Алешина И.В. Маркетинг для менеджеров

Подождите немного. Документ загружается.

15.

Личные продажи и управление продажами

пример,

мультинациональная корпорация может иметь различные

отделения продаж на различных континентах.

Клиенто-ориентированная

(customer-oriented)

служба

продаж

использует различные стратегии для продаж различным типам кли-

ентов.

Так, например, некоторые компании имеют отдельные

служ-

бы продаж для конечных потребителей и для покупателей-органи-

заций.

Другие

компании имеют группы продаж, специализирован-

ные

по отраслям, например, для финансового, промышленного и

государственного секторов.

Другие

компании

структурируют

штат

продавцов по обслуживанию крупных, средних и мелких клиентов.

Для обслуживания отдельных, особо значимых клиентов со-

здаются специальные группы продаж. Так, например, многие ком-

пании,

включая

Procter

Gamble,

расположили свои офисы про-

даж вблизи штаб-квартиры своего крупнейшего клиента — роз-

ничной

сети Wal-Mart в Арканзасе [Boone et al., 2001, p. 552].

Типы

структур

могут

сочетаться, объединяя преимущества от-

дельных вариантов организации.

Разработка политики работы с клиентами (или заказами/ сче-

тами) предполагает определение:

— спектра

услуг

по продажам, которые

будут

предлагаться кли-

ентам;

— объема

услуг

и сервисных усилий, которые должны полу-

чить различные потребители;

— информации, которую должны собрать продавцы во время

работы с клиентами.

Политика

работы с клиентами может строиться на основе сег-

ментирования

клиентов по привлекательности и силе конкурент-

ной

позиции компании в обслуживании данного клиента. Так,

например,

привлекательный для работы клиент, в обслуживании

которого компания имеет высокие конкурентные позиции, дол-

жен получить максимум

услуг.

Это нужно для формирования зака-

за и сохранения клиента. Малопривлекательные клиенты, в обслу-

живании

которых компания имеет слабые конкурентные позиции,

должны получать минимум усилий со стороны продавца.

Рекрутинг

отбор

продавцов

Рекрутинг и отбор продавцов — одна из наиболее актуальных

задач менеджеров по продажам. Ошибки в отборе персонала разру-

шительны для отношений с клиентами и для работы службы про-

даж в целом. Текучесть кадров продавцов — одна из самых высоких

421

Раздел III. Реализация рыночных

возможностей:

маркетинговый комплекс

среди

белых

воротничков. Источником новых продавцов являются

колледжи и университеты, бизнес-школы, торговый и неторговый

персонал своей и

других

компаний.

Компании

выплачивают денеж-

ные бонусы для сотрудников, помогающих найти новых продавцов.

Процесс

отбора персонала продаж может включать: прием за-

явок

(резюме, application), предварительное интервью (screening

interview), глубинное интервью (in-depth interview), тестирование,

проверку рекомендаций. После просмотра заявлений с подходя-

щими

претендентами ведется предварительное интервью.

Если

кан-

дидат

представляется перспективным,

проводится глубин-

ное интервью. Во время интервью выясняются такие характерис-

тики

кандидатов, как энтузиазм, хорошие организаторские

навыки,

амбиции,

проницательность, способность следовать инструкциям

умение адаптироваться в социальной ситуации. Дальнейшее тес-

тирование кандидатов выявляет склонности, умственные способ-

ности,

интересы, знания и личностные характеристики. Комплекс-

ное

тестирование может включать ситуационные упражнения, груп-

повые дискуссии и моделирование рабочих ситуаций.

Тренинг

и надзор

Для набранных продавцов менеджеры по продажам проводят

обучение, или тренинг. Обучение проводится в форме: тренинг во

время работы (on-the-job training), индивидуальный инструктаж,

групповые занятия в компании, внешние семинары. Тренинг мо-

жет включать: видеоинструктажи, лекции, ролевые игры, слай-

ды, фильмы, интерактивные компьютерные программы.

Компании

поддерживают свои тренинговые программы обуче-

нием

продавцов по программам повышения квалификации в мест-

ных колледжах и

вузах,

а также путем найма специалистов для

преподавания специальных тренинговых программ. Торговые пред-

ставители

могут

посещать курсы и семинары, разработанные внеш-

ними

компаниями.

Текущие тренинги по продажам важны и для ветеранов про-

даж. Большая часть таких тренингов проводится менеджером про-

даж

неформально.

