Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика

Подождите немного. Документ загружается.

 анализ и нормирование трудовых процессов;

 планирование потребности в персонале;

 осуществление внешнего и внутреннего маркетинга персонала;

 совершенствование форм и методов его подбора, расстановки, оценки, продвижения,

подготовки, переподготовки, повышения квалификации;

 улучшение структуры кадров за счет высококвалифицированных специалистов во

всех звеньях производства и управления;

 обеспечение деятельности по управлению персоналом необходимыми

материальными, финансовыми средствами, управление расходами на персонал;

 осуществление научной организации рабочих мест, рационализации процессов

производства и управления, трудовых графиков для повышения качества трудовой

жизни;

 формирование трудовых коллективов с учетом психологической и социально-

психологической совместимости участников, обучение работе в команде;

 обеспечение условий необходимого трудового поведения персонала (группового и

индивидуального) и эффективного руководства им;

 планирование карьеры и содействие в должностном росте;

 улучшение материальных, организационных, социально-психологических условий

деятельности людей, повышающих их удовлетворенность трудом, снижающих

текучесть кадров;

 совместное с администрацией разрешение конфликтов;

 совершенствование системы мотивации;

 формирование ценностей и установок на постоянное самосовершенствование,

преодоление сопротивления инновациям и изменениям;

 укрепление трудовой и технологической дисциплины;

 развитие системы повышения профессиональной квалификации, создание

необходимых условий для реализации потенциала знаний, опыта и способностей

специалистов и руководителей, всего персонала;

 организация кадрового делопроизводства;

 создание нормативов для оценки деятельности, проведение аттестаций персонала;

 правовое регулирование трудовых отношений;

 налаживание социального партнерства;

 формирование и поддержание организационной культуры, традиций и

благоприятного имиджа фирмы, укрепление преданности ей;

 обеспечение кадровой информацией;

 оказание помощи в решении личных проблем и проч.

Система и практические методы управления персоналом (человеческими ресурсами)

должны периодически обновляться в соответствии с изменением внутренней и внешней

среды организации, что обеспечивает в итоге необходимые условия формирования и

функционирования дееспособного трудового коллектива.

Показателями эффективности и качества системы управления персоналом можно

считать:

 степень достижения целей организации;

 минимизацию доли затрат на персонал при их абсолютном росте;

 рост общей экономической эффективности;

 неукоснительное соблюдение заданных параметров производственного процесса,

точность, оперативность решения проблем;

 благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Изменение взглядов на роль работников в производстве

и подходы к управлению персоналом

На протяжении тысячелетий во взглядах общества на работников господствовал

технократический подход, базировавшийся на идее, что человек  придаток машины. Его

истоки можно обнаружить уже у древних римлян, считавших рабов «говорящими орудиями»

(в отличие от «мычащих орудий»  скота).

Этого подхода не мог поколебать даже опыт ремесленных цехов, где мастера с их

золотыми руками были центральным звеном производственного процесса, источниками

творческих начинаний, ибо труд остальных (подмастерьев) был механическим и рабским.

Ранний технократизм ориентировался прежде всего на рационализацию использования

более важного и дорогостоящего, по тогдашним понятиям, элемента производственной

системы  техники и полном игнорировании ее другого, более дешевого  людей. Это

выражалось в нищенской оплате труда и жесточайшей эксплуатации физических и духовных

возможностей человека (рабочий день в XIX в. доходил до 18 ч в сутки; к труду

привлекались дети с 4 лет; предельно упрощались операции, происходила деквалификация

прежде высококлассных мастеров).

Классический технократизм признавал человека равным по значению машине, что

давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций уже с учетом

параметров и возможностей человеческого организма (антропологических, биомеханических

и проч.) и принимать меры по улучшению условий труда (ради повышения его

производительности). При этом НТП был сориентирован на уменьшение зависимости

технологий от субъективного фактора и его квалификации, снижение издержек на персонал, а

люди полностью игнорировались как личности.

Предпочтение при найме отдавалось менее квалифицированным, но более

работоспособным лицам, инициировались постоянные изменения в составе персонала в

соответствии с конъюнктурой, отсутствовало производственное обучение и повышение

квалификации, поскольку для выполнения простейших операций было достаточно

инструктажа. Рабочие должны были строго выполнять посильные задания и указания

руководителей, не думая о результате своей деятельности, укреплении положения фирмы, ее

проблемах. От работников требовалось лишь овладеть навыками и приемами эффективного

выполнения заданий, а не умение управлять даже собственным трудовым процессом. Они

тем более освобождались от всех задач, связанных с планированием и контролем.

