Яковлєв Ю.П. Контролінг на базі інформаційних технологій

Подождите немного. Документ загружается.

201

Розділ 8. Експертна діагностика фінансово:господарського стану підприємства

діяльності, підприємства — це вибір методів (напряму підтримки

матеріальнотехнічної бази й товарних та матеріальних запасів під

приємства на рівні, що забезпечує постійне збільшення конкурент

ного статусу. Це означає, що при виробленні інвестиційної програми

необхідно визначити найкращу форму відтворення: технічне переоз

броєння, модернізацію, реконструкцію, кращі періодичності відтво

рювальних циклів та інших характеристик цих процесів.

Стратегія стимулювання персоналу підприємства на досягнен<

ня стратегічних цілей підприємства — одна з найважливіших скла

дових економічної стратегії підприємства. Основу цих систем повинні

становити стимули, що спонукують працівників при виробленні стра

тегічних рішень керуватися не сьогоднішніми, а довгостроковими

інтересами підприємства. Система стратегічного стимулювання по

винна створювати «мотиваційне поле», під впливом якого пробуд

жується зацікавленість персоналу підприємства в ефективному, ви

сокоякісному й своєчасному задоволенні вимог ринку. Ця система

повинна бути орієнтована на потреби й запити потенційних клієнтів

підприємства, стимули повинні бути вв’язані з кінцевими результа

тами діяльності підприємства по виконанню його місії в стратегічній

перспективі.

Стратегія запобігання неспроможності (банкрутству) фірми є

узагальненням усіх складових економічної стратегії. Її головним зав

данням є раннє виявлення кризових тенденцій за допомогою так

званих «слабких сигналів», що запобігають можливості кризових

явищ, і вироблення заходів, які протидіяли б цим явищам. Важливо

розрізняти стратегію й тактику запобігання банкрутства: тактика орі

єнтована на фактичний фінансовий стан фірми в поточний період її

діяльності й оцінку на цій основі ймовірності настання банкрутства в

найближчому часі; стратегія виходить із прогнозів можливих наслідків

стратегічних довгострокових рішень, тому найважливішою функцією

стратегії запобігання банкрутства фірми є прогнозування таких

наслідків на початкових етапах існування фірми — з моменту вибору

її місії. Отже, стратегія запобігання банкрутства повинна визначати

методи вибору стратегічних рішень, прийнятих у рамках товарної, ціно

вої, інвестиційної та інших складових економічної стратегії.

Таким чином, економічна стратегія — це сукупність приватних

взаємопов’язаних і взаємообумовлених складових елементів, об’єдна

них єдиною глобальною метою: створенням і підтримкою високого

202

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

рівня конкурентної переваги підприємства. Інакше кажучи, еконо

мічна стратегія — це система забезпечення конкурентної переваги

підприємства. Як і всяка система, економічна стратегія піддається

впливу закономірностей цілісності, інтегральності, вона є комуніка

тивною і т.ін. Це означає, що найбільший ефект досягається в тому

випадку, коли всі складові економічної стратегії реалізуються при

координації з єдиного центра. Рішення, прийняті в рамках кожної зі

складових, мають бути узгоджені за часом і ресурсами і не повинні

суперечити один одному. При заданому рівні стратегічних ресурсів

стратегія має певні граничні можливості досягнення глобальної й

локальної мети. Економічна стратегія підприємства не може ігнору

вати макро і мікроекономічну ситуації в країні й за її межами та

виробляти правила й прийоми функціонування підприємства поза

зв’язком із зовнішнім середовищем. Найважливіші системні елемен

ти системи економічної стратегії: товарна стратегія, стратегія взає

модії з ринками факторів виробництва, стратегія зниження тран

сакційніх витрат, стратегія інвестиційної діяльності фірми, стратегія

запобігання неспроможності фірми.

Ефективність стратегії визначається розривом між стратегічним

планом і реальними можливостями підприємства. Аналіз розриву

(gap analysis) — простий, але досить ефективний метод аналізу стра

тегії підприємства.

Метод аналізу розриву містить у собі такі операції:

— визначення пріоритетного показника підприємства, описаного

в стратегії (це може бути збільшення числа продаж, зниження

витрат виробництва і т.д.);

— з’ясування реальних можливостей фірми з погляду поточного

стану середовища й передбачуваного майбутнього стану (че

рез 3–5 років);

— визначення конкретних показників стратегічного плану, що

відповідають основному інтересу підприємства;

— визначення бажаної тенденції зміни конкретного показника

стратегічного плану;

— установлення різниці між показниками стратегічного плану й

можливостями, обумовленими реальним положенням підпри

ємства;

— розробка спеціальних програм і способів дій, необхідних для

ліквідації розриву.

