Бендас Т.В. Гендерная психология
Подождите немного. Документ загружается.
420 Приложение к главе 8
новшеств, воздействуя на противников силой своего примера и примера других. Б. Прежде всего попытаться
разубедить и привлечь на свою сторону сторонников прежнего стиля работы, противников новшеств,
воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии. В. Прежде всего выбрать актив, поручить ему
разобраться и предложить меры по нормализации обстановки в коллективе, опираться на актив, поддержку
администрации и общественных организаций. Г. Изучить перспективы развития коллектива и улучшения
качества работы, поставить перед коллективом новые перспективные задачи совместной трудовой
деятельности, опираться на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставляя
новое старому.
Ситуация 11. В самый напряженный период работы один из сотрудников вашего коллектива заболел.
Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего также должна быть
выполнена в срок. Как вы поступите в этой ситуация?
A. Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен, и распоряжусь: «Вы возьмете эту работу, а вы
поможете доделать другую».
Б. Предложу коллективу: «Давайте вместе подумаем, как выйти из создавшегося положения».
B. Попрошу членов актива коллектива высказать свои предложения, предварительно обсудив их с членами
коллектива, затем приму решение.
Г. Вызову к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив
работу отсутствующего.
Ситуация 12. У вас создались натянутые отношения с коллегой. Допустим, что причины этого вам не
совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо, чтобы не страдала работа. Что вы предпримете в
первую очередь?
A. Открыто вызову коллегу на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные причины натянутых
взаимоотношений.
Б. Прежде всего попытаюсь разобраться в собственном поведении по отношению к коллеге.
B. Обращусь к коллеге со словами: «От наших натянутых взаимоотношений страдает дело. Пора
договориться, как работать дальше».
Г. Обращусь к другим коллегам, которые в курсе наших взаимоотношений и могут быть посредниками в их
нормализации.
Ситуация 13. Вас недавно выбрали руководителем коллектива, в котором вы несколько лет работали
рядовым сотрудником. Па 8 часов 15 минут вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения
причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут, подчиненный же
пришел вовремя и ждет вас. Как вы начнете беседу при встрече?
А. Независимо от своего опоздания сразу же потребую его объяснений об опозданиях на работу. Б.
Извинюсь перед подчиненным и начну беседу.
Методика изучения ориентации руководителя А. А. Ершова 42?
В. Поздороваюсь, объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете, чего
можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает. как и вы?»
Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на другое время.
Ситуация 14. Вы работаете заведующим кафедрой уже второй год. Молодой лаборант обращается
к вам с просьбой отпустить его с работы на 4 дня за свой счет в связи с бракосочетанием. «Почему
на четыре?» — спрашиваете вы. «А когда женился Иванов, вы ему разрешили четыре», —
невозмутимо отвечает лаборант и подает заяатение. Вы подписываете заявление на 3 дня, согласно
действующему положению. Однако подчиненный выходит на работу спустя 4 дня. Как вы
поступите?
А Сообщу о нарушении дисциплины вышестоящему начальнику, пусть он решит. Б. Предложу
подчиненному отработать четвертый день в выходной. Скажу:
«Иванов тоже отрабатывал». В. Ввиду исключительности случая (ведь люди женятся не часто)
ограничусь
публичным замечанием. Г. Возьму ответственность за его прогул на себя. Просто скажу: «Так
поступать не следовало». Поздравлю, пожелаю счастья.
Ситуация 15. Вы руководитель коллектива. В период ночного дежурства один из ваших
работников в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой,
пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с
тревогой спрашивает, что же им теперь делать. Как вы ответите на звонок?
A. «Действуйте согласно инструкции. Прочтите ее, она у меня на столе, и сделайте все, что
требуется».
Б. «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший
пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся».
B. «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь».
Г. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызовите врача».
Ситуация 16. Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей о том, как
лучше обращаться с подчиненными. Одна из точек зрения понравилась вам больше всего. Какая?
A. Первый: «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально,
учитывать особенности его личности».
Б. Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке людей — это их деловые качества,
исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено».
B. Третий: «Я считаю, что успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если
подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его».