Менеджер продаж может периодически выезжать

с торговым представителем к клиентам, наблюдать и анализировать

работу

подчиненного, формировать рекомендации. Элементы тр -

нинга

имеют и собрания продавцов.

Надзор

(supervising)

менеджера продаж за работой продавцов

предполагает текущее руководство работой подчиненных, жо

422

15.

Личные

продажи

управление

продажами

нирование

текущей работы продавцов и отслеживание ее выпол-

нения.

Менеджер по продажам направляет усилия продавцов, ус-

танавливая нормы времени на работу с текущими и потенциаль-

ными

клиентами, нормы распределения времени

между

поиском

новых и обслуживанием текущих клиентов, формы отчетности.

Менеджер по продажам разделяет с продавцом ответственность за

результаты работы продавца. В подчинении менеджера по прода-

жам может находиться 6—10 продавцов.

Мотивация

компенсация

Работа продавца часто нелегка и

требует

от менеджера по про-

дажам психологической и материальной поддержки. Процесс про-

даж можно рассматривать как процесс решения проблем. Не все-

гда успешный, он может вести к стрессам и фрустрации продавца.

Продажи часто происходят только после неоднократных обраще-

ний

к клиенту и

могут

иметь длительный период

завершения,

осо-

бенно

для новых потребителей и сложных технических продуктов.

усилиям менеджеров по продажам, мотивирующим продав-

цов,

относятся заслушивания отчетов продавцов, разделение ин-

формации

с продавцами о деятельности компании, а также пси-

хологическое и

финансовое

вознаграждения. Психологическим

воз-

награждением является обращение к

эмоциональным

потребностям

продавца, таким как уважение, признание и поддержка его дости-

жений.

Для

эффективной

мотивации продавцов менеджер по прода-

жам должен знать, что конкретно мотивирует каждого продавца.

Каждый продавец должен знать, что от него ожидается

—

цели

продаж, стандарты сервиса, правила поведения. Каждому продав-

цу может устанавливаться квота — объем продаж, который прода-

вец должен достичь за планируемый период (месяц, квартал, год).

Цели

работы продавца должны быть

достижимыми.

Работа продав-

ца

должна иметь обратную связь, направляющую тех, кто

нужда-

ется в помощи, и поощряя тех, кто работает успешно.

Оплата работы продавца ведется по трем основным схемам:

комиссия,

оклад или их комбинация. Продавцы

могут

получать

компенсацию

на затраты, связанные с продажами. Дополнитель-

ные

выплаты и льготы

могут

включать оплату отпуска, выплаты

по

болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни.

Комиссии

(commission) — это выплаты, привязанные непо-

средственно к величине продаж или прибыли, достигнутой про-

давцом. Например, продавец может получать 6-процентную ко-

миссию на все продажи в пределах квоты и 8-процентную комис-

423

Раздел

III. Реализация рыночных

возможностей:

маркетинговый

комплекс

сию после превышения квоты. Комиссия усиливает стимулы про-

дажи, однако может побуждать продавцов сокращать свою вне-

продажную активность — повышение квалификации, подготовку

отчетов, доставку промоциональных материалов и обслуживание

текущих клиентов, помощь продавцам-новичкам.

Оклад

(salary)

— это

фиксированные

выплаты,

которые периоди-

чески получает занятый.

Компания

должна балансировать преиму-

щества и недостатки выплаты окладов для менеджеров и продавцов.

Фиксированный

оклад позволяет менеджеру

уделять

больше

внима-

ния

управлению штатом продавцов, однако не стимулирует

расшире-

ния

продаж.

результате

многие

фирмы

разрабатывают

комбинирован-

ные

схемы компенсации, включающие как оклад, так и комиссию.

Компании

могут

компенсировать продавцов в рамках программ

участия в прибыли

компании,

частичной или полной оплаты обра-

зования

в университетах. Программы вознаграждения

могут

ориен-

тироваться на команды продавцов или бизнес-единицы

компании.

Оценка

контроль

Менеджеры по продажам несут ответственность за выбор ме-

тодов оценки работы продавцов. К основным параметрам оценки

относятся:

объем продаж, прибыльность продаж и возврат на ин-

вестиции,

а также степень выполнения квоты, количество обра-

щений

(визитов) к кандидатам в покупатели и стоимость каждого

обращения,

среднее количество клиентов, а также число потерян-

ных и приобретенных клиентов, средний объем продаж на клиен-

та и средняя валовая прибыль в расчете на клиента. Эти показатели

рассчитываются по годам и продуктным категориям.

