Беляцкий Н.П. Управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

решающее значение. Не нужно дополнительных исследований, чтобы

убедиться: все факторы выживания предприятия одновременно являются и

факторами управления персоналом. Все недостатки работы предприятия

связаны с недостатками управленческих отношений и вторжением в эту сферу

малограмотных дилетантов или неопытных авантюристов, которые к тому же

не желают приобретать опыт реформ и преобразований.

Проблема профессионализации менеджмента может быть решена только

самим менеджментом. В основе такой профессионализации лежит опыт

управления групповым развитием, обеспечение успешной работы группы и

максимальной реализации личностных потенциалов сотрудников. Опасными

здесь оказалась ориентация на прошлый опыт командной экономики и

дилетантскую интуицию. На помощь приходит самообучение в процессе

групповой работы. Такая учеба является «помощью для самопомощи». Этот

принцип формирования и развития кадрового потенциала группы является

коллективной мерой противостояния негативным факторам внешней среды.

Степень адаптации к скорости изменения внешних условий становится

критерием оценки профессионального уровня менеджера. Профессионализм

руководителя в отличие от специалиста опирается не столько на образование и

знания сколько на опыт и разветвленную систему компетентности, которая

включает:

♦ стратегическую компетентность;

♦ функциональную компетентность;

♦ социальную компетентность;

♦ управленческую компетентность;

♦ эмоциональную устойчивость;

♦ экологическую компетентность.

Такая система компетентности формируется в результате синтеза

интеллекта, предприимчивости и опыта принятия нетрадиционных решений с

участием всей группы. Неверно утверждение о том, что настоящий

руководитель должен владеть в первую очередь талантом, как художник,

музыкант или поэт. Менеджмент, действительно не только наука, но и

искусство. Но это несколько иной вид искусства. Он имеет прямое отношение к

собственности, власти, интересам и потребностям. Лидерство на основе

врожденных ка-

> 1 Зак. 2020

322

4. РАЗВИТЫЕ ПЕРСОНАЛА

честв является только одной из теорий, которая, к счастью, не

подтвердилась практикой бизнеса. Поэтому представляется проблематичным

поступление абитуриентов на управленческие специальности на основе

обязательного и специального тестирования. Вместе с тем замена экзамена на

тестирование, например, по математике, безотносительно к специальности

является оправданным.

Настоящий менеджер формируется в процессе организационного и

группового развития, выступая в качестве лидера нововведений. Движущая

сила его развития■— беспощадный самоанализ, самообучение, уверенность в

себе и энтузиазм. Есть много правил для преуспевающего менеджера.

Существуют десятки моделей успешных руководителей. Разработаны каталоги

качеств современного менеджера, выявлены приоритетные качества,

исследуются значимости управленческих качеств в зависимости от

ситуационно обусловленных факторов. Предложены технологии

хозяйственного лидерства и концепции деловой активности. И тем не менее

наука отстает от потребностей практики управления персоналом. Чтобы выйти

из затянувшегося положения, наука предложила взять на вооружение в

качестве ведущей идеи менеджмента приветствие народов Африки «Саву

бона», что означает «Я вижу Вас». Видение проблемы начинается с видения

каждого человека в группе, а поиск решения проблемы обеспечивается всеми

членами группы. В процессе такого менеджмента осуществляется:

♦ организационное развитие. Организация становится самообучающейся

организацией;

♦ индивидуальное развитие. Сотрудник становится причастным к

единому процессу групповой работы и учебы, он активно реализует свою

«энергетику» хотения, поиска и вариативного мышления.

Стратегия группового самообучения объединяет случайно-хаотичные

стили творческой деятельности каждого сотрудника в креативный менеджмент

группы. Управление персоналом становится сервисной функцией менеджмента.

Такой менеджмент выдвигает новые требования к менеджеру. Особое

внимание уделяет творческим способностям и умениям наиболее полно и

успешно использовать творческий потенциал каждого сотрудника для

удовлетворения потребностей клиентов. В целом вместо администрирования

приходят деловые взаимоотношения между менеджером и сотрудниками на

основе диалогов, бесед и других форм обмена информацией. Менеджера нового

типа отличает качественная организация труда сотрудников.

