Блэкуэлл Р.Д., Миниард П., Энджел Дж. Поведение потребителей

Подождите немного. Документ загружается.

282 Часть 2. Принятие решений потребителями

ту.

и0

Соответственно, сожаление зависит не только от эксплуатационных ха-

рактеристик выбранного товара, но и от ожидаемых характеристик того товара,

который не был выбран.

111

Потребители имеют меньше поводов для сожаления в

случае, когда им кажется, что товары, которые они не выбрали, были бы такими

же неудачными, как и выбранный ими товар. Более яркая реакция на негативное

неподтверждение — это ярость, которая имеет место, когда потребители крайне

расстроены.

112

В результате одного исследования выяснилось, что приблизитель-

но две трети потребителей, написавших жалобу на какую-либо компанию, пришли

в ярость от реакции на их жалобу.

113

Более половины респондентов, испытавших

это чувство в результате взаимодействия с финансовым институтом, отметили, что

не воспользуются больше его услугами.

114

А приблизительно один из пяти потре-

бителей признался в том, что хотел бы каким бы то ни было образом отомстить

этому учреждению.

115

Наконец, необходимо подчеркнуть, что неудовлетворенность может возник-

нуть не только из-за негативного неподтверждения, когда товар не соответству-

ет ожиданиям. Ожидания потребителей распространяются за пределы товара

на компанию, производящую и поддерживающую этот товар. Даже если товар

функционирует так, как хотелось, неспособность оправдать ожидания от серви-

са может быть достаточным поводом для того, чтобы вызвать неудовольствие

потребителей. А неудовлетворительная работа товара в сочетании с неудовлетво-

рительным сервисом может принести беду. На вопрос о том, что является самой

главной преградой для достижения удовлетворения, потребители чаще всего от-

мечали невозможность рассказать о своей проблеме другому человеку; этот ответ

потребители давали приблизительно вдвое чаще, чем ответ, занявший вторую по-

зицию (плохо обученный персонал) (рис. 6.8).

116

Низкое качество товара, иначе

говоря, несоответствие ожиданиям, заняло третье место со значительным отстава-

нием от лидеров.

К сведению потребителя 6.4

Компании, которые плохо обошлись со мною

Список моих обидчиков возглавляет Shutter Store, компания из Южной Флориды,

которая занимается продажей и установкой ставней, защищающих окна от урагана.

В 2001 г. я заплатил этой компании $10 900 за установку складных ставней на моем

доме. К счастью, в последующие три года они мне не пригодились. Менее чем за 48

часов до предполагаемого начала урагана в Южной Флориде я, к своему ужасу, об-

наружил, что некоторые из замков на третьем этаже моего дома не функционируют.

Ставни открывались от малейшего толчка. Я немедленно начал звонить в Shutter Sto-

re. Когда мне, наконец, удалось дозвониться, мне сказали, что никто не сможет ис-

править это до начала урагана. Все бригады заняты, а по завершении текущей рабо-

ты все они будут отправлены по домам для заботы о собственных жилищах. Хотя я

не был в восторге от услышанного, но это не было для меня неожиданностью. Ко-

нечно, перед ураганом начинается такая спешка и безумие. Мне сказали перезво-

нить на следующей неделе, и тогда кто-нибудь разберется с моей бедой.

К счастью, ураган переместился севернее и пощадил мой район. Но это было нача-

ло сезона ураганов, и мою проблему нужно было как-то разрешить. Поэтому я пере-

Глава 6. Послепокупочные процессы: потребление и последующая оценка

283

звонил, и мне сказали, что кто-нибудь со мной свяжется и все исправит. Через шесть

месяцев после того, как на Флориду обрушился один из страшнейших ураганов за

всю историю, после множества телефонных звонков в компанию и разговоров с жен-

щиной, обладающей ужаснейшими навыками общения с потребителями из всех, ка-

кие мне когда-либо встречались, замки на моих ставнях так и остались сломанными.

Так что догадайтесь сами, что я ответил своему соседу, когда он сказал, что хочет

ставни, как у меня, и спросил у меня название и координаты компании, которая мне

их установила.