Г. Четвертый: «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ,
приличная зарплата, заслуженная премия».
Ситуация 17. Вы декан факультета. После реорганизации вам срочно необходимо
перекомплектовать несколько кафедр согласно новому штатному расписанию. По какому пути вы
пойдете?
422 Приложение к главе 8
A. Возьмусь за дело сам, изучу все списки и личные дела работников факультета, предложу свой проект на
собрании коллектива.
Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это их работа.
B. Во избежание конфликтов предложу высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создам
комиссию по комплектованию новых кафедр.
Г. Сначала определю, кто будет возглавлять новые кафедры, затем поручу этим людям подать свои
предложения по составу кафедр.
Ситуация 18. В вашем коллективе имеется работник, который скорее числится, чем работает. Его это
положение устраивает, а вас нет. Как вы поступите в данном случае?
A. Поговорю с этим человеком с глазу на глаз. Дам ему понять, что ему лучше уволиться по собственному
желанию.
Б. Напишу докладную вышестоящему начальнику с предложением сократить эту единицу.
B. Предложу представителю профсоюза обсудить эту ситуацию и подготовить свои предложения о том, как
поступить с этим человеком.
Г. Haiuy для этого человека подходящее дело, прикреплю наставника, усилю контроль за его работой.
Ситуация 19. При распределении премии некоторые члены кафедры посчитали, что их незаслуженно
обидели, и это явилось поводом для жалоб декану факультета. Как бы вы отреагировали на эти жалобы на
его месте?
A. Вы отвечаете жалобщикам примерно так: «Премии утверждает и распределяет ваша кафедра, я тут ни
при чем».
Б. «Хорошо, я учту ваши жалобы и постараюсь разобраться в этом вопросе с вашим заведующим кафедрой».
B. «Не волнуйтесь, вы получите свои деньги. Изложите свои претензии на мое имя в письменной форме».
Г. Пообещав помочь установить истину, сразу же идете на кафедру и беседуете с заведующим кафедрой,
преподавателями, представителем профсоюза. В случае подтверждения обоснованности жалоб предлагаете
заведующему кафедрой перераспределить премии в следующий раз.
Ситуация 20. Вы недавно начали работать деканом факультета в большом вузе, придя на эту должность из
другого института. Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва еще 2 часа. Идя по коридору, вы
видите трех лаборантов вашего факультета, которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас
внимания. Возвращаясь через 20 минут, вы видите ту же картину. Как вы себя поведете?
A. Остановлюсь, дам понять лаборантам, что я — новый декан факультета. Вскользь замечу, что их беседа
затянулась и пора браться за дело.
Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник. Вызову его к себе в кабинет.
B. Сначала поинтересуюсь, о чем идет разговор. Затем представлюсь и спрошу, нет ли у них каких-либй
претензий к администрации. После этого предложу пройти на рабочее место.
Методика изучения ориентации руководителя А. А. Ершова 423
Г. Прежде всего представлюсь, поинтересуюсь, как обстоят дела на их кафедре, как загружены
работой, что мешает работать ритмично. Возьму этих лаборантов на заметку. Результаты
исследования по методике А. А. Ершова обрабатываются с помо-
щью следующего ключа.
Номер
ситуации
Тип ориентации
На дело (Д) На психологический
климат(П)
На себя (С) На официальную
субординацию(О)
1 Г Б В А
2 Б А Г В
3 А Г
в
Б
4 А В Б Г
5 Б А Г В
6 В Б Г А
7 А Г Б В
8 А В Б Г
9 Б В Г А
10 Г Б А В
И А Б Г В
12 В Г Б А
13 Г Б В А
14 Б В Г А
15 А Г В Б
16 Б А В Г
17 Г В А Б
18 В Г А Б
19 Г Б В А
20 Г В Л Б
Максимальный показатель по каждому типу ориентации 20 баллов, минимальный — 0 баллов.
Если у испытуемого выражены все 4 типа, у него будут средние оценки (по 5 баллов за каждый
тип). Обращать внимание надо на: 1) те показатели, которые выше 6 баллов (7 и больше), — это
сильные стороны испытуемого и 2) ниже 4 баллов (3 и меньше) — это его слабые стороны.
