Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика
Подождите немного. Документ загружается.
привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров,
замещения ключевых штатных должностей;
введения в должность, адаптации, карьеры и развития; обучения и повышения
квалификации персонала; действий на рынке труда;
организации профессиональной подготовки, переподготовки, повышения
квалификации;
улучшения условий труда;
развития систем вознаграждения, социальных выплат, льгот;
повышения заработной платы и иных выплат;
финансирования соответствующих мероприятий и проч.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
ГЛАВА 1.5. СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА (ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ) И ИХ
ФУНКЦИИ
История и значение служб персонала
Кадровые вопросы вопросы жизни и смерти предприятия, ибо от них зависит все,
поэтому необходимо интегрировать их решение в общую систему управления фирмой. За
это отвечают службы персонала (человеческих ресурсов), которые имеются на всех
предприятиях и оказывают активное влияние на их деятельность, обеспечивая общие условия
реализации потенциала работников, их заинтересованности в достижении целей организации.
До начала ХХ в. решением кадровых вопросов (наймом и увольнением работников)
занимались хозяева предприятия или мастера. В 1900-е гг. американец Б. Гудрен организовал
для этих целей в своей фирме специальное бюро. В 1910 г. компания «Плимптон-Пресс»
создала отдел кадров, осуществлявший учет фактического использования работающих и
выполнения ими конкретных задач.
В 1912 г. в США появились специальные подразделения, на которые возлагались
функции посредничества между администрацией и персоналом для обеспечения
социального мира, ставшие прообразом служб персонала в современном смысле этого слова.
В годы Первой мировой войны на заводах Франции появились сотрудники, отвечающие
за организацию питания.
В 1920-е гг. отделы кадров стали распространяться в Европе.
В 1930-х гг. им были предоставлены полномочия по разработке единой политики по
отношению к персоналу, заключению трудовых соглашений и контролю их исполнения. Но
вплоть до 1960-х гг. деятельность этих структур считалась вспомогательной, кадровая работа
находилась на периферии внимания руководства, рассматривалась как второстепенная. И
это было не случайно.
Индустриальный труд с его узкой специализацией, жесткой регламентацией,
примитивизмом, однообразием, монотонностью требовал исполнителей с невысоким
уровнем образования и примитивными интересами. Работа с ними могла ограничиваться
формальными моментами, поэтому считалось, что специальная профессиональная
подготовка здесь не нужна, в ней достаточно довольствоваться соображениями здравого
смысла, и опытный руководитель может справляться с обязанностями менеджера по
персоналу.
Постепенно система управления персоналом трансформировалась из элемента
линейной (менеджер попечитель) в чисто штабную (менеджер специалист по трудовым
контрактам), а затем в интегрированную систему управления человеческими ресурсами
(менеджер архитектор кадрового потенциала).
В США кадровиков готовят по 20 специальностям: рекрутер, интервьюер, плановик карьеры,
специалист по обучению, специалист по характеру, специалист по семейным отношениям, специалист
по связи с администрацией, специалист по планированию заработной платы и проч.
Сегодня же в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние
кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала, или
человеческих ресурсов. Эти подразделения возглавляются вторыми лицами, обладают
широкими полномочиями. Им выделяют лучшие помещения, ибо они «визитная карточка»
организации.
В нашей стране в советский период также практически на всех предприятиях и
учреждениях создавались отделы кадров прообразы современных служб персонала. Они
занимались вопросами найма, увольнения, перемещения, обучения, переобучения и
повышения квалификации; ведением трудовых книжек, личных дел, книги приказов,
распределением льгот, составлением распорядка рабочего времени, его учетом, организацией
сельскохозяйственных и иных шефских работ.
Многие вопросы решались в тесном взаимодействии с отделами труда и заработной
платы, техники безопасности, партийными органами и проч.
Основная, повседневная, работа с персоналом возлагалась на линейных руководителей.
Функции, присущие службам персонала в условиях рыночной экономики (например,
участие в переговорах об условиях и оплате труда, поиск и вербовка сотрудников, кадровое
планирование, составление штатного расписания и т. п.), советские отделы кадров не
выполняли. Их работники (чаще всего бывшие офицеры) обычно не имели специальной
профессиональной подготовки. Другие службы, работающие с персоналом, были
укомплектованы значительно лучше.