Поведение такого менеджера отличается ориентацией на групповую

работу, а его новым существенным качеством становится

4.3. Групповое разбитие персонала

323

умение реально оценить сильные и слабые стороны каждого сотрудника,

чтобы рационально использовать индивидуальные потенциалы в групповой

работе. Сочетание компетентности, поведения и опыта является базисом

развития качеств менеджера. Современному менеджеру приходится строить

«мосты в будущее». Изучая ситуацию, он не только отслеживает действующий

рынок и учитывает его динамику, но и вынуждает управлять будущим.

Управление будущим остается загадкой. Это тайна за семью печатями.

Таковыми являются:

♦ управление организационными знаниями — концепция

интеллектуальной организации;

♦ управление временем — концепция самообучающейся организации;

♦ управление рисками и обстоятельствами — технологии успеха в

хозяйственной деятельности;

♦ антикризисное управление — концепция деловой активности и

выживания;

♦ инструменты классического менеджмента — опережающий контроль,

планирование стратегия;

♦ футурология, менеджмент жизни;

♦ развитие персонала — индивидуальное, групповое, организационное.

Задания для самостоятельной работы

1. Чем объясняется возрастающее значение группового развития

персонала для обеспечения конкурентоспособности предприятия?

2. Определите классические направления развития сотрудника в группе

или группового развития. Какова роль в групповом развитии информационных

технологий?

3. Чем вызвана необходимость тотальной квалификации?

4. В чем особенности группового развития на основе принципов

самообучающейся организации?

5. Перечислите и обоснуйте барьеры группового развития.

6. Кто оказывает сопротивление групповому развитию? Почему оно

является ядром внутренней динамики современного менеджмента?

7. В чем суть группового самообучения? Его стратегия?

8. В чем состоит понятие учебы как «помощи для самонотации»? Как

учеба противостоит негативным факторам внешней среды?

9. Какие существуют критерии оценки профессионального уровня

менеджера?

10. Что включает управление будущим и как групповое развитие

персонала позволяет влиять на будущее состояние дел предприятия?

324

4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

4.4. ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

4.4.1. Организационное разбитие

Организационное развитие как составная часть развития персонала с

нарастающим итогом вслед за развитием индивидуальным и групповым

требует правильного понимания своей сути. Для этого сначала структурируем

понятие организации как системы деятельности (рис. 4.3)

Рис. 4.3. Организация как система, процесс и деятельность

В институциональном смысле организация обозначает

структурированное системное построение функциональных областей. Это

структурированная система деятельности людей, которые объединены

достижением одной или нескольких целей.

В функциональном смысле организация представляет собой

структурированное выполнение стоящих перед ней задач. Организация

обозначается в этом случае системой функций, которые классифицируются по

видам долгосрочных задач и реализуют организацию как систему. В этом

случае организация рассматривается как процесс.

В инструментальном смысле под организацией понимается

структуризация ее строения и процесса деятельности, придание

4.4. Тенденции разбития персонала

325

ЭТОЙ деятельности режимного характера. Инструментами в этом случае

являются уровни управления, субординационные квоты, полномочия,

должностные обязанности, описания должностей, а также различные

инструкции и регламенты.

Организационное развитие в исходном своем состоянии на понятийном

уровне связано с инструментальными и понятием организации. Социальная

система генетически требует развития. Существует широкий спектр понятий

организационного развития. Большинство этих понятий включает следующие

основные черты:

♦ запланированные изменения: процесс преобразований в организации

носит управляемый характер;

♦ целостный подход к изменениям, которым подвержена организация и

персонал;

♦ применение экономической теории к процессам организационных

преобразований;

♦ структуры и отношения: методы организационного развития

взаимосвязаны с изменениями отношений между членами организации и

изменениями организационной структуры;

♦ интервенция через специалистов: процесс изменений управляется

образованными специалистами, которые при этом сами инициируют развитие

организации.

Приведем некоторые определения, которые принадлежат зарубежным

авторам (Антони, Френч, Белл, Бекер). Организационное развитие (ОР) — это

стратегия запланированных, систематически выполняемых и организованных

преобразований, которые происходят в организационных структурах

предприятия и индивидуальных отношениях его сотрудников.