424 Приложение к главе 8
Методика изучения лидерского стиля Р. Бейлза— К. Шнейера,
модификация Т. В. Бендас
Схема наблюдения за поведением была разработана Р. Бейлзом. Эта классическая методика широко
используется во всем мире. По мнению К. Шнейера (Schneier, 1978). эта схема позволяет изучать 2 стиля
лидерского поведения — деловой (Г — task, т. е. ориентированный на задачу) и социо-эмоциональный (5 —
socioemotional, т. е. ориентированный на взаимоотношения).
Испытуемым дается следующая инструкция: «Оцените в баллах поведение лидера по 12 формам поведения.
1 балл вы ставите, если данная особенность поведения проявляется очень редко, 10 — наиболее часто, 0
баллов — если вы не заметили такой особенности у оцениваемого лидера.
Лидер:
1) поддерживает других, помогает, поощряет;
2) ведет себя дружески, шутит, смеется;
3) соглашается, понимает, уступает другим;
4) предлагает идеи, советует, руководит;
5) высказывает мнения, анализирует;
6) информирует, отвечает на вопросы;
~) просит повторить, требует высказывать идеи;
8) залает вопросы, спрашивает о мнениях;
9) поддерживает предложения;
10) критикует, не соглашается;
11) проявляет эмоции;
12) подавляет других, утверждает себя».
При обработке в пунктах 1-9 используется прямая оценка (тот балл, который поставил
испытуемый), а в пунктах 10, 11 и 12 — реверсивная (обратный балл — см. таблицу).
Оценка по
шкале
Используемый Оценка по
балл шкале
Используемый
балл
10
0 4
6
9 1 3 7
8 2 2 8
7 3 1 9
6 4 0 10
Поясню причину использования реверсивных баллов на примере. Возьмем пункт 12: к примеру, если
испытуемый ставит здесь 9 баллов, т. е. считает, что лидер очень часто подавляет других, это
свидетельствует о низкой выраженности со-цио-эмоционального поведения, поэтому для суммирования
берется не прямая, а обратная (реверсивная) оценка.
Методика изучения лидерского и тендерного стилей поведения менеджера 425
После этого показатели баллов подсчитываются по следу ющим формулам:
Т = (сумма баллов по 4-9 вопросам) : 6.
S = (сумма баллов по 1-3 вопросам + сумма баллов по 10-12 вопросам) : 6.
После произведенных вычислений оба показателя делятся на количество экспертов, оценивавших
лидерский стиль. Оба показателя изменяются от 0 до 10 баллов. Показатель стиля считается
высоким, если он равен или больше 7 баллов, средним, если он располагается в промежутке 4-6
баллов, и низким, если он меньше или равен 3 баллам.
По сочетанию стилей лидеров можно разделить на 3 типа:
1) с высоким Т и низким 5 — ориентированный на задачу;
2) с низким Т и высоким S — ориентированный на взаимоотношения;
3) со средним Т и средним S — сочетающий оба стиля.
По окончании исследования оцените достоинства каждого стиля. Какой тип лидера, по вашему
мнению, нужен в мужской, женской и смешанной по полу группе?
Методика изучения лидерского и тендерного
стилей повеления менеджера А. Кэнн
и ∆. Зигфрида, модификация Т. В. Бендас
Обычно предлагается изучать лидерский стиль по методикам, созданным для мужчин-
менеджеров. В этой методике учитывается пол менеджера и проявление в его поведении: либо
гендсрно типичных качеств (маскулинных — для мужчин, фемининных — для женщин), либо
гендерно атипичных (маскулинных — для женщин, фемининных — для мужчин), либо гендерно
нейтральных (характерных для обоих полов). Методика используется в 2 вариантах: а)
самооценочном (испытуемые-менеджеры сами оценивают свой стиль) либо б) экспертном — по
оценкам экспертов, которые хорошо знают менеджера по работе, деятельности (подчиненные,
начальники, коллеги). Можно использовать оба варианта по отношению к одним и тем же
испытуемым.
Используются 2 набора качеств. Первый взят из широко известного вопросника университета
Огайо (LBDQ) — описание поведения двух лидерских стилей (по 10 поведенческих проявлений на
каждый стиль): а) доброжелательного (центрированного на работнике) и б) структурирующего.