В современной России единая система работы с кадрами находится в процессе
формирования: не хватает необходимых специалистов, наработанных методик, учитывающих
национальную специфику, практического опыта.
Практика показывает, что число работников кадровых служб в среднем должно быть
12% персонала (норма один кадровик на 60120 работников для фирм с числом занятых
до 1000 человек; один на 120150 человек для фирм с персоналом 10005000 человек и
один на 150300 человек для фирм, где работают более 5000 человек (в английской фирме
«Маркс и Спенсер» кадровая служба состоит из 800 человек).
Кроме того, штат кадровой службы зависит от сложности и разнообразия работы, а
также от сферы деятельности (в обслуживании доля кадровиков выше).
В США в службах персонала занято около полумиллиона сотрудников (в среднем 1015
человек на 1000 работающих), причем в крупнейших компаниях 30% кадровиков магистры
и доктора наук. В России один кадровик приходится на 50100 человек в Германии на
130150, во Франции на 130, в Японии на 40 человек.
В работе кадровых служб сегодня можно выделить три направления:
1. Стратегическое состоит:
в анализе внутренней и внешней кадровой ситуации;
формировании основ кадровой политики и политики в области заработной платы;
развитии системы управления человеческими ресурсами;
определении потребности в кадрах (прежде всего в качественном отношении) в связи
с реализацией тех или иных стратегий бизнеса;
подготовке персонала к организационным изменениям;
разработке методов оценки кадров;
развитии персонала, его подготовке и переподготовке, определении их рациональных
форм, сроков, периодичности.
2. Среднесрочное направление реализуется:
через планирование поведения на рынках труда;
разработку критериев отбора и оценки кадров, продвижения по службе;
подготовку планов в области привлечения персонала, заработной платы и социальных
выплат;
внесение корректив в планы подготовки, распределения и использования кадров.
3. Кадровая работа в краткосрочном периоде предполагает:
создание штатных расписаний, текущих планов набора, повышения квалификации
персонала и т.п.;
подбор и расстановку кадров;
планирование ближайших кадровых перемещений;
проведение мероприятий по закреплению персонала.
Качество работы кадровых служб косвенно можно определить по изменению
производительности труда, текучести кадров, числа прогулов, несчастных случаев, уровня
брака, количества жалоб, заявок о переводе на другую работу и т. п.
Эффективность работы кадровых служб обусловлена экономией, возникающей в
результате их деятельности, которая, в частности, связана с такими моментами, как:
укрепление трудовой дисциплины и устранение потерь времени;
оптимизация расходов на персонал;
поддержание благоприятных условий труда и здоровья работников;
прием на работу лучших специалистов;
разработка прогрессивных систем материального и морального поощрения.
Она определяется как соотношение темпа роста прибыли до уплаты налогов и темпа
роста затрат на одного работника.
Основные функции служб персонала
Сегодня главными задачами служб персонала являются:
1. Помощь администрации в формировании стратегии фирмы и организационных
изменений, создании благоприятного морально-психологического климата,
предотвращении или улаживании конфликтов и проч.
2. Участие в реализации политики социального партнерства.
3. Организация развития, переобучения и повышения квалификации персонала,
стимулирование профессионального роста и творческой активности, обеспечение
необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта
работников.
4. Создание благоприятных условий труда для всех категорий персонала, поиск путей
снижения травматизма, укрепления технологической и трудовой дисциплины.
5. Управление расходами на персонал (заработная плата, льготы и выплаты, программы
социального развития), совершенствование механизма оплаты труда персонала, разработка
программ его стимулирования.
6. Формирование и поддержание организационной культуры.
7. Сбор и обработка информации о рынках труда, определение наиболее эффективного
способа комплектования персонала.
8. Анализ кадрового состава, прогнозирование и планирование потребности в
персонале, составление штатных расписаний.
9. Организация набора, отбора, перемещения, увольнения работников, комплектование
трудовых коллективов с учетом психофизиологической совместимости людей.
10. Изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление
администрации рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами
с учетом их совместимости с окружающими.
11. Формирование оптимального управленческого аппарата, определение
перспективной и текущей потребности в менеджерах; создание кадрового резерва и работа с
ним по специальным программам.
12. Ведение делопроизводства и работа с кадровыми документами (карточки, анкеты,
характеристики, справки, аттестационные материалы и проч.).
