Бархатов В.И. и др. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

«Прогнозирование и планирование в условиях рынка» 61 K__

производственного персонала), а так же как реализация продукции и выполнение

работ для своего капитального строительства и других непромышленных хозяйств,

находящихся на балансе предприятия.

Объем реализуемой продукции по плану Р

можно определить по следующей

формуле:

= Т

+ Он.

п1

. - Он.

п2

где Т

- объем товарной продукции по плану;

Он.

п1

, Он.

п2

- остатки нереализованной продукции на начало и конец планового

периода соответственно.

Важными показателями плана, позволяющими определить общий объем

промышленной продукции, ее структуру, темпы роста производительности труда,

фондоотдачу и другие экономические показателей, служат товарная и валовая

продукция.

Объем товарной продукции в плане включает стоимость: готовых изделий,

предназначенных для реализации на сторону, своему

капитальному строительству и

непромышленным хозяйствам своего предприятия; полуфабрикатов своей

выработки и продукции вспомогательных и подсобных производств,

предназначенных к отпуску на сторону; стоимость работ промышленного характера,

выполняемых по заказам со стороны или непромышленных хозяйств и организаций

своего предприятия.

Объем валовой продукции В

включает весь объем работ, намеченный к

выполнению в данном плановом периоде; определяется он по следующей формуле:

= Т

- Н

+ Н

где Н

, Н

– остатки незавершенного производства, полуфабрикатов и инструмента

своего производства на начало и конец планового периода.

Объем реализуемой продукции так же, как и товарной, определяется: в плане -

в действующих оптовых ценах предприятий; в отчете - а) в сопоставимых оптовых

ценах предприятий на определенную дату (так называемых неизменных ценах),

необходимых для определения динамики производства;

б) в оптовых ценах

предприятий, действующих в отчетном периоде (для использования в расчетах

себестоимости).

В целях элиминирования прошлого труда и выявления результатов

производственной деятельности, динамики производства продукции и зависящих от

предприятий показателей производства ряд производств осуществляют

планирование и оценку деятельности по чистой продукции вместо объема

реализованной продукции.

Объем чистой продукции определяется

вычитанием из товарной продукции (в

оптовых ценах предприятий) материальных затрат в тех же ценах (т. е. в ценах,

принятых при разработке плана), а также суммы амортизации основных фондов.

Применение показателя чистой продукции позволяет исключить повторный счет

продукции, более точно определить усилия коллективов предприятий по

выполнению ряда важнейших качественных показателей производительности

труда,

фондоотдачи и др.

Для обоснования производственной программы предприятия необходимо

иметь расчеты его производственной мощности.

Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь 2001

62 УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

Тема 4. Долгосрочное финансовое планирование

1. Система стратегического планирования. Стратегический план.

2. Оперативный план.

3. Финансовый план.

4. Прогнозирование объёма реализации.

5. Потребность внешнего финансирования.

6. Темпы прироста и финансовый контроль.

Система стратегического планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую

совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы

логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая

обратная

связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные

и на всю их совокупность: Это является важной особенностью системы

стратегического планирования. Схематически структура стратегического

планирования изображена на рис. 1.

Рис. 4.1. Структура стратегического планирования

Анализ среды обычно считается исходным процессом, так как он

обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки

стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих

целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2)

непосредственного окружения; 3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких

Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь, 2001

«Прогнозирование и планирование в условиях рынка» 63 K__

компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и

управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и

культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое

развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным

компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и

тот

потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в

процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать

миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить,

что организация не только производит продукцию для окружения, но и

обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу,

возможность

участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-

технологические характеристики, научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

Определение миссии и целей, рассматриваемое

как один из процессов

стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых

требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс

состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме

выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс

определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического

управления подпроцессом определения краткосрочных

целей. Определение миссии

и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует

фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию

поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора

стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического

управления. С

помощью специальных приемов организация определяет, как она

будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он

в случае успешного осуществления приводит фирму и достижению поставленных

целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии

осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому

, что неверно был

проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли

непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не

выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь

имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это

относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль

выполнения стратегий является логически последним

процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс

обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения

Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь 2001

64 УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

целей

щие:

2) с

3) , если таковые вскрываются в результате

4) осу

отдельных

атам стратегического контроля

, так и целей фирмы.

Стратегический

одственной деятельности

фирмы

оизводственным планами. Рассмотрим

процесс

1. Цел

ф ь

мнению, также приведет к

увели

в я

, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следую

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии

принятыми тандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснение причин отклонений

проведенной оценки;

ществление корректировки, если она необходима

и возможна.

