;

 постоянный мониторинг уровня удовлетворенности гостей с

использованием таких методов, как опрос и наблюдение.

Ну и, безусловно, главную ценность для любого предприятия

представляют постоянные клиенты. Поэтому нужно создавать

приверженность потребителей отелю (бренду), использовать особые условия

обслуживания в отношении этих клиентов.

Успешное развитие «Гранд-Отеля «Европа» предполагает знание своих

потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик.

Это возможно только при проведении детальной сегментации потребителей

рынка гостиничных услуг Санкт-Петербурга.

Среди привлекательных сегментов «Гранд-Отеля «Европа» можно

выделить:

 деловые туристы – топ-менеджеры крупных отечественных и

международных компаний, приезжающих в Санкт-Петербург на встречи и

переговоры;

 туристы (путешественники) – состоятельные граждане, чаще всего

иностранцы (как правило, летающие самолетами) из европейских стран;

 туристы – представляющие собой аристократию, выходцев из

дворянских и императорских семей;

 правительственные делегации, прибывающие на

межгосударственные встречи;

 мировая политическая и экономическая элита, которая участвует в

международных мероприятиях (празднование юбилеев Санкт-Петербурга;

саммит «большой восьмерки»; международные экономические форумы и

т.п.).

Каждый из этих целевых сегментов требует разработки определенных

маркетинговых коммуникаций, которые будут результативны и привлекать

большое число потребителей данных сегментов.

Для сегмента деловых туристов основные маркетинговые

коммуникации – реклама через интернет (использование собственного сайта

и других ресурсов) и размещение информации в специальных каталогах и

изданиях в других странах.

Для туристов-путешественников, помимо указанных коммуникаций,

необходимо использовать в качестве посредников туроператоров и

турагентов, ориентированных на состоятельных граждан. Необходимо

наладить с этими организациями деловые партнерские отношения.

Для туристов-аристократов основным направлением маркетинговых

коммуникаций должны стать определенные контактные группы, которыми

выступают разнообразные фонды, международные общественные

организации, балы за границей, «элитарные» мероприятия. Можно

выступить спонсорами на тех же мероприятиях, что и аристократические

семьи.

Правительственные делегации можно привлечь, только обеспечив

определенные условия со стороны служб безопасности. Коммуникации

должны быть направлены на протокольные службы правительств

иностранных государств.

Для последнего сегмента должна быть использована совокупность всех

выше указанных маркетинговых коммуникаций.

3.3. Рекомендации по реализации стратегии

В качестве инструментов действенного контроля над реализацией

стратегии может быть предложена система сбалансированных показателей.

Данная система служит действенным средством достижения согласия во

взглядах на будущее компании и ее рыночной среды, а также основой

организации стратегического управленческого контроля [25, c.29]. Когда

речь идет о контроле труда персонала, руководство должно всячески

вуалировать контроль, поскольку в большинстве случаев он вызывает

отрицательные эмоции у персонала. Также необходимо доводить до

персонала осознание того, что отсутствие контроля не позволит достичь

поставленных целей и выполнения миссии.

На основе выводов, полученных во второй главе и анализа других

аспектов деятельности гостиницы, предлагаются следующие основные

направления действий в рамках стратегии развития гостиницы:

1. Разработка плана обучения некоторых групп сотрудников. Обучение

необходимо провести в двух разрезах:

- базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности);

- специфика гостиницы.

Необходимо отметить, что обучение базовым компетенциям не

потребует дополнительных финансовых и временных ресурсов, поскольку

обязанность по обучению возлагается на руководство «Гранд-отеля

«Европа»» и службу маркетинга. Данная программа, как было указано выше,

помимо профессиональных компетенций, должна включать инструменты,

позволяющие осознать миссию гостиницы, видение и философию. Также

необходимо провести ряд тренингов, которые помогут сплотить коллектив и

повысить ценность оказываемых услуг. Данная программа обучения должна

быть реализована до конца 2010 года.

Основными методами обучения специфике гостиничной деятельности

будут являться обучающие фильмы и учебная практика, позволяющие

освоить необходимые навыки и умения.

2. Разработка эффективных инструментов стимулирования персонала,

направленных на удовлетворение их потребностей.