203

Розділ 8. Експертна діагностика фінансово:господарського стану підприємства

Інший спосіб аналізу розриву — це визначення різниці між найбільш

оптимістичними очікуваннями й самими скромними прогнозами.

Схему аналізу розриву показано на рис. 15.

8.3.2. Методи діагностики стратегічної позиції підприємства

Діагностика фінансовогосподарського положення в рамках стра

тегічного контролінгу містить у собі насамперед аналіз стратегічної

позиції підприємства на ринку. Для цього застосовують спеціальні

методи, найпоширеніші з яких — SWOTаналіз, матриця БКГ, мат

риця МакКінсі, конкурентний аналіз. Розглянемо кожний з цих

методів докладніше.

SWOTаналіз (рис. 16). Назва SWOT — англійська абревіатура:

strengths, weaknesses, opportunities, threats: сильні, слабкі сторони,

можливості й небезпеки.

Рис. 15. Схема аналізу розриву

Стратегічний план

Можливості підприємства

Сьогодні Через 3 роки Через 5 років

час

Розрив

Для аналізу розриву корисно розробити профіль стратегії підприє

мства. Для складання такого профілю усі найважливіші характерис

тики стратегії підприємства в цей час оцінюють у балах; усі оцінки

заносять у спеціальну таблицю. Потім аналогічно оцінюють опти

мальну стратегію підприємства, і оцінки заносять у ту саму табли

цю. Порівнюючи профілі, складені по балах, виявляють можливості

зближення фактичної й оптимальної стратегії підприємства. Чим

ближчий фактичний профіль до оптимального, тим ближча страте

гія підприємства до оптимальної. Якщо за окремими характеристи

ками стратегія підприємства далека від оптимальної, саме тут і пере

бувають «вузькі місця» в стратегії й саме сюди потрібно спрямувати

основні зусилля для ліквідації стратегічного розриву.

204

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

Для цілей контролінгу важливо з’ясувати, скільки товарів або

послуг можна ефективно підтримувати в підприємстві одночасно при

розширенні зони діяльності. Менеджери компанії General Electric

вирішили цю проблему, організувавши стратегічні елементи бізнесу.

СЕБ — це частина компанії досить великих розмірів, щоб мати свій

строго окреслений ринок, зі своєю групою конкурентів і потребува

ти відчутні матеріальні ресурси і можливості. Щоб управляти порт

фелем СЕБ професійно спочатку працюють із простим аналізом, що

має дві категорії СЕБ: гроші, які вони приносять, і їх споживачі.

Для того щоб розібратися, що відбудеться в найближчому май

бутньому, двох категорій недостатньо. Співробітники Boston

Consulting Group розробили простий інструмент аналізу портфеля,

що задає корисний напрям планування. Матриця «РІСТ — частка

ринку» БКГ (рис. 17) рекомендує поділяти СЕБ на чотири групи.

Рис. 16. Загальний алгоритм SWOTаналізу

Аналіз зовнішнього се

редовища:

— можливості

— небезпеки

Аналіз внутрішнього се

редовища:

— сильні сторони

— слабкі сторони

Виявлення ключових

факторів успіху

Виявлення ключових

факторів успіху

Соціальні

фактори

Цінності

менеджерів

Формування

стратегії

Аналіз та оцінка

стратегії

Практичне виконання

стратегії

205

Розділ 8. Експертна діагностика фінансово:господарського стану підприємства

«Важкі діти» — це СЕБ з відносно низькою часткою на швидко

зростаючих ринках. «Важкі діти» часто асоціюються з новими на

прямами бізнесу й не завжди можна точно визначити їхнє позитив

не майбутнє. Оскільки «важкі діти» перебувають на ринку, що роз

вивається, такі СЕБ потребують більших витрат тільки для того, щоб

зберегти за собою наявну частку ринку. Якщо згодом їхню частку

ринку вдається збільшити, «важкі діти» можуть перетворитися на

«зірки». Якщо ж це не вдається, від них варто відмовитися.

«Зірки» — це СЕБ, що займають домінуюче положення на рин

ках швидкого зростання. Усі СЕБ хочуть стати «зірками». Вони ма

ють можливості інвестувати в безперервне зростання обсягів вироб

ництва, чим відбивають конкурентів, що прагнуть відвоювати частку

ринку.

