Беляцкий Н.П. Управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

В большинстве своем они понимают под ОК взаимосвязанные между

собой социальные и нормативные средства, которые объединены рамками

одной организации. ОК состоит из технологии принятия решений,

особенностей восприятия информации и работы с ней, индивидуальных систем

управления и образов мышления, которые характерны для данной организации.

Организация имеет определенный набор культурообразующих элементов.

Каждый из них воспринимается сотрудниками в определенной степени. Эти

элементы образуют уровни ОК.

На высшем уровне сознания находятся созданные организацией ее

элементы культуры, например, здания сооружения, а также традиции, история

и другие ощутимо ассоциирующиеся представления о культуре, которые можно

увидеть или о них можно услышать. Такие элементы формируют основное

представление о том, что называется ОК.

На среднем уровне осмысления ОК находятся ценности организации. По

каким принципам организация привержена тем или иным ценностям, почему

именно эти ценности, а не другие приоритетны для нее? Ответ на этот вопрос

дает миссия организации, а также ее фирменный стиль работы.

На первичном уровне^ уровне подсознания находится восприятие

принципов работы организации, ее миссии, целей и стратегии, которые

персонифицированы или характерны для отдельных

152

2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

групп сотрудников, например, представление о других сотрудниках, о

внешней среде, конкурентах и клиентах, восприятие других культур. Это

невидимая, но ощущаемая сторона культуры, культура делового общения,

психологический климат, формальные и особенно неофициальные

коммуникации, а также формы их осуществления, индивидуальные стили

управления.

Особую роль для организационной культуры играет миссия организации.

Она может рассматриваться как символ и ориентир ОК.

Важнейшие факторы, влияющие на организационную культуру:

♦ индивидуальные потенциалы личностей, сильные личности с

лидерскими качествами, структура кадрового потенциала;

♦ новые сотрудники, которые приходят в организацию с другим опытом

работы;

♦ программы повышения квалификации, другие мероприятия по

развитию персонала;

♦ производственный климат предприятия, психологический климат

подразделений, атмосфера доверия;

♦ объемы делегируемых полномочий, количество уровней управления,

состояние информационных технологий;

♦ состояние мотивации персонал

Устоявшаяся культура большой организации или корпорации, с

традициями и ориентацией на успехи называется корпоративной культурой.

2.4.5. Управление знаниями сотрудников

Мы рассматриваем массив собранных данных как учебный материал для

менеджера. Чем он больше, тем лучше, конечно, если есть инструментарий,

позволяющий эти данные анализировать, синтезировать результаты анализа и

повышать творческий потенциал. Интернет-менеджмент как раз и является тем

инструментарием, с помощью которого управление знаниями выходит на

качественно новый уровень развития.

Классические факторы производства — труд и капитал — в странах с

развитой экономикой не дают больше преимуществ в процессе принятия

конкурентоспособных решений. Эти преимущества исчерпываются также для

предприятий, находящихся в состоянии выживания. Антикризисное управление

сегодня не может быть успешным, если оно обходится без использования

компетентности сотрудников. Компетентность означает способность к

принятию проблемных решений и способность к выполнению управленческих

решений. Компетентность является характерис-

2 4. Управление знаниями

153

ТИКОЙ отдельного сотрудника, рабочей или проектной группы, а также

всего предприятия. Эта способность неотделима от знаний и характеризует

процесс их использования. Это невидимая и необъяснимая «технология»

применения знаний, которую необходимо задействовать в трудовом процессе.

Чем сложнее труд, тем ответственнее компетентность его участников.

На индивидуальном уровне компетентность проявляется в процессе

работы с информацией и знаниями. Она является концентрированным

выражением знаний:

данные — информация — знание — компетентность

На уровне организации компетентность проявляется в отношениях между

подразделениями в образовании и использовании компетентности групп

сотрудников — компетентность управленческих отношений.

На межорганизационном уровне речь идет о компетентности холдингов,

ассоциаций, объединений, корпораций и сетей организаций — корпоративная

компетентность (не аналогия с корпоративной культурой).

Компетентность тесно взаимосвязана с принципами самообучающейся

организации и управления знаниями.

Проблему компетентности можно проиллюстрировать следующим

образом (рис. 2.28).

Качество

управленческих

решений А

Информационнй оптимум Объем

(overload) информации

Рис. 2.28. Зависимости качества управленческого решения от объема

информации

Для принятия решения необходима информация. Оптимальный объем

такой информации задается компетентностью тех, кто принимает решение. На

рис. 2.28 представлено то оптимальное

2. фУНКЦММ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

решение, которое может быть принято при заданном уровне

компетентности. Сам объем информации после некоторого оптимума (не

максимума!) не имеет значения. Информационный оптимум регулируется

моделью управления знаниями на индивидуальном уровне.