Номер два — Carnival Cruise Lines. Я думал, что забронировал две каюты — одну

с видом на море для меня и жены, а вторую, через проход, — для нашей четырехлет-

ней дочери и ее бабушки. Именно это я заказал; и агент по бронированию компании

Carnival Cruise Lines сказал, что именно это я и получу. Но этого мы не получили.

Наши две каюты разделяли многие этажи. Несмотря на то, что все места на круиз

были распроданы, я полагал, что ситуацию можно изменить, обменявшись каютами

с другими пассажирами. Мне сказали, что это невозможно. Какое решение предло-

жила фирма? Купон, дающий право на скидку при заказе другого круиза в компании

Carnival. Верное решение. На следующей неделе я заказал другой круиз в... Royal

Caribbean.

Вопрос: Что из перечисленного ниже, по вашему мнению, является самой серьезной проблемой,

мешающей потребителям получить удовлетворение от товара или услуги?

Невозможность рассказать о своей

проблеме или потребности другому

человеку

Плохо обученный персонал

Низкое качество товара

Отсутствие определенных

товаров и услуг

Недостаток внимания

Не знаю/отказываюсь отвечать

Рис. 6.8. Крупнейшие преграды для достижения удовлетворения по оценкам потребителей

Источник: «Customer Satisfaction: Where's the ROI?», Wirthlin Report (декабрь 2003), 5. Воспро-

Создание потребительских ожиданий. Рассмотрим последнюю рекламу DHL,

провозглашавшую: «Теперь вы можете ожидать большего». Что в действительнос-

ти она говорит потребителям? Чего они могут ожидать от этой компании? Она ве-

лит ожидать большего, но по сравнению с чем? Больше, чем компания DHL давала

раньше? Больше, чем могут предложить конкуренты? Не совсем Понятно, правда?

Одно из решений, которые должна принять компания, состоит в том, до какой

степени следует вдаваться в подробности При создании ожиданий потребителей.

284 Часть 2. Принятие решений потребителями

Иногда, как в этом примере с DHL, реклама страдает от недостаточной ясности

относительно сути обещания. В других случаях компании бывают совершенно

точны в описании ожиданий, которые они стремятся создать. Вспомните о том,

что вы слышите, когда, позвонив в компанию, оказываетесь в очереди из ожидаю-

щих ответа оператора. Обычно вам говорят, что на ваш звонок ответит первый

освободившийся оператор, но вы не получаете ни малейшего представления о

том, когда это может произойти. Но некоторые центры обслуживания клиентов

информируют вас о том, сколько времени вам ориентировочно придется провес-

ти в ожидании ответа оператора.

Оба подхода имеют свои плюсы и минусы. По-видимому, компании склонны

абсолютно четко заявлять о том, почему вам следует иметь дело именно с ними,

особенно когда они могут предоставить серьезные преимущества перед конку-

рентами. Но чем же можно объяснить причины нежелания какой-нибудь ком-

пании четко описывать то, что от нее можно ожидать? Иногда такая четкость

невозможна, как в случае с компаниями, у которых отсутствуют технологии, по-

зволяющие сообщить вам о предполагаемом времени ожидания ответа операто-

ра. Но в любом случае четкость подразумевает, что потребители скорее оценят,

удовлетворил ли товар их ожидания, — т. е. возрастает возможность негативно-

го неподтверждения. Давая несколько размытое обещание, компания немного

снижает возможность неудовольствия потребителей. В любом случае, если вы

выполняете свои обещания, а обещаете вы что-то привлекательное, вам лучше

четко формулировать свои обещания.

Но даже создание четких ожиданий может быть не столь уж откровенным. Не-

которые специалисты рекомендуют настраивать потребителей на ожидание мак-

симально возможного результата.

117

Пробуждая такие высокие ожидания, ком-

пании надеются, что потребители скорее решатся на пробную покупку. К тому

же, как отмечалось ранее в данной главе, ожидания могут повлиять на восприя-

тие потребителями опыта потребления. Более высокие ожидания могут означать

более положительную оценку потребителями результатов потребления товара.