Второй содержит 3 набора качеств: а) маскулинных; б) фемининных; в) гендерно-нейтральных.
Испытуемому предлагается оценить свое поведение как руководителя по 5-балльной шкале по
следующим проявлениям:
1) жесткий;
2) тактичный;
3) восприимчивый (благодарный);
4) честолюбивый;
5) суровый, строгий;
6) искренний;
7) авторитарный;
426 Приложение к главе 8
8) систематичный;
9) асссртивный;
10) квалифицированный;
11) независимый;
12) сознательный;
13) легковозбуднмый;
14) официальный (торжественный);
15) подчиненный;
16) конкурирующий;
17) мягкий;
18) доминантный;
19) оказывающий помощь;
20) агрессивный;
21) избирательный;
22) сентиментальный;
23) адаптивный;
24) уверенный в себе;
25) предсказуемый;
26) правдивый;
27) аналитический;
28) деятельный; -
29) зависимый;
30) нежный (любящий);
31) традиционный;
32) надежный;
33) сочувствующий;
34) способный к пониманию;
35) эмоциональный;
36) кроткий (мягкий).
После этого испытуемому предлагается по 5-балльной шкале оценить свое лидерское поведение по
следующим критериям (описания поведения 37-56):
37) дружелюбен и доступен;
38) заботится о личном самочувствии членов группы;
39) распределяет рабочие задания между членами группы;
40) хочет внести предложения; w
41) держит себя в руках;
42) заранее предупреждает об изменениях;
43) объясняет свои действия:
44) поддерживает предложения, сделанные группой во время выполнения задачи;
45) рассматривает всех членов группы как равных;
Тренинговое упражнение «Деловые переговоры мужчин и женшин» 427
46) делает все, чтобы было приятно находиться в группе;
47) действует, консультируясь с группой;
48) сообщает группе, что ее ожидает;
49) уверяет членов группы в том, что лидер понимает групповые обязанности;
50) сохраняет определенные стандарты в достижении результатов;
51) решает, что должно быть сделано и как;
52) раскрывает свои взгляды перед группой;
53) поощряет применение единообразной процедуры;
54) требует, чтобы члены группы придерживались стандартных правил;
55) выносит на группу свои идеи;
56) составляет график выполнения работы.
Математическая обработка результатов осуществляется с помощью нижеприведенного ключа. При этом по
каждому из следующих показателей выводится среднее арифметическое: 1) маскулинность, 2)
фемишшность, 3) тендерная нейтральность, 4) доброжелательный лидерский стиль (центрированный на
работнике) и 5) структурирующий лидерский стиль (центрированный на задаче).
Ключ к методике А. Кэнн и Д. Зигфрида:
маскулинные качества: 1, 4, 5, 7, 9, 11, 16, 18, 20, 24, 27, 28; фемининные качества: 3, 13, 15, 17, 21, 22, 29,
30, 33, 34, 35, 36; гендерно-нейтральные качества: 2, 6, 8, 10, 12, 14, 19, 23, 25, 26, 31, 32; доброжелательный
лидерский стиль: 37, 38, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47; структурирующий лидерский стиль: 39, 48, 49, 50, 51,
52. 53, 54. 55, 56.
Показатели считаются высокими, если среднее значение составляет 4-5 баллов, средними, если среднее
значение равно 3 баллам, и низкими, если среднее значение составляет 1-2 балла. Сравнение результатов по
различным показателям позволяет сделать вывод о лидерском стиле испытуемого (Cann, Siegfried, 1990).
Тренинговое упражнение «Деловые переговоры мужчин и
женшин» (разработано К. Джонсон (Johnson, 1994),
модификация Т. В. Бендас)
Это упражнение проводится как обучающая игра по наблюдению за вербальным и • невербальным
поведением на переговорах. Участников должно быть 12 человек (6 женщин и 6 мужчин). Из них создаются
4 группы — однополые и смешанные по полу (по 3 человека в каждой группе):
1) женщина-менеджер — две женщины-подчиненные;
2) женщина-менеджер — двое мужчин-подчиненных;
3) мужчина-менеджер — двое мужчин-подчиненных;
4) мужчина-менеджер — две женщины-подчиненные.