Модель управления знаниями сотрудника. Управление знаниями на

индивидуальном уровне имеет определенные инструменты и этапы или фазы

развития такого управления. В табл. 2.12 представлено их упорядочение по

целям.

Таблица 2.12 Фазы развития менеджмента знаний

Стадии

(фазы)

персонифициров

анного

менеджмента

знаний

Целевые

установки

Инструмен

ты менеджмента

знаний

Обеспечен

ие доступа к

релевантным

знаниям.

Приобретение

знаний

Менеджме

нт в сети

экспертов и

контактов.

Создание такой

сети в

организации.

Экспертны

е системы и сети.

Специалис

ты-эксперты.

Методы

сетевого

мышления.

«Милость

богов» —

интуиция

Селекция

релевантных

знаний

Оценка

качества и

релевантность

(необходимой

сути)

источников и

содержания

знаний, а также

опыта

Критерии

селекции и

оценки

Письменна

я экспертиза

Интеграци

я знаний

Усвоение

знаний, их

Техника

визуализации.

упорядочение и

применение,

приобретение

новых знаний

Классифик

аторы.

Документо

оборот

Стратегиче

ское развитие

компетентности

Анализ

дефицита

собственной

компетентности,

его

компенсация.

Разработка

структуры

компетентности

сотрудников по

должностям

Профиль

знаний

сотрудника.

Тренинги.

Модели

будущих

требований.

Индивидуа

льное развитие

Сеть экспертов как инструмент персонифицированного управления

знаниями развивает индивидуальную компетентность менеджеров —

участников этой сети по следующей схеме, которая служит в качестве примера

такой контактной сети (рис. 2.29).

2.4. УпраБление знаниями

155

Рис. 2.29. Сеть экспертов как инструмент управления знаниями на уровне

отдельных личностей

Такая сеть представляет собой виртуальную группу людей, которые

могут являться сотрудниками различных организаций из различных отраслей

знаний и стран. Благодаря объединению они имеют возможность обмениваться

знаниями, приобретая таким образом новые знания. Опыт работы предприятия

показывает, что практически каждый менеджер имеет дефицит контактов со

своими партнерами или коллегами в каждой из четырех областей.

Инструментами интеграции знаний, а также получения новых знаний,

являются карты сетевого мышления, причинно-следственные диаграммы и

другая техника работы с информацией.

Принципами персонифицированного управления знаниями являются,

прежде всего, те принципы работы менеджера, с помощью которых он

получает знания в результате делового общения. Как показывает опыт

западных менеджеров, приоритетными оказались следующие правила

достижения успеха в приобретении новых знаний.

1. Принцип развития. Информация приобретается ежедневно, а также на

специальных семинарах, при общении с экспертами, творческими

специалистами, в процессе работы над проектами. Она подвержена старению,

но необходим такой ее отбор, чтобы он развивал и обогащал сотрудника.

2. Принцип агрегирования. Такой принцип действует успешно, если

объединять не более семи элементов. В противном случае не

156

2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

будет концентрации на существенном. Формами агрегирования знаний

могут быть визуализация (графическая, табличная, матричное представление

материалов), иерархизация и классификация информации, ее структуризация и

ранжирование факторов по определенным критериям.

3. Принципы выдвижения гипотез. Гипотезы расширяют

информационный поиск и могут фокусировать приобретение знаний.

Например, предлагаются возможные ответы на вопрос или решение проблемы

в виде гипотез.

4. Принцип качества. Принимаются во внимание источники информации,

доверие к ним. Используется фильтрация информации, создается собственная

сеть получения релевантной информации.

2.4.6. Управление компетентностью организации

Организационная компетентность заключается в координации

использования индивидуальных знаний сотрудников, чтобы их вклад в работу

организации включал максимальное использование знаний. Речь идет о

компетентноориентированном менеджменте для обеспечения долгосрочных

конкурентных преимуществ.

Организационная компетентность имеет конкретное значение для многих

факторов определения конкурентоспособности предприятия, например,

производительности труда или инновации. Приведите пример влияния

организационной компетентности на качество изготовления продукции,

диверсификацию предприятия, его приватизацию. Какие взаимосвязи

существуют между антикризисном управлением и организационной

компетентностью?

Компетентность на уровне организации — это собирательное понятие,

которое включает способность организации объединить рациональным образом

знания сотрудников, консультантов, конкурентов, партнеров и управление

возникающим потенциалом знаний.