Администрация должна была своевременно их контролировать , соответствующим

образом вознаграждать и справедливо к ним относиться. Это обеспечивало выполнение

производственных планов.

Таким образом, классический технократизм, основывающийся на идее эффективного

использования персонала, делает акцент на инструментальную, а не на управленческую его

ориентацию.

Идеологом классического технократизма можно считать Ф. Тейлора, который полагал,

что труд не приносит удовлетворения, поэтому у работников нет стремления к творчеству,

самостоятельности, а лишь к заработку.

Технократический подход взял на вооружение концепцию управления трудовыми

ресурсами (human labor management), которая больше известна как кадровый менеджмент.

Она ставит во главу угла:

 отношение к людям как к винтикам;

 тщательное нормирование труда;

 четкую постановку задач;

 жесткий контроль дисциплины;

 сведение мотивации к материальному стимулированию;

 ограничение работы с персоналом вопросами регистрации найма и увольнений.

Такой чисто механистический подход к работникам имел результатом массовые

неврозы, неспособность и нежелание добросовестно выполнять свои обязанности,

безответственность, в целом неэффективное использование возможностей личности. Он

характерен сегодня для предприятий с жесткой технологией.

Но в целом в течение ХХ в. положение людей на производстве постепенно менялось.

1. Существенно увеличились размеры капитала, которым управляли работники, а

потому встал вопрос об отборе лучших из них.

2. Были исчерпаны возможности увеличения выработки за счет интенсификации труда.

Для дальнейшего повышения производительности нужно было пробуждать резервы

личности.

3. Все больше стали применяться групповые формы работы, где для эффективного

взаимодействия участников в производственном процессе также требовался учет

личностного фактора, способности не только к эмоциональному, но и к

рациональному, осмысленному поведению, к обучению.

В результате постепенно начало формироваться отношение к людям как к

человеческим ресурсам, от которых, как уже говорилось, зависит эффективность

использования других видов ресурсов.

Такие взгляды, которые можно назвать гуманистическим технократизмом,

предполагали уже обращение к человеку как таковому, но унифицированное, обезличенное,

без учета индивидуальности и интересов каждого. Но даже и это часто рассматривалось

людьми более важным, чем высокая заработная плата.

В то же время считалось, что человек сам должен заботиться о себе, о своем

образовании, развитии, здоровье и проч., поэтому затраты на персонал продолжали

рассматриваться как досадные издержки и перекладывались на самих работников.

Гуманистический технократизм основывался на теории человеческих отношений, опирающейся

на результаты Хотторнских экспериментов, проводившихся Э. Мейо и М. Фоллетт. В соответствии с

ней руководитель должен информировать подчиненных, учитывать их замечания, предоставлять им

определенную самостоятельность, позволять контролировать отдельные операции, создавать

благоприятный морально-психологический климат.

В рамках гуманистического технократизма кадровая функция из организационно-

контрольной постепенно превращалась в развивающую (поиск и подбор работников,

планирование карьеры, оценка персонала, повышение квалификации, карьера, управление

конфликтами). Этот переход нашел отражение в последовательно сменивших друг друга

концепциях управления персоналом и управления человеческими ресурсами.

В управлении персоналом (personnel management) человек еще рассматривался через

призму должности как «винтик» производственного или административного механизма,

полномочий и функций. Однако уже разрабатывались программы, ориентированные на

развитие его профессиональных и личностных потребностей.

Управление человеческими ресурсами (human recourses management) смотрит на

человека как на основной элемент (невозобновляемый ресурс) организации, представляющий

собой единство трех основных компонентов  трудовой функции, социальных отношений и

индивидуальности.

Появляется стратегическое управление персоналом, прогнозирование потребностей в

нем, управление компетентностью. Происходит обучение персонала, создание условий для

максимальной самоорганизации сотрудников.

Уже в 1960-е гг. люди стали главным богатством организации, решающим фактором

успеха в конкурентной борьбе, человеческим капиталом, инвестиции в который приносят

прибыль.

Сегодня главные требования к персоналу:

 наличие стратегического мышления;

 предприимчивость;

 высокий уровень культуры.

Переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами (персоналом)

означает смену парадигмы кадровой деятельности, что отражено в таблице:

В конце ХХ в. все большую популярность стал завоевывать порожденный современной

НТР гуманистический подход к людям, который признает их самостоятельной ценностью.

Человек рассматривается как социально-культурный феномен, член организации, главный ее

субъект и особый объект управления.

Теоретическим отражением этого подхода стали работы А. Маслоу, Д. Мак-Грегора и других.