В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне

определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль

направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к

достижению целей фирмы Это принципиально отличает стратегический контроль

от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует

правильность выполнения стратегического

плана, правильность осуществления

стратегии или правильность выполнения работ, функций и операций.

Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем

реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению

поставленных целей. Корректировка по результ

может касаться как стратегий

план

Менеджеры уделяют большое

внимание составлению прогнозных вариантов

финансовой отчетности и изучению того, как на них отражаются альтернативные

стратегии поведения. Анализ таких последствий является ключевой составной

частью всего финансового планирования. Однако хороший финансовый план сам по

себе не дает гарантии достижения целей фирмы – он должен быть дополнен

системой обратной связи, обеспечивающей необходимый финансовый контроль

за

ситуацией. Благодаря этому отслеживается процесс выполнения плановых заданий,

а также обеспечивается их своевременная корректировка в том случае, если общая

экономическая обстановка или конкретные условия произв

начинают отличаться от предусмотренных в плане.

Финансовые планы фирмы разрабатываютс в рамках и в соответствии с ее

общим стратегическим и пр

стратегического планирования.

ь деятельности корпорации

Долгосрочный стратегический план следует начинать с формулировки цели

деятельности корпорации, которая определяет общую задачу и предназначение

данной фирмы. Эту цель можно формулировать конкретно либо общими словами.

Например, одна фирма может заявить, что ее корпоративная цель состоит в том,

чтобы «увеличить цену акций фирмы». Другая фирма может декларировать, что ее

целью является

максимизация темпов роста прибыли и дивидендов на акцию при

допустимом уровне риска». Третья ирма может указать, что ее основная цел –

«предложить нашим покупателям замечательные вычислительные машины по

самым низким из доступных цен, что, по нашему

чению доходов наших служащих и акционеров».

В большинстве случаев стабильная, динамично

раз ивающаяс компания

Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь, 2001

«Прогнозирование и планирование в условиях рынка» 65 K__

обеспечивает своим акционерам достаточную прибыль. Хорошее управление

подразумевает прежде всего выявление ниши на рынке товаров и услуг, которая

может быть занята данной корпорацией. В дальнейшем под воздействием

рыночного механизма правильность этого выбора, а также компетентность

х результатах деятельности фирмы.

2. Ма ея ст

и де ел пр

риал для изучения дает

ль, в которой некоторые компании.

3. Зад

к в

ждения менеджеров

о, в какой мере решены эти задачи.

4. Стр

полнимыми и совместимыми с целью, сферой деятельности и задачами

Оперативные планы

управления найдут свое отражение в финансовы

сштаб и сфера д тельно и корпорации

Масштаб сфера ят ьности корпорации о еделяют ее

организационную структуру и географический ареал деятельности.

Формулирование этого понятия может быть сделано либо в общих чертах, либо

путем детального описания. Хороший сравнительный мате

металлургическая отрас

ачи корпорации

Цель, масштаб и сфера деятельности орпорации описывают общих чертах

ее подход к бизнесу, но не дают менеджерам точных формулировок

производственных задач. Задачи корпорации устанавливают ближайшие конкретные

Цели, к достижению которых стремятся ее менеджеры. Задачи корпорации могут

иметь количественную формулировку, например установление целевых значений

удельного веса ее продукции в общем рыночном

обороте, рентабельности

собственного капитала, темпа роста дохода на акцию, или они могут задаваться

качественно, например «сохранение лидирующих позиций фирмы в отрасли по

уровню проведения и результатам научных исследований и разработок». Часто

формулируется целый набор задач; эти задачи динамичны и в случае необходимости

подвергаются изменениям. Задачи корпорации должны быть вызывающе трудными

и привлекать к себе внимание самим фактом постановки, но при этом оставаться

реально осуществимыми. Не случайно размер вознагра

корпорации зависит от тог

атегии корпорации

После того как сформулированы цель, масштаб, сфера деятельности и задачи

корпорации, ставится вопрос о разработке стратегии, построенной таким образом,

чтобы помочь фирме добиться решения поставленных задач. Стратегии

корпорации – это наиболее общие подходы к организации и осуществлению ее

деятельности, а не детальные планы. Например, одна авиакомпания может иметь

стратегией предложение обслуживания пассажиров

на рейсах между ограниченным

набором городов в стиле «без излишков», тогда как другая может планировать

обеспечение своих клиентов «отдельными каютами в небесах», Стратегии должны

быть вы

фирмы.