Организационная компетентность предприятия выступает в качестве

особого ресурса, который подчеркивает использование

компетентноориентированного менеджмента, ориентацию на долгосрочные

конкурентные преимущества и рыночную активность. Базисом

организационной компетентности является групповая и проектная работа, а

также коллективные формы обучения, внедрение новых технологий, стратегий

диверсификации. Организационная компетентность рассматривается также как

организационные способности, которые состоят из знаний, технологий, систем

и норм. Эти способности проявляются в координации организационной

деятельности. Также они обозначают возмож-

2.4. Управление знаниями

157

Содержательная интеграция

Рис. 2.30. Управление организационной компетентностью (модель)

ность организации генерировать или развивать перспективные

компетентные идеи, комбинировать факторы из различных уровней и областей

управления в сочетании с индивидуальными способностями, знаниями и

системами управления Управление организационной компетентностью

основано на координации этих элементов. Функции такого управления

представляют механизм взаимодействия элементов знаний. На рис. 2.30

приведен пример такого механизма.

Задания для самостоятельной работы

Проанализируйте ситуацию с управлением знаниями на знакомом вам

предприятии по следующим вопросам:

4- Какие способности играют сегодня для предприятия стратегическую

роль?

♦ Какие будут иметь ключевое значение в будущем? Разработайте

структуру способностей предприятия.

♦ Какие партнеры необходимы предприятию, чтобы оно стало

компетентным?

♦ Дайте сравнительную оценку организационных знаний и культуры.

♦ Какое значение имеет компетентность сотрудников для их шефа?

♦ Существует ли возможность восполнения дефицита знаний у

руководителей вашего предприятия? Как они пользуются этой возможностью?

Вопросы для развития управления знаниями сотрудника

1. Каковы источники актуализации и обновления ваших знаний?

2. Как удается вам справляться с потоком ежедневной информации?

3. Активно ли вы используете делегирование полномочий?

4. Как вы определяете полезность знаний в будущем?

5. Как вы преодолеваете состояние дефицита релевантной информации?

6. Умеете ли вы учиться самостоятельно?

158_______________________________2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

7. Мотивируют ли вас новые знания?

8. Мотивирует ли вас состояние рабочей атмосферы в приобретении

новых знаний?

Для оценки конкретной ситуации по управлению знаниями на

предприятии предлагаем следующий тест. Варианты ответов: «да», «иногда»,

«нет».

Показатель Д

ногда,

возмо

жно

ет

1. Большая часть сотрудников-

специалистов знает, какие знания и где

они могуг применить на своем

предприятии

2. Руководители знают, в каких

специальных знаниях мы нуждаемся,

чтобы реализовать нашу стратегию

3. Мы знаем, в каком

соотношении находится наш

потенциал знаний с соответствующим

потенциалом у наших конкурентов

4. Мы знаем, как можно внедрить

наши экспертные знания, чтобы

ситуация на рынке улучшилась по

сравнению с конкурентами

5. При выполнении запросов и

требований клиентов мы обычно

подключаем тех сотрудников, которые

имеют наибольшие соответствующие

знания независимо от того, где на

предприятии эти запросы возникли, а

также от того, являются ли клиенты

внешними или внутренними

6. Руководство знает сильные и

слабые стороны своих специалистов и

содействует развитию их творческих

потенциалов

7. Мы используем все

формальные возможности

«подключения» наших знаний в

производственный процесс и их

дальнейшего развития, чтобы не

останавливаться на достигнутом

8. На нашем предприятии

существуют эффективные,

формальные системы поддержки

развития профессионализма и

принятия решений

9. Регулирование возможностями

человека соответствует в нашем случае

больше управление талантом человека:

проводятся семинары и другие

учебные процессы, а полученные

знания актуальны для предприятия

10. На нашем предприятии

существует благоприятная творческая

атмосфера, нет барьеров для

совместного обсуждения проблемных

вопросов

Чтобы предприятие характеризовалось как предприятие интенсивных

знаний, необходимы пять и более ответов «да». В этом случае можно считать

знания фактором производства.

3. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

3.1. МЕТОДЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

3.1.1. Инструменты приобретения персонала

Описание должности есть личностно независимое письменно

зафиксированное представление всех существенных признаков этих

должностей. Его использование многосторонне. С точки зрения организации

системы управления предприятия такое описание или характеристика

должности служит систематизацией процессов структуризации и

реструктуризации организации, а также закреплению областей задач и

ответственности. Исходя из этого, значение определения должности с ее

характеристиками состоит в том, что она используется в качестве инструмента

управления.

Должность находится в основе оценки рабочего места и является

исходным базисом для определения задач приобретения персонала и

планирования его развития, а также при поиске новых сотрудников. Мы

рассматриваем описание должности как адекватный информационный базис,

который годится для вакансии на эту должность и-подачи объявления о ней.