Труд приносит работникам удовлетворение, и они стремятся к тому, чтобы внести свой вклад в

реализацию целей организации, в разработке которых они участвовали, к самостоятельности,

творчеству, личному контролю своей деятельности. Человек рассматривается как личность, особый

объект управления.

Гуманистический подход исходит из представления об организации как социально-

культурном феномене. В соответствии с ним основу отношений и поведения людей должны

составлять общечеловеческие и коллективные нормы и ценности, принятые в обществе.

Работники берут на себя ответственность за достижение конкурентных преимуществ фирмы,

вовлечены в ее дела.

На смену управлению человеческими ресурсами постепенно приходит управление

человеком, или социальный (командный) менеджмент (social management), который

должен строиться, отталкиваясь от него, и обеспечивать ему возможность трудиться с

максимальной отдачей, получать удовлетворение от содержания своей деятельности,

отношений в коллективе, развивать и совершенствовать себя.

Целями управления человеком становятся:

 удовлетворение его потребностей и законных интересов в области развития;

 обеспечение взаимной ответственности персонала и администрации за результаты;

 демократизация управления;

 разрушение барьеров между собственниками, менеджерами и работниками на основе

участия в собственности;

 формирование организационных ценностей и развитие культуры;

 создание благоприятного морально-психологического климата;

 обеспечение условий для проявления инициативы, максимальной реализации

способностей людей, вовлечения их в творчество, в решение проблем;

 расширение самостоятельности и самоконтроля.

Все это ведет к повышению производительности труда и удовлетворенности своим

положением.

Принципами успешного руководства с точки зрения гуманистического подхода и

общечеловеческих ценностей (к ним относятся последовательность, единство слова и дела,

ответственность, высокая мораль, чуткость, внимательность, уважение к людям) считают:

 предварительное формулирование для персонала желательной системы норм и

ценностей;

 обеспечение подчиненных в полном объеме необходимой информацией;

 предоставление работникам автономии, возможности хотя бы частично

контролировать условия своей деятельности, проявлять инициативу;

 создание творческой атмосферы, активизирующей их сильные качества;

 оптимизацию заданий (они должны быть реальными  не выше и не ниже

возможностей исполнителей), гарантию помощи при трудностях;

 принятие людей таковыми, какие они есть, одинаково справедливое,

доброжелательное отношение к ним, терпимость к инакомыслию, ошибкам (человек

без изъяна  скорее всего посредственность), эмоциям, укрепление уверенности в

себе;

 уважительное отношение к подчиненным и одновременно требовательность к ним

(уважение без требовательности столь же недопустимо, сколь требовательность без

уважения), готовность идти на компромиссы, уступки; отказ от демонстрации власти,

превосходства, наказаний и критики без нужды;

 стремление пробуждать у исполнителей энтузиазм, давать им пример умения себя

вести;

 гуманизацию трудовой деятельности, т. е. приближение той или иной ее стороны к

человеку и создание наиболее благоприятных условий ее осуществления.

Гуманизация трудовой деятельности предполагает:

 обогащение ее содержания (устранение монотонности, объединение ряда элементов в одну

работу, более соответствующую требованиям высокоразвитой личности);

 создание достойных человека, безопасных и эстетичных условий труда;

 учет в конструкции машин человеческого фактора, что снижает ошибки и обеспечивает

надежное взаимодействие человека и техники;

 привлечение персонала к участию в управлении;

 разработку альтернативных индивидуализированных вариантов организации труда;

 непрерывное повышение квалификации и обеспечение ее разнонаправленности;

 формирование неструктурированной рабочей среды (структурированная, основанная на

жестком разделении труда подавляет человека и эффективна лишь в стабильных условиях),

позволяющей проявлять инициативу;

 приобщение наемных работников к целям организации;

 становление социального партнерства;

 обеспечение нормального отдыха, рациональных режимов питания;

 улучшение медицинского, транспортного и т. п. обслуживания.

По-настоящему гуманистический подход стал реализовываться с 1980-х гг.

Модели управления персоналом

Модель управления персоналом представляет собой комбинацию методов, приемов,

применяемых для наиболее эффективного использования потенциала работника. Можно

говорить о нескольких типах моделей, которые также учитывают особенности национального

менталитета.

1. Модель «спортивная команда» («рынок труда») характеризуется:

 краткосрочным наймом за пределами организации;

 отбором кадров по профессиональным критериям;

 конфронтационностью отношений между работником и администрацией;

 минимальным обучением и повышением квалификации персонала;

 игнорированием социальных потребностей и преобладанием чисто экономической

ориентации работников (главный мотивирующий фактор  денежное

вознаграждение за индивидуальные результаты);

 связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями;

 преданностью работников профессии, а не организации.