Оценка

продавцов может вестись по месяцам, кварталам и го-

дам. Продавцы предоставляют менеджеру отчеты о продажах, от-

четы о визитах к покупателям. Для оценки продавца используются

также личные наблюдения менеджера по продажам, опросы поку-

пателей и беседы с другими продавцами. В

случае

недостижения

продавцом поставленных целей (например, объема или структуры

продаж) менеджер должен выявить причины. Нужно выяснить —

достаточны ли знания продавца о продукте, компании, конкурен-

тах, клиентах, территории,

методах

и целях продаж. Проводится

оценка

личностных характеристик продавца - манера поведения

речи, темперамент, внешность. По результатам оценки менед-

жер формирует рекомендации для продавца, а также решения п

оптимизации

системы управления продажами.

424

16.

Цена и ценообразование в маркетинге

16.

ЦЕНА

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

В МАРКЕТИНГЕ

16.1.

Цена в комплексе маркетинга

16.2.

Цели ценовой политики компании

16.3.

Методы установления базовой цены

Ориентация

на

затраты

Ориентация

на прибыль

Ориентация

на

потребительскую

ценность

Ориентация

на конкуренцию

16.4.

Стратегии ценообразования

Новый

продукт

Связанные

продукты

16.5.

Коррективы базовой цены и специальные цены

Скидки

зачеты

Географические

коррективы

Сегментные

цены

Психологические

факторы

и промоциональные цены

Онлайновые и глобальные цены

16.1.

Цена в комплексе маркетинга

Цена

(price) —

деньга

другие

ресурсы, обмениваемые потре-

бителем на товар или

услугу.

Цена — явный, легко измеримый и

очевидный элемент комплекса маркетинга. Поэтому

может

слу-

жить удобным средством получения отличительных преимуществ

поставщика над конкурентами. В широком понимании денежная

цена — не единственный ресурс, обмениваемый потребителем на

покупку. Наряду с финансовыми ресурсами для приобретения (и

использования) товара потребителю обычно нужно потратить свои

временные и познавательные (когнитивные) ресурсы.

Цена

— экономический измеритель ценности товара, она связа-

на

с величиной

получаемых

поставщиком денежных

ресурсов

от

продажи товара на

рынке.

Изменение цены товара позволяет постав-

щику управлять объемом своих продаж, количеством и качеством

своих клиентов, оптимизировать свою конкурентную позицию.

Уравнение цены можно записать в виде:

Цена = базовая цена —

скидки

и зачеты + дополнительная плата

(Price

= List price — Discounts

and

allowances

+ Extra fees).

425

28-644

Раздел

III.

Реализация

рыночных

возможностей:

маркетинговый

комплекс

Цена

включает базовый уровень (цена прайс-листа), который

затем

может

корректироваться в соответствии с ситуацией

на

рынке

условиями конкретного заказа. Правильный выбор

метода

фор-

мирования

базовой цены, а также коррективов к ней позволяет

маркетеру управлять положением

компании

на

рынке.

Поэтому цену

продукта можно рассматривать как маркетинговое решение и сред-

ство достижения целей компании.

Цена

связана с

другими

элементами комплекса маркетинга —

продуктными атрибутами, с распространением и продвижением.

Высокая цена продукта ассоциируется на рынке с высоким каче-

ством продукта, престижным распространением и интенсивным

продвижением. Сравнительно низкая цена продукта, как правило,

означает не самое высокое качество, широкую доступность точек

распространения и минимальное продвижение. Ценовые решения

являются средством достижения целей компании на рынке и оп-

ределяются целями ценовой политики компании.

16.2.

Цели

ценовой

политики

компании

Формирование

цены как элемента маркетингового комплекса

определяется целями ценообразования

компании.

Эти цели дово-

дятся до маркетинг-менеджеров, в частности, ответственных за

индивидуальную марку продукта. К основным целям ценообразо-

вания

относятся: прибыльность, объем продаж, конкурентный

паритет, престиж, выживание, социальная ответственность.

Прибыльность

(profitability)

— одна из главных целей коммер-

ческих

организаций.

Для

того

чтобы существовать,

компания

дол-

жна иметь

доход,

превышающий Затраты на ведение бизнеса. При-

быль — это функция

дохода

(revenue) и

затрат

(expenses):

Прибыль

Доход

—

Затраты

(Profit

= Revenue —

Expenses).