«Дійні корови» — це СЕБ, що займають лідируюче положення

на ринках з низьким зростанням. Їхні ринки звичайно перебувають

Рис. 17. Матриця «РІСТ — частка ринку» БКГ

ВІДНОСНА ЧАСТКА РИНКУ

Зірки

Важкі діти

Дійні корови

Собаки

ВИСОКА НИЗЬКА

206

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

у стадії зрілості і добре зарекомендували себе товарами. «Дійних

корів» використають для одержання додаткових коштів, які вклада

ють у перспективні СЕБ в інших осередках матриці.

«Собаки» — це СЕБ, що займають досить малу частку ринку на

ринках з повільним зростанням. Звичайно це малорентабельний

бізнес, тому краще звернути увагу на більш перспективних канди

датів.

Переваги моделі БКГ:

— матриця пропонує диференційований підхід до розробки стра

тегії залежно від особливостей кожного напряму діяльності;

— матриця БКГ може бути основою для аналізу взаємодії між

різними напрямами діяльності, аналізу різних стадій розвитку

кожного напряму діяльності;

— матриця БКГ проста й зрозуміла (завдяки вдалим назвам

«кліток» вона добре сприймається й запам’ятовується).

Недоліки моделі БКГ:

— темпи зростання ринку не завжди можуть бути адекватною

оцінкою привабливості ринку: крім зростання, важливі такі

фактори, як абсолютний розмір ринку, циклічність, сезонність,

юридичні обмеження та ін.; крім того, темпи зростання ринку

залежать від стадії життєвого циклу продукції;

— відносна частка ринку не завжди точно характеризує конку

рентний статус підприємства: крім частки ринку, важливу роль

тут відіграють фінансова міць підприємства, якість продукції,

володіння патентами, ліцензіями, адекватність системи керу

вання підприємством;

— модель не враховує взаємозв’язок різних напрямів діяльності

фірми (синергетичний ефект): іноді «собака» може бути необ

хідна для оптимізації діяльності «зірки» і т.п.

Таким чином, матриця БКГ досить зручна, але має обмежений

спектр застосування в стратегічному контролінгу.

Матриця Мак<Кінсі. Розроблена однойменною консультаційною

фірмою на замовлення фірми «Дженерал електрик» і являє собою

розвиток та узагальнення матриці БКГ. Замість темпу зростання

ринку тут використається комплексний показник привабливості

ринку, а замість відносної частки ринку — комплексний показник

конкурентоздатності підприємства (рис. 18). Тому, на відміну від мат

риці БКГ, матриця МакКінсі має більш широку сферу застосування.

207

Розділ 8. Експертна діагностика фінансово:господарського стану підприємства

У порівнянні з матрицею БКГ у матриці МакКінсі відбитий більш

гнучкий підхід до формування стратегії. Наприклад, якщо конкурен

тний статус підприємства слабкий, а прогнози розвитку ринку не

передвіщають бурхливого зростання («собака»), це ще не означає, що

цей напрям діяльності необхідно залишити: може трапитися, що «со

бака» знизить ризик або збільшить ефективність діяльності підприє

мства в інших, більш перспективних сферах, тобто виявиться синер

гетичний ефект.

Для використання цієї матриці (див. рис. 18) потрібно розраху

вати комплексні показники привабливості ринку й конкурентного

статусу підприємства.

Рис. 18. Матриця МакКінсі

Покористува

тися або піти

Реінвестувати

приб

ток або

покористува

тися

Інвестування

або збереже

ння позиції

й Повільно йти

Покористува

тися або піти

Інвестувати,

реінвестува

ти, прибуток

Р С

Е Т

Н А

Т Т

Н У

И С

Іти швидко,

повільно або

залишитися

Залишитися

або повільно

йти

Інвестувати

реінвестува

ти, йти

Низька Середня Висока

Привабливість ринку

208

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

Комплексний показник привабливості ринку обчислюють за

формулою:

GPOT

αβγσ

=++−

де G, Р, О, Т — комплексні показники перспектив зростання, рента

бельності та можливостей небезпек — відповідно;

,,,

αβγσ

— вагові коефіцієнти;

αβγσ

+++=

Для встановлення вагових коефіцієнтів контролер повинен пам’я

тати, на якій стадії життєвого циклу знаходиться даний напрям діяль

ності: на ранніх стадіях важливі показники зростання, на стадії

зрілості — показники рентабельності і т.д.