13. Участие в аттестации персонала и проведение мероприятий по ее итогам.
14. Организация помощи в решении личных проблем работников.
15. Заключение трудовых договоров, контроль за их исполнением, участие в ведении
тарифных переговоров.
16. Помощь в планировании карьеры, контроль служебного продвижения работников.
17. Обеспечение оптимального распорядка дня, графиков работы, отпусков.
18. Изучение опыта работы с кадрами других организаций.
19. Контроллинг персонала, задачами которого являются:
создание и анализ информационной базы по персоналу;
изучение влияния распределения сотрудников по рабочим местам на результаты
работы организации;
оценка социальной и экономической эффективности применения различных методов
управления;
обеспечение условий для координации планирования персонала и других
направлений деятельности организации и проч.
20. Кадровый консалтинг консультационные услуги, оказываемые руководителям по
вопросам содержания, методов работы с персоналом, формирования философии, стратегии
управления трудовыми ресурсами; определения потребности в кадрах, осуществления
программ их поиска, отбора, подготовки и использования.
Консалтинг помогает также выявлять потребности разных категорий персонала в
повышении квалификации, выгоды от обучения руководителей и специалистов на курсах, в
школах бизнеса, возможности мотивации сотрудников, повышающих квалификацию;
устранении препятствий повышения квалификации.
С помощью специалистов по консалтингу выясняются профессионально важные
качества, которыми должны обладать лица, осуществляющие те или иные управленческие
функции.
21. Кадровый маркетинг совокупность мероприятий:
по оценке потребностей в персонале;
изучению внутреннего и внешнего рынка труда и их сегментации (выделение
различных категорий работников и реализация в отношении них специальных
кадровых подходов), выбору источников покрытия потребностей;
анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений;
распространению в рамках организации информации о вакансиях, возможностях
повысить или изменить свою квалификацию.
22. Работа с посредническими фирмами по подбору кадров или лизингу персонала.
Такие фирмы предоставляют временных и постоянных работников без установления
отношений прямого найма.
При пользовании их услугами предприятия уменьшают численность штатов, сокращают
налоги и административные расходы, что особенно выгодно для малых фирм. Если
работники находятся в составе более крупной компании, то получают многие льготы,
предоставляемые их персоналу.
На Западе для новых организаций целиком комплектуется готовый административный
аппарат, что обеспечивает экономию на подготовке персонала, причем посредническая
фирма гарантирует заказчику его качество.
23. Мониторинг постоянное специальное наблюдение в системе управления
персоналом:
за состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью;
наличием трудовых ресурсов;
состоянием трудовой дисциплины, травматизма и проч.;
процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения,
стимулирования;
удовлетворенностью работой.
24. Реализация программ по укреплению связи с работниками. Например, американская
программа «Говори!» предусматривает, что каждый сотрудник имеет право написать
анонимное заявление и направить его через координатора тому руководителю, который
занимается решением соответствующей проблемы, и в течение 10 дней получить ответ.
В рамках «политики открытых дверей» работники могут лично обращаться к
администрации до тех пор, пока не получат удовлетворительного ответа на свои заявления.
«Собеседование через голову руководителя» предусматривает возможность беседы
один раз в год с его начальником.
25. Внедрение автоматизированных систем управления (в России это «АСУ-кадры» и
«Подготовка кадров») с целью максимально упростить процесс накопления и обработки
информации о персонале (в том числе бухгалтерской и экономической), собираемой
службами предприятия (для этого программные комплексы снабжены необходимыми
типовыми документами).
Автоматизированные системы управления кадрами используются также для хранения
необходимой личной информации о работниках, перемещениях, увольнениях. Они
обеспечивают возможность получить достоверные сведения о каждом сотруднике, его
качествах, отраженных в отдельных документах, облегчают оценку персонала.
26. Организационно-кадровый аудит, т. е. оценка соответствия кадрового потенциала
организации ее целям и стратегии.
Объектами кадрового аудита являются следующие процессы:
планирование персонала;
набор и отбор;
оценка и аттестация;
адаптация;
обучение и развитие;
подготовка резерва;
социально-психологическая ситуация и проч.;
структуры:
миссия;
культура;
стадия жизненного цикла;
управляемость;
вовлеченность исполнителей в управление;
кадровый потенциал:
укомплектованность в целом и по подразделениям;
соответствие уровня подготовки существующим требованиям;
структура;
организованность;
инновационность;
способность к обучению;
решение межличностных проблем;
работа с резервом.