Так в чем же состоит недостаток обещания максимально возможного результата с

учетом возможностей товара? Дело в том, что такое поведение повышает риск

несоответствия товара рекламным обещаниям и возникновения негативного не-

подтверждения и неудовлетворенности. Настроить потребителей на ожидания,

достаточно высокие для принятия решения о пробной покупке, не жертвуя при

этом будущими повторными покупками — ведь ожидания могут не оправдаться

и тогда потребителей ждет разочарование, — это сложная маркетинговая задача.

С этой задачей хорошо справляется, например, компания Levenger — продавец

товаров по каталогам, специализирующийся на «инструментах для серьезных чи-

тателей» (письменных принадлежностях, предметах для рабочего кабинета и т. п.).

Девиз компании: «Меньше обещаем, больше даем». В сущности, компания стре-

мится превзойти ожидания, ею же самой пробуждаемые в потребителях. Исповедуя

консервативный подход в создании ожиданий («меньше обещаем»), она повышает

свои шансы на их позитивное неподтверждение. Предполагается, что в результате

повышение удовлетворенности потребителей должно способствовать удержанию

потребителей и совершению ими повторных покупок. Однако же можно возразить,

Глава 6. Послепокупочные процессы; потребление и последующая оценка 285

что такая стратегия может дорого обойтись компании, поскольку, по сравнению

с созданием завышенных ожиданий, она привлекает меньше новых клиентов и сни-

жает возможность повышения оценки по итогам потребления за счет заранее сфор-

мированного мнения.

Поведение потребителей и маркетинг 6.4

Управление ожиданиями потребителей

Как говорится в одной старой поговорке, встречают по одежке. Так ли это? На упа-

ковках телескопов зачастую красуются изображения неземных чудес. Например, на

коробке одного телескопа изображены разноцветные туманности, кометы, метео-

ры и созвездия. Из-за этого один из покупателей поверил, что с помощью этого те-

лескопа он сможет все это увидеть воочию. «Я ожидал увидеть такие же объекты, что

и на коробке», — сказал этот покупатель. Но когда он купил этот товар, а затем вос-

пользовался им, перед ним открылся не столь впечатляющий вид. На самом деле то,

что вы видите в телескоп, — это обычно мелкие, практически бесцветные образы.

Более того, картинки, которые красуются на коробках телескопов, зачастую дела-

ются цифровыми фотокамерами, прикрепленными к телескопам, в результате чего

образы получаются гораздо лучше всего того, что может увидеть с помощью теле-

скопа человеческий глаз.

Это несоответствие ожидаемого и полученного стало поводом для серии судеб-

ных исков, поданных против различных производителей телескопов, в том числе и

лидеров этой отрасли, Meade Instruments и Celestron, за использование маркетин-

говых приемов, вводящих в заблуждение. Эти иски были поданы жителем Калифор-

нии Уильямом Вейлбахером, адвокатом и астрономом-любителем, от имени своих то-

варищей, которые увлекаются астрономией. Один из исков, предъявленных в сентябре

2003 г. компании Orion Telescopes & Binoculars, строился У. Вейлбахером на основании

каталога этой компании, где утверждалось, что телескопы компании «полностью спо-

собны обеспечить реальный вид даже удаленных небесных тел, сопоставимый с их

изображениями на страницах этого каталога». Другой иск был подан мистером Вей-

лбахером против компании Cstar Optics в связи с фотографией, помещенной на ко-

робке ее товаров. Он также заявил, что телескопы не могут обеспечить такого уве-

личения, как в рекламе этой компании.

В конечном итоге по этим искам были достигнуты договоренности в досудебном по-

рядке. Некоторые производители внесли изменения в упаковку своих товаров таким

образом, чтобы фотографии на коробках соответствовали реальным возможностям

телескопов. Подобные изменения были внесены и в рекламу в каталогах. Отказав-

шиеся от суда потребители отмечают, что теперь используемые образы лишь слегка

приукрашены. Относительно заявлений об увеличении Родни Уэйн Харрис, вице-

президент Cstar, подтверждает, что «точка зрения юриста верна». Он принял реше-

ние об изменении заявлений по поводу увеличения и использовании предупрежде-

ний относительно того, что люди не смогут увидеть в телескоп то, что изображено на

коробке.

Так что помните, что встречают-то по одежке, да провожают не по ней. Как гласит

другая пословица, внешность обманчива.