Организационное развитие в социально-экономическом смысле

представляет долгосрочные усилия топ-менеджеров с целью продления жизни

предприятия путем обновления процессов принятия проблемных решений,

развития корпоративной культуры и прежде всего отношений между

сотрудниками.

ОР — это программа изменений на предприятии, которая включает

мотивацию и гарантии поддержек тех, кто стремится к нововведениям,

собственному развитию и командной работе для достижения целей

организации. Это программа развития и реализации организационных знаний и

опыта.

Таким образом, организационное развитие — это интегральная стратегия

изменений предприятия на уровне сотрудника, подразделения и

организационной структуры (рис. 4.11).

ОР не следует отождествлять с трансформационными преобразованиями

в организации. ОР — это форма систематически управ-

326

4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

ляемых перемен, когда эволюционно происходят только

запланированные перемены. Организационная трансформация (ОТ)

представляет собой радикальные, парадигматические преобразования трудовых

и управленческих процессов организации, которые носят революционный

характер и начинают новое будущее организации, возможно, с другими

учредителями или организации, возможно, с другими учреждениями или

собственниками. ОТ — это форма выхода предприятия из состояния

банкротства. ОР — это санация (оздоровление) предприятия, а еще чаще —

система мер по предотвращению кризисного состояния предприятия. Этим и

объясняется, прежде всего, возрастающая во всем мире глобальная

актуальность развития персонала, включая его организационную компоненту.

История организационного развития началась с середины прошлого века

(1946—1951) по трем направлениям:

4- лабораторные методы (Леви, Бредфорд; США, Англия, 1946) —

различные формы тренинга, направленные на групповую динамику, развитие

группового лидерства и командной работы;

+ feedback-методы (Леви, Мак-Грегор, Фесингер и другие; США, 1947)

— стандартизированные формы опроса сотрудников и анализа

производственного и организационного климата;

♦ социально-технические методы (Трист, Бамфорт; Англия, 1951) —

специфические формы демократизации и гуманизации стиля управления и

трудовых отношений.

В 1978 г. в Германии (г. Аахей) состоялся европейский форум по

организационному развитию. В 1980 г. образовано Европейское общество

организационного развития.

К началу XXI в. в процессах ОР активную роль стали играть

консультанты из числа внешний и внутренних опытных специалистов. Это роль

«адвоката», который оказывает влияние на своего клиента, роль человека со

специальными знаниями высоких технологий или других проблемных

областях, роль тренера, который инициирует учебный процесс.

Эксперты по организационному развитию предъявляют к нему

следующие требования:

♦ ясное определение и формулировка целей предстоящих изменений;

♦ основательная диагностика проблем, их творческое осмысление;

♦ терпение (организацию надо рассматривать такой, какой она является и

развивать в пределах реальных возможностей);

♦ развитие должно носить выраженный эволюционный характер, следует

планировать выполнимые собственными силами задачи.

4.4. Тенденции развития персонала

327

Организационное развитие имеет следующие структурные

характеристики:

♦ степень централизации принятия решений;

♦ степень централизации коммуникаций;

♦ степень стандартизации управленческих процедур;

♦ степень формализации (письменная фиксация правил, процедур,

указаний, положений, инструкций и т.д.);

♦ степень комплексности и структуризация заданий;

♦ степень дифференциации функций;

4- число уровней управления, крутизна иерархических структур;

♦ объем контрольных функций и операций;

♦ размер организации.

Интеграционными характеристиками ОР являются:

♦ миссия;

♦ концепции, программы, нормы и нормативы;

♦ сотрудники и подразделения (группы) как конструктивные слагаемые

организации;

♦ функции организации;

♦ технологические и трудовые процессы;

♦ здания и оборудование.

Методы организационного развития классифицируются по трем

уровням: индивидуум, группа, структура. Примеры методов:

♦ индивидуального развития: образование, собеседование, планирование

карьеры, техники решения проблем, АВС-анализ и другая техника

индивидуальной работы;

♦ группового развития: модерация, кружки качества, проекты,

внутригрупповые дискуссии и процессы и другая техника организационной

работы;

♦ структурного развития: вертикально и горизонтально интегрированные

структуры и техника их комбинаций, а также методы анализа стиля управления,

например, управленческая таблица Блейка и Мутона (США, 1953).