Такая модель свойственна американским фирмам с агрессивной стратегией.

2. Модель «человеческий капитал» («крепость»), характерная для Японии,

предполагает:

 переменную занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных

(ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем;

 инвестиции в обучение, решение социальных проблем;

 непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте;

 участие работников в управлении;

 постоянную ротацию кадров;

 групповые принципы продвижения, вознаграждения;

 обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.

Японская система управления персоналом формировалась в условиях нехватки трудовых

ресурсов и решала задачу удержания работников, повышения эффективности их использования. В

этой системе работники и технологии не рассматривались как противоположности, а новые

технологии являлись средством гарантии занятости.

Сравнительные особенности американской и японской моделей

управления персоналом

3. Партнерская (западноевропейская) модель основывается:

 на социальном партнерстве и коллективном договоре;

 предоставлении руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам;

 сокращении или ликвидации статусного разрыва между руководством и

подчиненными;

 создании благоприятных условий труда;

 поощрении открытого делового общения;

 помощи в поисках работы при увольнениях;

 участии в прибылях;

 постоянном повышении квалификации.

4. Российская модель характеризуется:

 патернализмом;

 ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а

не персонала;

 незащищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола

собственников и администрации;

 непрофессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами

(руководство службами персонала осуществляется доверенными лицами

собственника, а не специалистами);

 незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте

квалификации и повышении производительности труда;

 слабым давлением на организацию специалистов извне;

 трудностью увольнения работников (поэтому приходится делать ставку не на

привлечение их со стороны, а на развитие имеющегося трудового потенциала).

Такая модель сформировалась на базе крайне негативных процессов, имеющих место в

социально-трудовой сфере России:

 усиления дефицита квалифицированной рабочей силы на фоне повышения роли знаний и

постоянного снижения ее качественного (прежде всего образовательного) уровня по

сравнению Западом;

 деградации трудового сознания, которая, по данным исследований, произошла у 80%

работников;

 резкого ухудшения демографической ситуации в стране;

 несоответствия кадровой политики большинства предприятий требованиям рыночной

экономики;

 углубления мотивационного кризиса, вызываемого ростом неудовлетворенности трудом;

 жесткости профессионально-квалификационной структуры отечественного рынка труда, его

малой восприимчивостью к изменениям;

 экономической и правовой неподготовленностью персонала к работе в рыночных условиях.

Долгое время в России считалось, что управление персоналом не требует специальной

профессиональной подготовки, а менеджером в этой сфере может быть любой опытный

руководитель, обладающий жизненным опытом, дисциплиной и здравым смыслом.

В то же время менеджмент персонала имеет в России особое значение потому, что у

людей велик иррационализм поведения и значительны национально-культурные различия.

Российские люди тяготятся чрезвычайно жестким распорядком, четкостью заданий. Они

способны сами себе устанавливать режим и способ действий. Их творчество нацелено на

экономию труда  сделать так, чтобы ничего не делать, что позитивно, если идет речь о

выполнении лишней работы.

5. Модель «академия» предполагает:

 опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых

специалистов и внутреннее их продвижение;

 коллективные результаты труда и вознаграждение;

 воспитание лояльности и преданности организации, готовности принять нормы;

 стимулирование повышения квалификации и развития персонала;

 ориентацию на образование, интеллект.

Модель характерна для государственных организаций. Ей свойственна низкая

текучесть персонала, удовлетворенность им своим положением.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания

из набора объектов к текущему параграфу

ГЛАВА 1.3. ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ В ОБЛАСТИ ПЕРСОНАЛА

(ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ)

Понятие кадровой политики

Кадровая политика организации есть система взглядов, требований, норм, принципов,

ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом.

Ее целями являются сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание

высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных экономических,

социальных и психологических условий его деятельности.

Объектами кадровой политики являются:

 планирование персонала;

 поддержание занятости (в том числе молодежи);

 организация обучения;

 стиль, методы руководства;

 стимулирование;

 решение социальных проблем;

 обмен информацией и проч.

Любая организация должна иметь концепцию кадровой политики, которая

разрабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми службами на основе

анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда.

Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций. Хотя

оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в десятки раз превышает

затраты.

Элементами концепции кадровой политики являются:

 цели и основные направления работы с кадрами;

 функции кадровых служб;

 принципы оплаты труда и стимулирования;

 система социальных гарантий;

 механизм взаимодействия с профсоюзами и заключение коллективных договоров;

 формулирование кадровой политики организации осуществляется под влиянием ряда

факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.