Оперативные планы можно разрабатывать на любой срок, однако

большинство компаний использует 5-летний горизонт

планирования, и потому

название «5-летний план» становится все более популярным. В рамках 5-летнего

плана наиболее детально прорабатываются планы на первый год, план каждого

следующего года становится все мене определенным. Оперативный план призван

Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь 2001

66 УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

обеспечить детальное руководство деятельностью корпорации, опираясь на

выбранную стратегию, с целью решения стоящих перед ней задач. В 5-летний план

входит достаточно подробное разъяснение того, кто и в каком объеме должен

ую задачу.

entury Electronics»

тельности корпорации.

обстановки.

ости.

Глава 7. планы и направления.

во.

III.

и средствами и ценными бумагами

управление дебиторской задолженностью

нсировании

ых условий

роля

тав

аботки

план корпорации

Финансовый

дь важно для успешной работы корпорации в постоянно

меняю

выполнять ту или иную функцию, решать ту или иную конкретн

Пример: обзор 5-летнего оперативного плана «C

Глава 1. Предназначение и цель корпорации.

Глава 2. Масштаб и сфера дея

Глава 3. Задачи корпорации.

Глава 4. Прогноз экономической

Глава 5. Стратегии корпорации.

Глава 6. Обобщение итогов прогноза деятельн

Специальные

I. Маркетинг.

II. Производст

Финансы.

Оборотный капитал

а. Общая политика управления оборотным капиталом

б. Управление, денежным

в. Управление запасами

г. Кредитная политика и

2. Дивидендная политика

Финансовый прогноз

а. Инвестиционная политика

б. Бюджет денежных средств

в. Прогнозная финансовая отчетность

г. Потребность во внешнем фина

д. Анализ финансов

4. Учетная политика

5. Система управленческого конт

IV. Руководство и кадровый сос

V. Исследования и разр

VII. Новая

продукция

Глава 8. Консолидированный

план

Процесс финансового планирования можно разбить н пять этапов.

1. Разработка системы прогнозных вариантов финансовых отчетов,

используемых для анализа влияния изменений параметров оперативного плана на

прогнозируемый уровень прибыли и значения других показателей финансового

состояния. Эту систему можно также применять и для дальнейшего контроля за

деятельностью

после того, как окончательный вариант финансового плана будет

составлен и принят к действию. Оперативная осведомленность о происшедших

отклонениях от плана – существенный элемент эффективной системы управления,

что в свою очере

щемся мире.

2. Определение конкретной потребности компании в финансовых средствах,

Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь, 2001

«Прогнозирование и планирование в условиях рынка» 67 K__

необходимых для обеспечения выполнения е 5-летнего плана. Сюда относятся

средства, затрачиваемые на поддержание материально-технической базы, на

финансирование возрастающих объемов запасов и дебиторской задолженности, на

программы исследован

ий и разработок и на проведение главных рекламных

кампа

отных средств и краткосрочных пассивов, значения коэффициентов покрытия и

др.

системы входит и контроль

за пра

п п ат ус

ляет изменениям, обусловленным

новой

нешнего

яющие уровень потребности во внешнем

финансировании

ивлечении средств из

ь факторов:

2. ровень использования основных средств

или наличие избыточных

ний корпорации.

3. Прогнозирование структуры источников финансирования, которые

необходимо использовать в течение следующих пяти лет. Сюда входит

оценка

размера финансовых ресурсов, которые будут сформированы за счет прибыли

компании, а также ресурсов, которые придется изыскивать за счет привлечения

внешних источников финансирования. При составлении финансового плана следует

учитывать все изменения значений параметров опера ивных планов, диктуемые

финансовыми ограничениями, которые могли бы сократить необходимость

привлечения олгосрочных и/или краткосрочных заемных средств. Сюда

относятся

ограничения на соотношение заемных и собственных средств, Соотношение

обор

4. Создание и поддержание в работоспособном состоянии системы

управления, отвечающей за размещение средств и их использование внутри фирмы.

Вещественно то, что в компетенцию этой управляющей

вильностью хода

реализации генерального плана.

5. Разработка процедур внесения изменений в генеральный план в том случае,

если реальные экономические условия отличаются от тех прогнозов, на которых

был основан действующий план. Например, если темпы развития экономики

оказываются более существенными, чем это было оценено в момент разработки

генерального лана, следует ризн ь наличие новых ловий и

как можно более

оперативно среагировать на эти изменения повышением плановых

производственных заданий, увеличением торговых квот и т. п. Таким образом,

данный этап реально представляет собой кибернетический контур обратной связи в

системе управления, замыкание которого позво

ситуацией, отразиться на исходном плане.