По результатам кадрового аудита можно выявить:
обеспеченность организации кадрами, их качество;
степень управляемости персонала, связанные с ним проблемы;
адекватность механизмов принятия решений по персоналу;
тип организационной культуры;
причины конфликтов;
потребность в обучении;
социально-психологический климат и т. п.
По данным обследований, в 95% российских фирм кадровые службы осуществляют
отбор и наем персонала, в 90 определение заработной платы и прочих видов
вознаграждений, в 75 контроль соблюдения техники безопасности, в 70 контроль
социальных мероприятий, в 75% прогнозирование трудовых ресурсов.
Подводя итог, можно отметить, что основными группами функций современных
кадровых служб являются: аналитическая, связанная с диагностикой кадрового состава,
плановая, посредническая, развивающая, консультативная и социально-психологическая.
Понятно, что на разных стадиях жизненного цикла организации функции отдела кадров
неодинаковы.
1. На стадии формирования организации кадровой службы как таковой еще нет, не
выработаны принципы работы с персоналом, образцы документации, но кадровые
мероприятия необходимы. К ним относятся проектирование организационной структуры,
осуществление затрат на набор, подбор, обучение, оплата труда, формирование требований к
будущим работникам, источники привлечения персонала и способы его адаптации.
2. На стадии интенсивного роста в задачи кадровой службы входят привлечение
нового персонала и развитие корпоративной культуры. На работу приглашаются сотрудники,
способные воспринимать эту культуру; правила и нормы поведения.
3. На стадии стабилизации главное в деятельности кадровой службы оценка
персонала, поиск резервов, планирование карьеры, решение вопросов о том, действовать
прежними методами или перестраиваться.
4. На стадии кризиса важную роль играет диагностика кадрового потенциала, при
необходимости организация сокращения персонала. Это позволяет решить проблемы
рассогласования фактического и требуемого уровня профессиональной подготовки,
несоответствие правил внутриорганизационной жизни требованиям.
Структура службы персонала
Кадровые службы не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью
работников, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы,
связанные с управлением.
Структура этих служб зависит прежде всего от функций, которые они выполняют, а
также от числа работников в организации.
В структуре служб управления персоналом выделяют несколько блоков.
1. Подразделения по оформлению и учету движения кадров, связанные с
формированием персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение).
2. Подразделения, осуществляющие распределение и перераспределение персонала
(первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения).
3. Подразделения, отвечающие за вопросы техники безопасности и охраны труда,
эргономику, техническую эстетику, охрану окружающей среды.
4. Подразделения, разрабатывающие нормативы по персоналу (например,
производительности, затрат времени).
5. Подразделения, участвующие в разработке стратегических планов организации и
формирующие стратегию кадровой работы.
6. Подразделения трудовых отношений, осуществляющие социально-психологическую
диагностику, регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и
стрессов, соблюдение этических норм, контакты с профессиональными союзами и советом
трудового коллектива, поддержание занятости, профориентацию.
7. Подразделения, занимающиеся планированием и прогнозированием потребности в
кадрах, связями со службой занятости и кадровыми агентствами, учебными заведениями и
иными «поставщиками» работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и
перспективной оценкой, маркетингом.
8. Подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое
обучение, подготовку, переподготовку и повышение квалификации, методическое
руководство учебным процессом; создание методических материалов и программ по
обучению, его методики; профессиональную и социально-психологическую адаптацию,
работу с молодыми специалистами.
9. Подразделения, осуществляющие разработку концепции оплаты труда и тарифной
политики, координацию тарифов и уровня заработной платы, организацию ее выплаты.
10. Подразделения анализа и развития, производящие нормирование и тарификацию
работ, разработку систем оплаты, материального и морального стимулирования, участия в
прибылях.
11. Подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, согласовывающие
распорядительные документы по кадрам, готовящие проекты коллективных договоров.
12. Подразделения социального обслуживания, ведающие его планированием,
организацией медицинского и социального обслуживания, питания, быта и отдыха
работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта,
оформлением пенсий.