Заработная плата должна обеспечивать нормальный уровень жизни и

быть конкурентоспособной. Если заработная плата работника не

соответствует рыночному уровню, есть вероятность, что он будет искать

другую работу. В связи с этим, необходимо изыскивать возможности

ежегодного повышения заработной платы, и соответствующая задача

поставлена перед финансовой службой гостиницы. Это особенно актуально в

экономических условиях современной России, которые характеризуются

годовой инфляцией на уровне 10%.

Предусмотрены также: предоставление спецодежды (рабочему

коллективу), предоставление работникам и их детям оздоровительных

путевок, дополнительное медицинское страхование работников, а также

служебные автомобили для сотрудников, осуществляющих

представительские функции.

В гостинице составлен календарь поздравлений, чтобы поздравлять

каждого сотрудника с днем рождения и со знаменательными датами,

например с рождением ребенка.

Запланированы корпоративные мероприятия - праздник нового года и

день рождения гостиницы, где лучшим работникам по результатам труда

будут вручены грамоты и ценные подарки, также будут чествоваться

сотрудники, отдавшие гостиницы много лет плодотворного труда.

Создана доска почета, где по результатам месяца будут помещены

фотографии лучших сотрудников и слова благодарности. Помимо доски

почета, планируется создание места (доски, планшета или нескольких

планшетов), где каждый сотрудник сможет отметить замечания,

оригинальные идеи и предложения.

3. Планирование мероприятий по охране труда. Направлением

стратегии социального развития является обеспечение приоритета жизни и

здоровья работников по отношению к результатам деятельности гостиницы.

Для успешной реализации данного направления стратегии следует

руководствоваться следующими принципами организации работы по охране

труда в организации:

1) Обязательность учета проблем безопасности труда при решении всех

вопросов и на всех уровнях управления.

2) Ответственность каждого из руководителей гостиницы.

Функциональные обязанности по вопросам охраны труда, права и

ответственность каждого руководителя (должностного лица) должны быть

четко зафиксированы в должностных обязанностях либо иных документах

(положениях, приказах и т.д.).

3) Вовлечение в решение проблем охраны труда всех сотрудников

гостиницы.

4) Проведение глубоких исследований риска и опасностей на рабочих

местах. Такие исследования не должны ограничиваться только анализом

несчастных случаев, имевших место в прошлом.

5) Компетентность организаторов и участников работы по охране труда.

Обучение безопасности труда всех работников, включая руководителей и

специалистов, должно быть неотъемлемой частью профессионального

обучения и повышения квалификации.

4. В 2010 году планируется создание гостиницей небольшой

собственной базы отдыха. Основными целями создания сформулированы:

 реализация оздоровительных программ для сотрудников;

 профилактика стрессовых состояний персонала;

 обеспечение досуга детей сотрудников в периоды каникул.

5. В дополнение к этому может быть внедрена схема оплаты труда в

период адаптации новых сотрудников гостиницы. Для периода адаптации

разработана специальная схема, предусматривающая более высокие

должностные оклады с постепенным их понижением по мере накопления

опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно

преобладает переменная часть зарплаты.

6. Для повышения эффективности служб гостиницы будут разработаны

календарные, перспективные, оперативные и текущие планы, в которых

должны содержаться основные мероприятия и показатели деятельности.

Кроме этого, обязательно будут использованы матрицы ответственности и

информационные таблицы.

Что же касается внешних характеристик стратегии развития «Гранд-

отеля «Европа», то мы предлагаем задекларировать и реализовывать

следующие принципы деятельности:

 Мы стремимся постоянно повышать финансовую ценность нашей

гостиницы. Мы должны получить положительный финансовый результат в

соответствии с финансовым планом и реализовать ожидания наших

акционеров;

 Мы обязуемся соблюдать все требования законодательства

Российской Федерации, относящиеся к деятельности гостиницы, а также

соответствующие корпоративные требования;

 Мы выбираем подрядчиков в соответствии с требованиями

гостиницы к качеству работ и продукции, безопасности труда и

экологической безопасности;

 Мы стремимся удовлетворять потребности расширяющегося круга

клиентов, предоставляя услуги высокого качества;

 Мы стремимся повысить ценность нашей услуги для клиентов через

управление взаимоотношениями с клиентами;

 Мы постоянно совершенствуем существующие методы работы и

стремимся обеспечить стабильность и эффективность всех рабочих

процессов;