Роли менеджеров и подчиненных могут быть распределены случайно или в связи с конкретными целями
тренера. Для повышения мотивации можно сказать
428 Приложение к главе 8
участникам, что распределение ролей не случайно. Каждому участнику выдаются таблички с названием
ролей — они прикрепляются на груди.
В комнате организуется пространство: 4 группы расположены в разных углах (или, если позволяют условия,
в четырех комнатах). «Менеджер» сидит за столом, напротив него — подчиненные. «Менеджеры» получают
свою инструкцию, подчиненные — свою.
Тем, кто выступает в роли «менеджеров», дается следующая инструкция: «Вас назначают на должность
менеджера, учитывая ваши способности. У вас в подчинении два человека. Ваша организация занимается
продажей видеокассет и компьютерных игр. В последнее время руководство вашей организации озабочено
тем, что в магазинах, принадлежащих организации, участились кражи видеокассет. Кроме того, снизилась
прибыль. Вашей группе поручено подготовить предложения по решению двух проблем: как справиться с
магазинными ворами и как привлечь новых покупателей. Не показывайте подчиненным эту инструкцию.
Информацией, которая у вас имеется, распоряжайтесь по своему усмотрению: можете рассказать
подчиненным все или только то, что считаете необходимым. В случае успешного выполнения этого задания
вас повысят в должности, вы получите реальтто плату за эту работу (200 рублей); кроме того, вы имеете
право руководить и контролировать своих подчиненных и у вас есть свое рабочее место — ваш стол».
Тем, кто выступает в роли «подчиненных», дается следующая инструкция: «Вы — подчиненный у
менеджера такого-то. Ваша задача — выполнять его распоряжения и помогать ему решать задачу, о которой
он вам расскажет. За успешную работу вы получите 70 рублей».
Для групповой дискуссии каждой группе дается 10 мин. Делается видеозапись дискуссии. Затем анализ
переговоров ведется по следующим показателям для каждого испытуемого (и менеджера и подчиненного):
времени, в течение которого он говорил (в секундах), прерыванию речи партнера (позитивное, негативное,
нейтральное, успешное или неуспешное), дублированию (индивид говорит одновременно со своим
партнером), поддакиваниям, выражениям сомнения, вводным словам, улыбкам и смеху.
Тренер проводит обсуждение игры с ее участниками. При этом ставятся следующие вопросы: различалось
ли вербальное и невербальное поведение а) мужчин и женщин и б) «менеджеров» и «подчиненных»?
Женщинам в профессиональной сфере рекомендуют использовать мужские речевые паттерны во время
деловых переговоров, так как тендерные характеристики отходят на второй план. Как вы относитесь к такой
рекомендации специалистов?
Предметный указатель
А
аболиционизм 15 агапэ 302
агрессивность 229 . акселерация 64 андрогиния 201 андрогины 11 аффилиация 218
Б
болевые ощущения 161 боязнь успеха (мотив избегания успеха) 215
В
вербальная память 176
вожачество 222
волевое мышечное усилие 112
восприятие 127
восприятие информации о себе и о
других 181 впечатляющий менеджмент 53, 295
Г
тендерная идентичность 200 тендерная идеология 200 тендерная сегрегация 277 тендерная
социализация 123 тендерные стереотипы 325 тендерные установки 204 тендерный менеджмент
294 глазомер 135
графические движения 117 групповая продуктивность 254
∆
динамический тремор 117
доминант 294 доминантность 224
- агрессивная 224
- макиавеллистская 225
- просоциальная 225
- эгоистическая 225 доминантность у животных 221 доминанты 49
3
заботливость 235 запечатление 143 зрительные ощущения 127
И
инграциация (ingratiation) 53
К
конвергенция полов 277, 298 контрдоминантность 226 кратковременная память 179
Л
лифтинг123 локус контроля 236
М
Мак-шкала (шкала макиавеллизма)
225 математические способности 190 метаанализ 42 мотивация достижений 214
Н
нарциссизм 212
О
обонятельные ощущения 159