Источник: Reed Albergotti, «Star Wars: The Battle over Telescopes», Wall Street Journal (22 декабря

в рамках учебника и Copyright Clearance Center, Inc.

286 Часть 2. Принятие решений потребителями

Формирование потребительских ожиданий. Когда решение о том, какие ожи-

дания нужно сформировать, принято, необходимо сформировать элементы комп-

лекса маркетинга таким образом, чтобы они настраивали потребителей на нужный

лад. Один из способов, каким компании могут влиять на ожидания потребителей, —

это реклама. Различные заявления о товаре, звучащие в рекламе, представляют со-

бой обещания, данные потребителю, и он, конечно, вправе ожидать их выполнения.

Но рекламные обещания — это далеко не единственный путь формирования потре-

бительских ожиданий. Вклад в формирование ожиданий создает и упаковка това-

ра.

118

В статье «Поведение потребителей и маркетинг 6.4» описывается пример ис-

пользования упаковки любительских телескопов для создания ожиданий, которые

не оправдывались, в результате чего были поданы иски в суд.

Ожидания могут также зависеть от цены товара. Более высокая цена обычно

пробуждает и повышенные ожидания в отношении товара. Как заметил один круп-

ный деятель индустрии спорта, «команды повышают стоимость билетов, и спорт-

смены получают больше денег от владельцев, а ожидания фанатов в результате воз-

растают. Для фаната все должно быть идеальным, не только поле или каток, но и

цены».

119

Один интересный пример такого рода — некий производитель компью-

теров, существенно сократив число предлагаемых своим товаром функций, тем са-

мым смог снизить цену продукта. В результате доходы от продажи этого товара

упали с 12 до 5%. Очевидно, потребители, ожидая немногого от более дешевого про-

дукта, проявляют к нему меньший интерес.

Дополнительные факторы влияния на удовлетворение потребителей

Соответствие реального качества товара ожидаемому, несомненно, является прин-

ципиально важным для формирования удовлетворения потребителей, но для по-

вышения удовлетворенности своих клиентов компании используют и дополни-

тельные методы. Создание программ лояльности (о них мы поговорим достаточно

подробно в гл. 8), предложение обслуживания через Интернет, а также формирова-

ние личных отношений с потребителями — вот лишь некоторые способы повыше-

ния удовлетворенности. Поверите ли вы, что банальное участие в опросе повышает

удовлетворенность потребителей? Это так. Рассмотрим рис. 6.9, где представлены

результаты опроса, в ходе которого потребителей, которые принимали участие в

каждом из указанных видов деятельности, спрашивали о том, повысила ли та или

иная деятельность их удовлетворенность. Половина потребителей, участвовавших

ранее в опросах, отметили, что после этого почувствовали большую удовлетворен-

ность компанией, вероятно, потому, что почувствовали, что компания интересуется

их мнением для того, чтобы улучшить обслуживание. А это был наименее эффек-

тивный из видов деятельности, перечисленных в опросном листе. Как показывают

результаты этого исследования, потребители уверены в том, что товар является

хоть и важным, но не единственным фактором их удовлетворения.

Выводы

В настоящей главе рассматриваются две заключительные стадии процесса при-

нятия решения — потребление и оценка результатов потребления. Для многих

Глава 6. Послепокупочные процессы: потребление и последующая оценка

287

Участие в опросах потребителей

Получение наград и скидок за уча-

стие в программах лояльности

потребителей или программах

«лучший клиент»

Возможность общаться с ком-

панией через Интернет

Покупки через Интернет

Опыт более личностного характера

от общения к компанией

Возможность подогнать опреде-

ленный товар или услугу в соответ-

ствии с собственными

предпочтениями

20 40

60 80

100

Процент отметивших, что эта деятельность

повышает удовлетворенность

Рис. 6.9. Представления потребителей относительно того, что может повысить

их удовлетворенность

Источник: «Customer Satisfaction: Where's the ROI?», Wirthlin Report (декабрь 2003), 5. Воспро-

товаров фундаментальной частью сегментирования является разграничение рын-

ка на пользователей (тех, кто потребляет) и непользователей (тех, кто не потребляет

товар). Кроме того, важно понимать динамику потребления: когда происходит по-

требление? где оно происходит? как потребляется товар? в каком количестве он

потребляется? Глубокое понимание этапа потребления в процессе принятия ре-

шения требует не только ответов на эти вопросы, но и изучения непосредственно

опыта потребления. Необходимо изучить типы ощущений, испытываемых пользо-

вателями во время потребления; то, в какой степени потребление обеспечивает

отрицательное или положительное подкрепление, и то, оправдались ли предпо-

купочные ожидания покупателей.