4.4.2. Нобые концепции разбития персонала

Качественные изменения в развитии персонала наступают вслед за

преобразованиями экономики и научно-техническим прогрессом. При этом

знания, возможность и все виды компетентности персонала становятся

определяющими слагаемыми социальных характеристик подразделений

предприятия. В будущем карьерные и в целом жизненные шансы на успех

станут более

328

4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

дифференцированными и будут еще сильнее зависеть от способностей

работающих людей. Тенденции развития обусловлены различными

нормативными предпосылками (табл. 4.9).

Таблица 4.9 Тенденции развития персонала

Предпосылки Значение

+ + + - -

+ /- -

Предпосылки развития персонала

Стратегическая ориентация X

Корпоративная культура X

Научные принципы X

Методическое обеспечение X

Экономическая

дифференциация

Дифференциация в

зависимости от потенциала

сотрудников

Тарифные системы

мотивации

X X

Зависимость от

производственных союзов

объединений и ассоциаций

Зависимость от характера

трудовых соглашений и

контрактов

Тенденции развития образования

Профессиональное

образование по модульному

принципу

Сокращенные курсы

профобразования

Образование по

профессиональному принципу

Профобразование по

рыночным потребностям

Интеграция образования и

повышения квалификации

Ориентация повышения

квалификации на потребности

сотрудников и предприятия

Кооперация школ и

предприятий

Использования полученной

квалификации в течение

длительного времени

Сертификация повышения

квалификации

Сегментирование

ключевого и периферийного

персонала для повышения

квалификации

Профессионализация

повышения квалификации

4.4. Тенденции разБития персонала

329

Окончание табл. 4.9

Предпосылки Значение

+ +

- —

Ориентация квалификации

на компетентность

Сегментирование

управленческого образования

Долгосрочные программы

развития управленческого

персонала

Тенденции организационного развития

Проектная работа X

Групповая работа X

Методическое обеспечение X

Социально-техническое

обеспечение

Тенденции организационного управления

Функциональные

структуры

Дивизиональные структуры X

Матричная организация X

Тенденции

децентрализации

Примечание: «++» — имеет очень сильное значение; «-----» — наоборот.

Источник: Manfred Becker. Personalentwicklung. Stuttgart, 1999.

Пример. Структура концепции развития персонала (РП)

европейского предприятия современного типа

1. Цели:

♦ своевременное и непрерывное обеспечение соответствия сотрудников

своим рабочим местам («каждому рабочему месту своевременно своего

сотрудника»);

♦ ориентация на стратегические задачи предприятия;

♦ долгосрочная безопасность предприятия и рабочих мест;

♦ идентификация сотрудников и предприятия на основе корректирования

организационных структур управления («вывоз старых структур»);

♦ развитие человеческих ресурсов («адаптация ресурсов персонала»);

4- поддержание и повышение способностей и результативной работе;

Структура разработана на основе обобщения исследований В. Либиха и

А. Веглер-Лессер. См.: Personalmanagement. Das Handbuchfureffizinte

Personalarbem. Freiburg: Hanfe, 2001. S. 651-659.

330

4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

♦ выявление и использование потенциальных резервов сотрудников;

♦ совместная работа в одной команде;

♦ всестороннее деловое общение, включая клиентов, поставщиков,

партнеров, на всех уровнях управления, групповая работа.

2. Инструменты:

♦ описание должностей, их модели;

♦ оценка сотрудников: собеседование по определенному сценарию;

♦ профили требований;

♦ объединение целей предприятия, подразделений и сотрудников;

♦ анализ личностных потенциалов;

♦ ротация.

3. Мероприятия:

♦ образование;

♦ повышение квалификации;

♦ содействие молодежи;

♦ курирование новых сотрудников.