Общий (валовой)

доход

поставщика определяется ценой про-

дажи единицы товара и количеством проданных единиц товара:

Валовой

доход

= Цена х Количество проданных единиц

(Total

Revenue =

Price

Quantity

Sold).

Цена,

максимизирующая прибыль,

растет

до точки, в которой

дальнейший рост цены снижает количество проданных единиц.

426

16.

Цена и

ценообразование

маркетинге

Прибыль

как цель

может

быть долгосрочной или краткосроч-

ной,

а также оцениваться как возврат на инвестиции

или

продажи.

Цели

долгосрочной прибыли ставили, например, японские ком-

пании

1980-х

годах

при

проникновении

на

американский

рынок

автомобилей, телевизоров, затем компьютеров. Отказываясь от

немедленных

прибылей,

они

разрабатывали качественные продукты

по

умеренной

цене,

способные проникать и

углубляться

на

конку-

рентном рынке в

будущем.

Цели возврата на инвестиции или про-

дажи устанавливаются как процентное соотношение прибыли и

инвестиций

или продаж соответственно.

Продажи

(sales)

в качестве целей ценообразования измеря-

ются абсолютной величиной (в натуральном и стоимостном выра-

жениях), а также относительной — как доля рынка. Показатель

объема продаж в

штуках

используется при производстве компани-

ей разнообразных товаров, например компьютеров и серверов,

дисплеев и принтеров.

Цель

роста объема продаж

компания

может

ставить,

если

ее

при-

были достаточно высоки для того, чтобы оставаться в бизнесе. При

этом предполагается, что рост объема продаж

компании

может

при-

вести к

росту

рыночной доли и прибыли. Цели, связанные с объе-

мом продаж или числом проданных единиц, имеют преимущество

легкой трансформации в конкретные

цели

для маркетинг-менедже-

ров,

ответственных за

продуктную

линию или марку.

Рыночная

доля (market

share)

— это отношение объема про-

даж (или числа проданных единиц) компании к отраслевым. За-

хват

рыночной доли

может

использоваться как

средство

увеличе-

ния

продаж и прибыли, в конечном счете.

Конкурентный

паритет

(meeting competition) - стремление

соответствовать уровню цен конкурентов. В ряде сфер бизнеса

фир-

мы

устанавливают

собственные цены так, чтобы они соответство-

вали уровню цен признанных

отраслевых

ценовых

лидеров.

Однако

прямая

привязка цен

компании

к ценам

ведущих

конкурентов

сни-

жает

значение цены в маркетинговом комплексе и повышает роль

неценовых параметров

конкуренции.

таким факторам относятся

Уникальность

атрибутов

продукта,

удобство

покупки, специфи-

ческое продвижение.

Престиж

(prestige)

как цель ценовой политики используется

для поддержки имиджа качества и эксклюзивности продукта. Цели

престижа не имеют прямой связи с целями объема продаж. Пре-

ствдкное ценообразование устанавливает относительно высокие

427

28*

Раздел

III. Реализация рыночных

возможностей:

маркетинговый

комплекс

цены

для создания и поддержки имиджа качества и эксклюзивно-

сти, апеллирующего к статусно-чувствительным потребителям. Пре-

стижные цены устанавливаются на такие товары, как часы «Оме-

га», ювелирные изделия Tiffany. Высокая цена флакона парфюме-

рии

акцентирует имидж продукта в гораздо большей степени, чем

затраты на ингредиенты. Затраты на ингредиенты

духов

могут

со-

ставлять менее 5% цены. Цена наиболее престижных товаров редко

сообщается в рекламе. Вместо этого реклама демонстрирует жиз-

ненный

стиль своего целевого сегмента — потребителей высокого

социального

статуса.

Выживание

(survival)

— цель

ценообразования,

обеспечиваю-

щая

существование

компании.

Сохранение компании иногда важ-

нее,

чем прибыль, объем продаж и рыночная доля.

Низкие

цены и

агрессивное продвижение продаж позволяют

улучшить

денежные

потоки

компании.

Социальная

ответственность

(social

responsibility)

— цель,

преследуемая в ценообразовании социально значимых товаров. Го-

сударственные организации

могут

устанавливать цены на некото-

рые свои

услуги

как цены социальной ответственности. Это, на-

пример,

цена регистрации актов гражданского состояния (рожде-

ние,

смерть, смена фамилии).