Перед покупкой у потребителей формируются оценки, помогающие им решить,

какой товар следует купить и потребить. Аналогичным образом формируются и

оценки результатов потребления. Как правило, компании изучают оценки резуль-

татов потребления с точки зрения удовлетворенности потребителей. Информация

об удовлетворенности потребителей важна по нескольким причинам. Уровень удов-

летворенности или неудовлетворенности влияет на повторные покупки, устную

коммуникацию (и коммуникацию через Интернет), а также на уровень жалоб. Кро-

ме того, зная об удовлетворенности или неудовлетворенности клиентов конкурен-

тов, компания может более эффективно отвоевывать бизнес у конкурентов.

Удовлетворенность потребителей товаром во многом зависит от качества этого

товара. Также она может зависеть от ожиданий потребителей. Компании не дол-

жны формировать у потребителей слишком высокие ожидания. В противном слу-

288 Часть 2. Принятие решений потребителями

чае потребители ощутят неудовлетворенность. С другой стороны, если потреби-

тели ждут от товара немного, они могут недооценить его свойства и выгоды и,

следовательно, не рассматривать в качестве достойной альтернативы. Пообещать

не слишком много, но не в ущерб сбыту товара, — одна из самых сложных задач

маркетинга.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. В этой главе мы рассказывали о том, как производитель риса обнаружил, что

многие его клиенты переключаются на менее дорогостоящие марки конкурен-

тов, когда собираются использовать рис в качестве ингредиента сложных блюд.

Что, по вашему мнению, должен предпринять этот производитель, чтобы поощ-

рить потребителей покупать его продукт вместо более дешевых?

2. Расскажите о способах сегментирования рынка на основе потребления.

3. Некая компания стремится повысить потребление своего товара. Что она

может сделать для того, чтобы достичь этой цели?

4. Опишите товарную категорию «рестораны быстрого питания» в терминах, при-

веденных во врезках «Поведение потребителей и маркетинг» данной главы.

В чем польза такого анализа для разработки бизнес-стратегии конкретного рес-

торана?

5. В этой главе обсуждалась проблема лишнего веса, с которой сталкиваются

многие потребители. Какие уроки из тех, что вы извлекли из этой главы,

могут быть полезны для человека, озабоченного своим весом?

6. Этот вопрос связан с вопросом 5. Некий руководитель крупной компании,

производящей продукты питания, уверен в том, что едва ли реклама являет-

ся одной из причин детского ожирения. Его доказательства основываются

на том факте, что, хотя показатели детского ожирения в различных регионах

страны различны, реклама везде одинакова. Каково ваше мнение по поводу

точки зрения и логики этого руководителя?

7. В данной главе указывается, что удовлетворенность может зависеть от ожи-

даний потребителей, связанных с эксплуатационными показателями товара,

и ощущениями, испытываемыми пользователями во время его использова-

ния. В какой мере, на ваш взгляд, каждый из этих двух факторов может опре-

делять удовлетворение в случае использования следующих товаров: ножни-

цы, аттракцион в парке развлечений, витамины в таблетированной форме.

8. Некая фирма заинтересована в изучении мнений потребителей, возникающих

у них после потребления ее продукции. Какие аспекты потребления должны

быть изучены в ходе исследования, преследующего такую цель?

9. Почему важно учитывать ожидания потребителей?

10. Девиз одной производственной компании: «Меньше обещаем, больше даем».

Каковы потенциальные плюсы и минусы этого девиза для компании?

Часть 3

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ

ДЕТЕРМИНАНТЫ ПОВЕДЕНИЯ

ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

10 Зак. 938

290 Часть 3. Индивидуальные детерминанты поведения потребителей

Потребители подобны бриллиантам. Каждый из них необычайно ценен для про-

давцов, но двух одинаковых не бывает. У одного человека много свободного вре-

мени, но мало денег, а у другого денег много, но времени ни на что не хватает.