4. Методы:

♦ семинары-тренинги — внутренние и внешние;

♦ индивидуальные программы развития;

♦ программы поддержки профессиональной квалификации;

♦ тренинги on the job;

♦ индивидуальная и групповая учеба;

♦ проектная работа;

♦ курсы иностранных языков;

♦ творческие командировки, стажировки, выставки;

♦ фирменные и другие семинары для менеджеров;

♦ инструменты и методы инновационного менеджмента;

♦ модерационная техника;

♦ методы риторики и презентации, продаж и покупок;

♦ методы организационного развития.

4.4.3. Стратегическое развитие персонала

Стратегические цели развития персонала обусловлены выбором

стратегии предприятия и принципов, которые лежат в основе кадровой

политики и в целом менеджмента персонала. Осознание стратегической

важности развития персонала происходит тогда, когда ресурсы личности

сотрудников становятся центральными стратегическими ресурсами и

одновременно самой значительной статьей расходов организации.

4.4. Тенденции разбития персонала

331

Из общей стратегии предприятия вытекают производные цели развития.

Они обусловлены тем, стремится ли, например, предприятие к

технологическому лидерству («БМВ») или предпочитает сделать акцент на

безопасности («Вольво»).

Основные цели развития персонала формируются в результате

социологических исследований и анализа характеристик трудовых

коллективов. Впоследствии эти цели могут приобрести стратегическое

значение, как это произошло с некогда локальными и тактическими целями,

такими как обеспечение гибкости производства, ориентация на клиента,

быстрое внедрение новшеств, сокращение времени простоев оборудования.

Для стратегии развития персонала важно ее соответствие общей

стратегии фирмы, которая выработана руководством. Современные фирмы все

более связывают развитие персонала с индивидуальным развитием

сотрудников для последующего развития группового управления и перехода на

демографические стили управления.

Итак, стратегическое развитие персонала ориентируется на развитие

кадрового потенциала организации, в котором ведущая роль принадлежит

индивидуальному развитию сотрудников.

Развитие персонала традиционно является основой менеджмента

персонала и представляет собой, прежде всего организованный процесс учебы,

который находится в области социально-экономической политики предприятия.

Цель РП — изменение личностных потенциалов сотрудников, а также

обеспечение организационного единства, т.е. всех контролирующих,

планирующих и реализующих инструментов, результатов и процессов

укрепления кадрового потенциала организации (предприятия). При этом

образование как процесс не менее важен, чем образование как результат. Таким

образом, РП обеспечивает систематическую структуризацию и взаимную

ориентацию предприятия, сотрудников и трудовых процессов.

Стратегическое развитие персонала имеет три уровня:

♦ индивидуальное развитие (повышение квалификации, образования);

♦ групповое развитие;

♦ организационное развитие.

Стратегическое РП является как развитием организации через развитие

коллектива (группы), так и сотрудника (личности), включается в стратегию и

культуру предприятия, охватывает его внешнюю среду, а также внутреннюю

ситуацию и зависит от организаторских способностей руководителей наладить

систему учебы в коллективах. Это решающий фактор реального

стратегического развития персонала.

332

4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Чтобы организовать учебу, необходимо определить фактическое

состояние дел, перспективу их развития, наметить соответствующие

мероприятия, организовать их проведение и обеспечить контроль. Иначе

говоря, надо включить классическую технологию образования в текущую

работу стратегические планы.

4.4.4. Тенденции разбития персонала: опыт Швейцарии

Рассмотрим, что представляет собой развитие персонала как функция

управления человеческими ресурсами на швейцарских предприятиях.

Современное развитие персонала включает программы, инструменты и

мероприятия образования, управления и поощрения человеческих ресурсов

организации, которые целенаправленно планируются, реализуются и

оцениваются. Оно направленно на поддержание, развитие, улучшение и

приведение в соответствие (существующим требованиям) рабочих

возможностей (трудового потенциала) человеческих ресурсов на уровне

личности и группы.

Повышение квалификации реализуется в тесном сотрудничестве

линейного руководства и работников. При этом ответственность в первую

очередь несут сами работники. Как сформировавшиеся личности с

собственными целями, они должны сами отвечать за свое развитие.

Руководители оказывают «помощь для самопомощи», а центры и службы

развития персонала, другие профессиональные учреждения оказывают