16.3.

Методы установления

базовой

цены

Базовая

цена — основная составляющая конечной цены по-

купки

или сделки.

Компания

руководствуется определенными пра-

вилами при ее установлении. Так,

например,

диапазон цен на кон-

кретный

товар имеет нижнюю и верхнюю границы. Цена товара в

общем

случае

не может быть ниже затрат на него поставщика,

иначе поставщик не окупит своих затрат. Цена товара не может

превышать уровень, адекватный воспринимаемой ценности това-

ра потребителями, иначе товар не

будет

куплен. В рамках этого

диапазона устанавливаются цены на конкурирующие на рынке

товары.

Можно

назвать четыре основных

подхода

к установлению ба-

зовой цены товара: основанный на затратах (cost-based pricing),

основанный

на целевой прибыли (target profit pricing), основан-

ный

на ценности для потребителя

(value-based

pricing), основан-

ный

на конкуренции (competition-based pricing).

428

16.

Цена и

ценообразование

маркетинге

Ориентация на

затраты

Подход акцентирует затратную сторону

ценообразования.

Цена

устанавливается исходя из затрат на производство и маркетинг,

добавляя некоторую величину — наценку (markup) для прибыли.

Рассмотрим

пример ценообразования с наценкой (markup

pricing) на примере производителя телефонных аппаратов:

Переменные

издержки

(variable

cost,

Vc) —

долл.

Фиксированные

затраты

(fixed

cost,

Fc ) —

5000

долл.

Ожидаемый

объем

продаж,

штук

(expected

unit

sales,

Us) —

1000.

Тогда затраты производителя на аппарат (unit cost) составят:

5000$

Uc = Vc

— = Ю$ + —= 15$.

При

продаже аппаратов производитель может устанавливать

наценку

к своим затратам. Например, если наценка к затратам на

аппарат составляет 20%, то цена производителя составит:

15$

+ 0,2 х

15$

= 18$.

Если

при продаже аппаратов производитель

хочет

получить

25%-ную

наценку от цены продажи (desired return on

sales,

Drs),

тогда

цена производителя с наценкой (markup price, Mp) составит:

15$

20$

^Т

1$"0,25$

=20$<

Производитель

продаст посреднику телефон за 20 долларов,

получив при этом 5 долларов прибыли на единицу товара.

Метод наценки на затраты должен учитывать спрос на товар.

Так,

например, если производитель продаст меньше аппаратов,

чем ожидавшиеся 1000 штук, он не получит ожидаемой прибыли.

Метод наценки на затраты удобен, если производитель легко мо-

жет рассчитать свои затраты, но не ориентируется в состоянии

спроса.

Ориентация

на

прибыль

Ориентация

на прибыль при определении цены (target profit

pricing) связана с

учетом

затрат поставщика. Поставщик может

устанавливать цену, исходя из целевого объема прибыли как абсо-

лютной величины или доли прибыли в объеме продаж или инвес-

тиций.

429

Раздел

III.

Реализация

рыночных

возможностей:

маркетинговый

комплекс

Валовая прибыль (Рг) равна разнице валового

дохода

(Тг) и

валовых затрат (Тс):

Рг

= Тг - Тс = Up х Us - (Fc + Vc x Uc),

откуда

Рг

+ (Fc + Ус X Us)

Если

целевая прибыль производителя составляет

4000

долл., то

400$+ (5000$+ 10$ х Ю00)

1000

-=19$.

Если

же целевая прибыль составляет

5000

долл., то Up = 20 долл.

При

ориентации на прибыль используется анализ безубыточ-

ности.

Точка

безубыточности (break-even point, ВЕР) — это мини-

мальное количество единиц товара, которое необходимо продать

по

данной

цене,

чтобы окупить издержки

поставщика.

Если

количе-

ство проданных товаров превышает точку безубыточности, то по-

ставщик

получает

прибьшь.

На

рис.

16.2.1

показан

график

безубыточ-

ности

для

аппаратов при продаже их по цене 20 долл. Целевая при-

бьшь размером

5000

долл. соответствует объему продаж 1000 ед.

Тг,

Тс, $ тыс.

Тг

= Uh х Us

Рг

= Тг - Тс

Тс

= Fc + (Vc x Us)

Vc x Us

ВЕР

= 500 1000

Рис.

16.2.1.

График

безубыточности

для

цены

долларов

Us,

ед.

430