Один покупатель за долгие годы поднаторел в покупке и использовании продук-

та. Другой знает о нем очень мало и не умеет им пользоваться. То, что заставляет

совершить покупку одного человека, совсем не обязательно побудит другого сде-

лать то же самое.

Существование этих индивидуальных различий намного усложняет жизнь тем,

кто хочет влиять на потребителей и их поведение. В конце концов, то, что эффек-

тивно при продаже Джиму, может совершенно не действовать на Дженнифер. Сле-

довательно, разрабатывая бизнес-стратегию, важно понимать ключевые характе-

ристики целевых потребителей.

В этом разделе книги мы сосредоточимся на индивидуальных характеристи-

ках, которые особенно полезны для анализа поведения потребителя. Традиционно

компании уделяли много внимания демографическим характеристикам (возрас-

ту, доходу, семейному положению) своих целевых потребителей. В гл. 7, помимо

демографических, рассматриваются и другие переменные, психографические и

личностные, полезные для понимания поведения потребителя. В гл. 8 мы рас-

сматриваем мотивацию потребителей и разнообразие потребностей, которые мо-

тивируют покупательское поведение. Потребители также различаются в том, что

они знают о продуктах и как к ним относятся. Глава 9 посвящена знаниям по-

требителя. Эти знания, наряду с чувствами, в конечном счете определяют отноше-

ния и намерения потребителей. В гл. 10 обсуждается важность понимания мнений,

чувств, отношений и намерений потребителей.

Глава 7

ДЕМОГРАФИЯ, ПСИХОГРАФИКА И ЛИЧНОСТЬ

Пролог

Как компании проникнуть в сознание потребителей, чтобы создать товары и ус-

луги, которые эти потребители хотят купить? И как ей разработать эффективные

стратегии распределения и коммуникации, чтобы обеспечить доступность этих

товаров и услуг для потребителей? Этот процесс начинается с понимания всего,

что связано с потребителями, в том числе их демографических характеристик,

стиля жизни, личных предпочтений и особенностей поведения. Чтобы обрести

такое понимание, субъекты рынка пользуются помощью компаний, ориентиро-

ванных на потребителей, таких как IDEO, и прибегают к техникам, о которых вы

читали в прошлой главе (табл. 6.3). IDEO — это компания из Сан-Франциско,

известная разработкой таких дружественных для пользователя товаров, как Palm V,

Steelcase Leap Chairn Zinio (технология, позволяющая перевести журналы в цифро-

вой формат, благодаря которой пользователи Интернета могут скачивать и читать

их). IDEO также является разработчиком первой зубной пасты, тюбик которой

можно поставить и которую не нужно выдавливать, — «Crest» компании Procter &

Gamble и зубной щетки Oral-B «Gripper» с большой ручкой, которой удобно пользо-

ваться детям. IDEO помогает своим клиентам, демонстрируя им мир потребите-

лей с точки зрения антропологов, графических дизайнеров, инженеров и психо-

логов. Подобные техники используют и другие компании. Например, компания

Design Continuum из Уэст-Ньютона, штат Массачусетс, проводила наблюдения за

тем, как обычно потребители производят уборку, чтобы помочь P&G организо-

вать производство швабр «Swiffer», приносящих компании $1 млрд, а также воз-

главила разработки компании Andersen по созданию новой линии окон для расту-

щего домостроительного рынка.

«Помимо всего прочего фирмы, подобные IDEO, показывают глобальным кор-

порациям, как сосредоточить внимание на потребителях», — заявил генеральный

директор P&G Алан Лафли, сотрудничающий с IDEO в процессе создания более

современной корпоративной культуры после того, как все 40 глав подразделений

в Сан-Франциско были отправлены в поход по магазинам, чтобы понять, какой

опыт получают потребители и в веселых магазинах, где играет музыка, и

в магазинах для покупателей с низким доходом, и при покупке через Интернет.

В IDEO используются приемы, к числу которых относятся и этнографические

техники, описанные в табл. 6.3, при этом руководители компаний-заказчиков,