Главными составными компонентами финансового плана являются: 1) анализ

текущего финансового положения фирмы на основе данных последних финансовых

отчетов, 2) прогнозирование объема реализации, 3) инвестиционная политика,

4) бюджет денежных средств, 5) набор прогнозных вариантов инансовой

отчетности и 6) план внешнего финансирования. В предыдущих главах мы

рассматривали сущность инвестиционной политики и анализ финансовых отчетов.

Далее в этой главе мы сосредоточим внимание на других элементах плана –

прогнозировании объема реализации, прогнозной отчетности и плане в

финансирования. Затем, в главе 20, мы обсудим бюджет денежных средств

Факторы, определ

Самое больше влияние на потребности фирмы в пр

внешних финансовых источников оказывают пят

1. планируемый темп роста объёма реализации;

исходный у

Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь 2001

68 УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

мощностей;

3. капиталоёмкость;

4. рентабельность продукции;

5. ди

т прибылях и з

же для приблизительного расчета потребности во

внешнем

финансировании

видендная политика.

Мы обсудим эти акторы в данном разделе, но сначала предложим простую

формулу для метода пропорциональной зависимости показателей от объёма

реализации, которая выражает связь параметров только в том случае, когда все

показатели о чёта о и убытках баланса, а также ависимые от объема

реализации статьи пассива меняются пропорционально изменению объема

реализации, а последствия финансовой обратной связи не учитываются. Хотя

потребность в капитале обычно прогнозируется, как было описано ранее, путем

построения прогнозной финансовой отчетности, данная формула полезна для

выделения взаимосвязи между ростом объема реализации и потребностью в

средствах, а так

)d1(MSS

– относительный прирост активов, изменяющихся пропорционально

увеличению объема реализации, или потребность в

EFN

.прибылилённойнераспредеприрост

пассивовприростспонтанныйактивовприростевьпотребност

аниифинансироввнешнемвоьпотребност

−−∆−∆=

−

−−=

где A/S

увеличении суммы

х а

L/S –

й кредиторской задолженности, на 1 прироста объема

– про реализации (заметим, что

ии прошлого года);

d – дол направляемая на выплату дивидендов, или норма выплаты

Капит

( n ч

, ч а

ривлечения заметно больших средств из внешних финансовых

источ

активов в доллара на 1 прироста объем реализации;

относительный прирост пассивов, изменяющихся пропорционально

увеличению объема реализации, или потребность в дополнительной

краткосрочно

реализации;

гнозируемый на следующий год общий объем

обозначает объем реализац

ДS – изменение объема реализации,

M – рентабельность реализованной продукции, или удельная чистая прибыль;

я прибыли,

дивидендов;

алоемкость (ресурсоемкость) реализованной продукции

Стоимость всех активов, приходящаяся на 1 объема реализации, называют

капиталоемкостью capital inte sity). Заметим, то капиталоемкость представляет

собой показатель, обратный коэффициенту оборачиваемости активов (или

коэффициенту ресурсоотдачи), а в формуле (19.1) является коэффициентом при

первом члене. Этот фактор оказывает значительное влияние на уровень потребности

в средствах для обеспечения роста реализации. Если капиталоемкость низка, то

объем реализации

может расти быстро; при этом не возникает большой потребности

во внешних источниках финансирования. Вместе с тем, если деятельность фирмы

достаточно капиталоёмка тогда даже незна ительный рост выпуск продукции

потребует п

ников.

Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь, 2001

«Прогнозирование и планирование в условиях рынка» 69 K__

Если компания осознает, что у нее могут быть финансовые проблемы при

удовлетворени перспективных потребностей в капитале, он может в п оцессе

планирования рассмотреть вопрос о целесоо

и а р

бразности снижения уровня

своей реализованной продукции.

Рента

увеличивает сумму нераспределённой прибыли и

сокра

строрастущие фирмы не испытывают

Приемлемый темп прироста

и п

ответа на этот вопрос можно будет

испол

М – ая рентабельность, или чистая прибыль, деленная

на объем

b – рибыли, равное единице

A/S – реализации, величина, обратная

с целевой, то

приемлемый темп прироста, g

, можно найти используя

капиталоемкости

бельность

Рентабельность реализованной продукции также является важным фактором,

определяющим размер потребности во внешнем финансировании: чем выше

удельная прибыль, тем ниже потребность в средствах извне, если значения других

факторов остаются постоянными. В 1992 году рентабельность «Century» составила

4,8 %. Предположим теперь, что благодаря повышению цен и улучшению контроля

над расходами её рентабельность повысится до 10 %. Это приведёт к увеличению

чистого дохода, а следовательно, и величины нераспределённой прибыли (в

предложении постоянства нормы выплаты

дивидендов), что в свою очередь

уменьшит потребность в изыскании средств во внешних финансовых источниках.