Комплексні показники можливостей і небезпек обчислюються на

підставі матриці SWOT:

Ook

∑

;

Ttl

∑

де о

— оцінка iтої можливості в балах;

— значимість (вага) iтої можливості;

— оцінка jтої небезпеки,

— значимість (вага) jтої небезпеки.

Розрахунок комплексних показників перспектив зростання G і

рентабельності Р проводиться аналогічно.

Для оцінки перспектив зростання використовують такі параметри:

— темп зростання відповідного сектора економіки;

— приріст чисельності споживачів;

— ступінь старіння продукції;

— ступінь відновлення технології;

— динаміка географічного розширення ринку і т.ін.

Для оцінки рентабельності використовують такі параметри:

— коливання цін;

— коливання обсягів продажу;

— циклічність попиту;

— місткість ринку порівняно з виробничими потужностями в га

лузі (тобто, чи є в галузі потужності, що простоюють);

— тривалість життєвого циклу продукції;

— витрати, необхідні для виходу на ринок;

— перспективи руху цін на ринках ресурсів;

— час і вартість розробки нової продукції і т.ін.

209

Розділ 8. Експертна діагностика фінансово:господарського стану підприємства

Комплексний показник конкурентного статусу підприємства

обчислюють за формулою:

fk f f

ok o o

ISC

КСП

ISC

−

=∗∗

−

де I

— фактичний, критичний (мінімально можливий) і опти

мальний рівні капіталовкладень відповідно;

, С

— фактичний і максимально можливий потенціал підприє

мства відповідно;

, S

— оцінки діючої й оптимальної стратегії підприємства відпо

відно.

З формули видно, що конкурентний статус підприємства визна

чається, поперше, рівнем капіталовкладень; подруге, стратегією; по

третє, потенціалом підприємства.

У матриці МакКінсі є як переваги, так і недоліки (табл. 36).

Таблиця 35

Переваги й недоліки матриці Мак<Кінсі

Переваги Недоліки

– Ширша сфера застосуван

ня порівняно з матрицею

БКГ

– Детальніший аналіз при

вабливості ринку й кон

курентного статусу під

приємства за рахунок збі

льшення кількості оціню

ваних факторів

– Не враховується можливість

активного впливу підприємс

тва на середовище

– Передбачається, що майбутнє

можна пророчити з достатнім

ступенем точності, хоча при

високому рівні невизначенос

ті це не завжди можливо

– Суб'єктивізм в оцінці показ

ників

– Розпливчастість рекомендацій

Таким чином, матриця МакКінсі являє собою тонший, але й

складніший інструмент стратегічного контролінгу порівняно з мат

рицею БКГ.

Конкурентний аналіз за Портером (американський учений, фа

хівець зі стратегічного керування). Для аналізу положення підприєм

ства в конкуренції М.Портер запропонував зобразити свого роду

210

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

«поле сил» (рис. 19). На його думку, на будьяке підприємство впли

вають п’ять основних сил:

— вплив покупців;

— вплив постачальників;

— можливість появи нових конкурентів;

— існування товарівзамінників;

— дія конкурентів усередині галузі.

Рис. 19. П’ять сил за Портером

Постачальники Покупці і клієнти

Внутрішньо

галузева

конкуренція

Нові конкуренти

Товаризамінники

Поява в галузі нових конкурентів залежить від існування «вхідних

бар’єрів» — перешкод до входу на відповідний ринок:

— потреба у великих капіталовкладеннях (наприклад, у капіта

ломістких галузях, де для запуску виробництва необхідні ве

ликі інвестиції в основні фонди, технологію й т.д.);

— необхідність володіння патентами, ліцензіями для проникнен

ня на ринок (це особливо важливо в наукомістких галузях);

— ефект масштабу: у багатьох галузях дрібне виробництво не

може бути економічно ефективним, і для того, щоб вийти на

ринок, необхідно бути великим виробником;

— необхідність значних витрат на маркетинг, рекламу, створення

каналів руху товарів;

— обмеженість доступу до ресурсів (маються на увазі не тільки

контакти з постачальниками, а й наявність кваліфікованих

кадрів, інформації тощо);

— державне регулювання (наприклад, появі закордонних конку

рентів можуть перешкоджати митні обмеження);

— диференціація продукції або послуг, коли в покупців формуєть

ся прихильність до тієї або іншої торговельної марки і т.ін.