На предприятиях практикуется использование стандартных формуляров,

которые содержат наиболее важные общие критерии. Например, для

предприятий Западной Европы они включают минимум следующие элементы:

♦ название должности;

♦ цели должности;

♦ отношения с выше- и нижестоящими должностями;

♦ особые полномочия, например, право на подпись документации;

♦ подробное представление о деятельности (функциональные

обязанности).

160

3. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

Пример 1. Характеристика должности.

1. Название должности.

Кладовщик склада материалов.

2. Задачи и цели должности.

Ответственность за состояние, перемещение и сохранность материалов

складского отдела материалов.

3. Название должности вышестоящего руководителя. Заведующий

складом.

4. Количество и название должностей непосредственно подчиненных

сотрудников.

3 — рабочий склада;

2 — временный рабочий склада.

5. Сотрудник, которого замещает работонаниматель данной

должности.

Заведующий складом.

6. Сотрудники, которые замещают работонанимателя. Кладовщик

склада приборов.

7. Особые полномочия.

Право подписи при приеме ценных пакетов.

8. Подробное описание работы.

Персональная ответственность за выдачу материалов. Прием

поставляемых товаров, определение их состояния, соответствие документации,

контроль состояния, ведение складской статистики. Выдача и заказ товаров.

Получатель должности принимает на себя выполнение всех задач не

позднее 12 месяцев после вступления в данную должность. 01.01.97. Подпись

получателя должности 01.01.97. Подпись прямого шефа 02.01.97. Подпись

вводимого на данную должность

Головной отдел по работе с персоналом

Важный вывод из практики: одинаковые должности должны иметь

только одно описание.

Профиль требований предназначен для определения степени

соответствия основных квалификационных признаков сотрудников

определенным должностям. Требования к должности, которые обязаны

выполнить идеальным образом их соискатели или те, кто уже занимает эти

должности, принимают во внимание специальные способности этих

соискателей и их личностные черты. При этом специальная компетентность

выкристаллизовывается через образование, профессиональный опыт, знание

языка и т.д. К личностным характеристикам относится возраст, допускаемая

нагрузка, работоспособность, внешний вид, мобильность и т.д.

3.1. Методы подбора персонала

161

Профиль требований должен включать желательно не более десяти ясно

сформулированных требований.

Пример 2. Профиль требований для руководителя группы страховой

компании.

♦ Управленческие качества.

♦ Способность к совместной работе.

♦ Ответственность.

♦ Интерес к целеориентированному мышлению и действиям.

♦ Коммуникабельность.

♦ Энергичность, творческий подход к делу, доброжелательность.

♦ Способность принимать решения, предприимчивость.

♦ Солидарный стиль работы.

♦ Законное образование по страховому делу.

♦ Многолетняя деятельность в области выполнения квалифицированных

функций по достижению результатов работы (практический опыт работы).

Пример 3. Линейный профиль требований и экспертных оценок.

Должность: начальник управления. Качества, их значения в баллах:

Значения требований (рис. 3.1) получены на основании экспертных

оценок качеств реальных начальников управлений Республиканского

объединения «Белсельхозхимия». Проанализируйте структуру качеств

начальников управления. Определите их наиболее сильные и слабые стороны.

Какой, на ваш взгляд, могла бы быть модель менеджера-2000 исходя из

перечисленных в примере 3 качеств? Выполните ранжирование этих качеств по

степени их значимости для данной модели.

Внутренние источники приобретения персонала. Планирование

потребностей в производственном персонале устанавливает задачи, которые

составляют содержание кадровой политики предприятия, а также вакансии

должностей. В количественном и качественном соответствии со штатным

расписанием своевременно готовится требуемый персонал. Потребность в

персонале может обеспечиваться вербовкой новых сотрудников из внешних

источников. Но сначала отдается предпочтение сотрудникам собственной

организации. Это естественно и понятно, так как свой персонал хорошо

известен.

Приобретение персонала из внутренних источников относительно

внешних имеет свои преимущества и недостатки.

Возможные преимущества:

♦ сильные производственные связи;

Ь *ак. 2020

162

3. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

Рис. 3.1. Профиль требований

♦ мотивация;

♦ низкая стоимость приобретения;

♦ предприятие уже знает сотрудника и наоборот;

♦ экономия времени;

♦ реализуется возможность роста кадров. Возможные недостатки:

♦ производственная «слепота»;

♦ ограниченный выбор;

♦ высокая стоимость повышения квалификации;

♦ пристрастность при принятии кадровых решений из-за коллегиальных

отношений;

♦ дополнительное поле напряжений (коллега становится начальником).