Более высокая рентабельность

щает таким образом EFN.

Благодаря этой зависимости между рентабельностью и потр бностью во

внешнем финансировании некоторые бы

большой потребности в заёмном капитале

Мы часто упоминали

о том, что компании, уже прошедшие этап становления,

обычно стараются избежать выпуска новых акций по двум причинам: 1) чтобы

разместить новые акции, приходится брать на себя высокие эмиссионные затраты,

но эти затраты не возникают при финансировании за счет нераспределенной

прибыли; 2) существование информационной асимметрии приводит к тому, что

инвесторы относят проведение дополнительных

эмиссий к разряду плохих

новостей, и при объявлении фирмой о подобной операции курс: ее акций

понижается. Сочетание этих двух факторов превращает наращивание собственного

капитала за счет эмиссии акц й в гораздо более дорогой вариант о сравнению с

наращиванием капитала за счет реинвестирования прибыли. Следовательно,

финансовые менеджеры часто задают себе вопрос: как быстро

может расти и

развиваться фирма, не сталкиваясь с необходимостью выпуска новых акций, т. е.

каков темп приемлемого прироста (sustainable growth rate) для фирмы? Если мы

сделаем несколько предположений, то для

ьзовать относительно простую модель.

Для начала определим смысл ключевых понятий:

прогнозируем

реализации;

целевое значение коэффициента реинвестирования п

минус целевое значение нормы выплаты дивидендов;

D/E – целевое значение соотношения заемных и собственных средств;

отношение суммы активов к объему

оэффициенту оборачиваемости активов.

Если фирма работает на полную мощность и если ее структура капитала

совпадает

Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь 2001

70 УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

формулу

)1(Mb

+−

Важное значение для фирмы имеет то, отличается ли реальный темп прироста

от приемлемого, и финансовым менеджерам следует активно разрабатывать взаимно

согласующиеся между собой финансовые задачи и целевые установки роста. Если

темп прироста объема реализации ниже приемлемого, то фирма получит прибыль,

большую, чем достаточно для покрытия ее инвестиционных потребностей, и тогда

ее финансовые планы должны предусматривать увеличение размера наличных

денежных средств и ценных бумаг, снижение доли заёмного капитала, приобретение

новых производств, выкуп собственных акций либо увеличение выплаты

дивидендов. И наоборот, если темпы прироста объема реализации выше, чем g

)1(Mb

еньшить норму выплаты Дивидендов либо

ста.

Фина

тогда придется эмитировать акции, изменить пропорцию ежду заемными и

собственными средствами, ум

скорректировать темп приро

нсовый контроль

Финансовое планирование и прогнозирование жизненно важны для успешной

деятельности корпорации, но результаты планирования сводятся на нет при

отсутствии надлежащей системы контроля, которая осуществляет мониторинг

выполнения запланированной политики и обеспечивает

поступление информации в

системе обратной связи, позволяющей оперативно реагировать на отклонение

реальных рыночных условий от тех, на которых основан план. Для системы

финансового контроля ключевым является не вопрос типа «Как идут дела фирмы в

1993 г. по сравнению с 1992 г.?», а вопрос «Как идут дела у фирмы в 1993 г. по

сравнению

с нашими прогнозами, и если реальные результаты деятельности

отличаются от предусмотренных бюджетом, то что мы можем сделать для тог ,

чтобы вернуться на заданную траекторию?».

Основными инструментами финансового контроля являются сметы и

прогнозная финансовая отчетность. Эти документы предусматривают ожидаемое

развитие и, выражают, следовательно, цели корпорации. Затем эти целевые

установки сравниваются с реалиями

деятельности корпорации (ежедневно,

еженедельно или ежемесячно), для того чтобы выявить отклонения, которые мы

здесь определяем как разницу между реальными и целевыми значениями

показателей. Таким образом, система контроля выявляет и очерчивает те сферы

деятельности, функционирование которых не удовлетворяет целевым значениям.

Если показатели реального положения некоторого подразделения лучше

намеченных, то это может

означать, что его менеджеру следует дать прибавку к

жалованью, хотя это же может означать, что целевые значения показателей в

процессе планирования были занижены и поэтому в будущем нужно их увеличить.

И наоборот, неспособность выхода на уровень достижения финансовых целей может

означать и изменение рыночных условий, и несоответствие руководителей

занимаемой должности, и

установку целевых значений показателей на завышенном,

нереалистичном, недостижимом уровне. В любом случае следует предпринять

какие-то действия, возможно в срочном порядке, если ситуация ухудшается быстро.

Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь, 2001