13. Подразделения информационного обеспечения и анализа данных о персонале.
14. Подразделения, связанные с обеспечением предприятия руководящими кадрами и
работающие с их резервом.
15. Подразделения, осуществляющие совершенствование системы управления и
организационной структуры.
Кадровые службы могут быть организованы по функциям и по объектам, быть
иерархическими и неиерархическими, централизованными и децентрализованными. В
децентрализованной организации центральная кадровая служба должна быть минимальной.
Как уже говорилось, службы персонала не участвуют напрямую в управлении основной
его деятельностью, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать
кадровые вопросы. Во многих случаях такие службы возглавляются вице-президентами,
занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности назначают
преимущественно энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким
прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, подготовкой в области экономики,
права, психологии, социологии. Без их участия не принимается ни одно серьезное решение.
Функции вице-президента по кадрам:
руководство разработкой и реализацией кадровой стратегии, инициативных
пилотажных проектов в кадровой сфере, организационных механизмов их
обеспечения;
курирование службы управления персоналом;
консультирование высшей администрации по вопросам кадровой политики;
контроль процесса подбора кандидатов на руководящие должности;
обеспечение соблюдения условий трудовых договоров, социального партнерства;
создание благоприятных условий труда и психологического климата.
Обязанности линейных руководителей в сфере управления персоналом:
планирование и контроль совместно с кадровыми службами потребности в кадрах по
отдельным профессиям, подготовки, переподготовки и повышения квалификации
персонала;
подбор и расстановка руководящего состава внутри подразделений;
создание условий, снижающих текучесть кадров;
оформление документов по учету кадров и использованию рабочего времени;
обеспечение выполнения подчиненными правил внутреннего распорядка;
вынесение работникам подразделения поощрений и взысканий;
представление в кадровые службы отчетов.
Социальное партнерство
Одной из важнейших функций служб персонала сегодня становится организация
социального партнерства. Социальное партнерство это взаимосвязанные действия
администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства,
нацеленные на поддержание социальной стабильности в организации.
В его рамках стороны берут на себя определенные обязательства:
коллектив увеличивать производительность труда, добиваться высокого качества
работы, соблюдения сроков выполнения заданий, производственной и трудовой
дисциплины, нести свою долю ответственности за конечные результаты;
администрация поддерживать занятость и предотвращать массовые увольнения,
материально стимулировать работников и своевременно индексировать заработную
плату в соответствии с ростом цен, выплачивать социальные пособия при временной
нетрудоспособности, потере работы и проч.;
правительство обеспечивать предприятие госзаказами, ресурсами, осуществлять
протекционизм, социальное обеспечение и переквалификацию лиц, потерявших
работу.
В рамках социального партнерства коллективу предоставляется возможность
участвовать в рассмотрении и оценке текущих и перспективных социальных программ,
планов культурных и оздоровительных мероприятий, улучшения условий труда, работы,
отдыха, питания сотрудников, внедрении прогрессивных форм организации труда,
пересмотре норм выработки, утверждении систем оплаты и индексации доходов.
Работники представительствуют в совете предприятия, рассматривают проекты
трудовых договоров, вопросы о забастовках.
Основным принципом развития отношений социального партнерства является
обоюдная заинтересованность работодателей и персонала в эффективном функционировании
организации, которое достигается путем разумного сочетания оптимальной стратегии и
тактики хозяйственной деятельности с добросовестным и инициативным трудом. Успешное
сотрудничество в этой области на основе заинтересованности и ответственности сторон
вместо конфронтации приносит дополнительную прибыль и не только обогащает
собственника, но и дает возможность повышать благосостояние работающих и их семей.
Трехстороннее партнерство, существующее в странах Запада, формировалось в течение
многих лет, но в сегодняшней России оно вряд ли возможно. Здесь наиболее вероятно
развитие двусторонних отношений между работодателями и трудящимися.
Организационно-нормативным воплощением таких отношений и основным звеном
системы социального партнерства в России является коллективный договор правовой акт,
регулирующий трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между
работодателями и работниками предприятий, учреждений и организаций, наделенных
правами юридического лица, независимо от их формы собственности. Его функцией
является регулирование трудовых отношений, ослабление социальной напряженности,
разрешение возникающих противоречий в цивилизованных рамках.
