ция по этому блоку весьма скудна, а основные аналитические действия выполняются
в рамках внутрифирменного анализа. Тем не менее некоторая полезная для аналитика
информация все же есть в отчетности, а потому определенные выводы о внутрифир
менной эффективности все же сделать можно.
10.1.2. Оценка степени соответствия планам, нормам, нормативам
Этот раздел аналитической работы реализуем лишь в рамках внутрифирменного
финансового анализа, а потому мы лишь упомянем об основных его разделах (подробно
он рассматривается в курсах управленческого учета и контроля).
В любой фирме формируется некоторая система экономических планов и нормати
вов. Плановые задания (в западной практике их принято называть прогнозными или
программируемыми ориентирами) разрабатываются в ходе составления генерального
бюджета как совокупности операционных и финансовых бюджетов (рис. 10.2). В част
ности, бюджет продаж предназначен для расчета прогноза продаж в целом по фирме;
бюджет производства – для расчета прогнозируемых (плановых) объемов производст
ва и т. д. (подробнее см. в [Ковалев, 2001, с. 412–417]). В ходе разработки бюджетов как
раз и формируются целевые экономические ориентиры по базовым показателям (ожи
даемые объемы продаж, управленческих и коммерческих расходов, затрат сырья и ма
териалов, затрат труда и др.). Это своеобразный аналог плановых заданий, с которыми
сравниваются фактические значения соответствующих показателей.
На основании бюджетов формируется и иной разрез плановых заданий – по цен
трам ответственности, а кроме того, разрабатываются специфицированные нормативы
по узлам и операциям, с которыми сравниваются фактические значения расходов
1
.
Планирование и анализ выполнения планов по центрам ответственности имеет особое
значение, поскольку именно здесь и осуществляется рутинный технологический про
цесс. Под центром ответственности понимается подразделение хозяйствующего субъ
екта, руководство которого наделено определенными ресурсами и полномочиями, доста
точными для выполнения установленных плановых заданий. Смысл выделения центров
ответственности – в поощрении инициативы у руководителей среднего звена, повыше
нии эффективности работы подразделений, получении относительной экономии издер
жек производства и обращения. В зависимости от того, какой критерий – затраты, дохо
ды, прибыль, инвестиции – определяется как системообразующий, принято выделять
различные типа центров ответственности (подробнее см. в [Ковалев, 2001, с. 342–345]).
Что касается конкретных показателей, выступающих в роли целевых ориентиров
или индикаторов успешности работы руководства того или иного центра ответственно
сти, то они определяются сущностью данного подразделения. Например, для центра за
трат таким ориентиром может выступать величина затрат в целом и/или с разбивкой по
базовым компонентам; наиболее распространенным индикатором оценки деятельности
дивизионального руководства является показатель рентабельности инвестированного
капитала и др. Достаточно дробная совокупность целевых ориентиров существует
в фирмах, использующих тот или иной вариант так называемой системы калькулирова
ния по видам деятельности (ActivityBased Costing, ABC), т. е. системы управления за
тратами фирмы, предполагающей, что вся их сумма может быть «раскассирована» на
группы, каждая из которых приписывается к определенному виду деятельности фир
мы. В ходе такого обособления видов деятельности как раз и формируется совокуп
ность ориентиров.
290
·
Глава 10. Индикаторы оценки результативности деятельности фирмы
1
Заметим, что подобные нормативы являются элементами системы управления затратами, ко
торая в разных вариациях существует в любом предприятии, в любой экономике. Так, в советское
время на любом крупном заводе система так называемых научно обоснованных ориентиров разраба
тывалась в ходе нормирования технологических процессов и включала многие сотни показателей.