Договаривающимися сторонами при этом являются непосредственно работодатель либо
его представитель и уполномоченные трудового коллектива, в том числе профсоюзы. Для
ведения переговоров и подготовки проекта коллективного договора создается полномочная
комиссия, при необходимости привлекаются арбитры и посредники.
Работа над коллективным договором основывается на таких принципах, как
равноправие и полномочность сторон, свобода выбора обсуждаемых вопросов,
добровольность принятия обязательств, гарантии их реального выполнения, в том числе на
основе систематического контроля и взаимной ответственности.
Проект договора подлежит обязательному обсуждению работниками организации и
дорабатывается с учетом их замечаний и дополнений, а затем утверждается общим
собранием (конференцией) трудового коллектива и подписывается всеми участниками
объединенного представительного органа.
В коллективный договор включаются взаимные обязательства по следующим вопросам:
формы, системы, размер денежного вознаграждения, пособий, компенсаций, доплат;
механизм регулирования оплаты труда, исходя из роста цен, выполнения
производственных показателей, определенных в договоре;
поддержание занятости, переобучение, условия высвобождения работников;
продолжительность рабочего времени, времени отдыха, отпусков;
улучшение условий труда работников и социальное страхование;
соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомственного
жилья;
экологическая безопасность и охрана здоровья персонала на производстве;
льготы для лиц, совмещающих работу с учебой;
отказ от забастовок по условиям, включенным в договор, в случае их своевременного
и полного выполнения;
порядок контроля выполнения договора, ответственность сторон, обеспечение
нормальных условий функционирования профсоюзов и иных уполномоченных
работниками представительных органов.
С учетом экономических возможностей организации коллективный договор может
включать другие статьи, в том числе о льготных социальных условиях для работников
данной организации по сравнению с нормами, предусмотренными законодательством и
отраслевыми соглашениями.
Речь идет о дополнительных отпусках, прибавках к пенсии и снижении пенсионного
возраста, компенсации транспортных расходов, бесплатном или частично оплачиваемом
питании на производстве, в школах и дошкольных учреждениях, иных дополнительных
льготах и компенсациях.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
РАЗДЕЛ II. ИНСТРУМЕНТЫ КАДРОВОЙ РАБОТЫ
Перед изучением данного раздела внимательно прослушайте введение к разделу. Затем
изучите последовательно материалы глав разделов, обращаясь по мере необходимости к
объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии», «Правовые акты», «Документы по
учету кадров», «Документы по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате
труда». После изучения каждой главы рекомендуется выполнить тренировочные задания.
Особое внимание при изучении раздела обратите на содержание видеолекций
«Определение величины оценки персонала», «Документы по учету кадров», «Документы по
учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда». После изучения всех глав
прослушайте основные выводы по разделу. Затем проверьте свои знания по разделу,
выполнив контрольные задания и ответив на вопросы и задания, приведенные ниже.
Вопросы и задания
1. Расскажите о существующих направлениях оценки кадров.
2. Перечислите существующие методы выполнения оценочных процедур, раскройте их
достоинства и недостатки, выберите 23 наиболее надежных, по своему мнению, и
обоснуйте этот выбор.
3. Попробуйте оценить друг друга с помощью нескольких методов, сформулировав
предварительно критерии оценки, и обсудите полученные результаты.
4. Перечислите виды кадровых собеседований.
5. Разработайте вопросы к кадровому собеседованию и обсудите их в группе.
6. Объясните, для чего нужны анкеты, автобиографии, резюме, заявления.
7. Проведите в учебной группе конкурс на составление анкеты для какой-нибудь
реальной или вымышленной фирмы.
8. Составьте собственные варианты вопросника для проверки сведений о претенденте.
9. Покажите достоинства и недостатки тестов как инструмента изучения персонала.
10. Проведите конкурс в учебной группе на создание опросника, например, на предмет
интереса к будущей работе.
11. Выполните приведенный тест и составьте план работы по устранению выявленных
недостатков.
12. Обсудите в группе содержание личной карточки работника. Предложите свой
вариант этого документа.
ГЛАВА 2.1. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Факторы и показатели оценки персонала
Под оценкой можно понимать деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц
(представителей администрации, коллектива, служб персонала, специализированных
внешних организаций) по определению степени пригодности того или иного человека к
выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени
выраженности необходимых для работы качеств.