Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика

Подождите немного. Документ загружается.

организационных целей.

Кадровое планирование осуществляется с помощью различных методов, к

рассмотрению которых мы переходим.

Методы планирования в работе с персоналом

Наиболее простым из методов планирования является бюджетный.

Бюджет представляет собой одностороннюю таблицу, отражающую либо поступление,

либо распределение каких-то ресурсов.

В планировании персонала используются прежде всего бюджеты рабочего времени,

бюджеты источников и распределения людских ресурсов.

Другим распространенным методом планирования является балансовый.

В буквальном переводе с французского слово «баланс» означает «весы»; в

планировании  система показателей, которые характеризуют состояние равновесия в каком-

либо постоянно изменяющемся явлении.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет

располагать организация в рамках планового периода, и потребности в них.

Если ресурсов по сравнению с потребностью недостаточно, то происходит поиск их

дополнительных источников (привлечение со стороны или внутренняя экономия),

позволяющих покрыть дефицит. Невозможность по тем или иным причинам решить

проблему дефицита приводит к необходимости идти на снижение потребления на основе

либо его рационализации, либо механического сокращения, с соответствующим

уменьшением конечных результатов по сравнению с предполагавшимся уровнем.

Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную задачу 

расширять их применение или избавляться от излишков. В отношении персонала последнее

может быть целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.

Балансовый метод реализуется через составление системы балансов  материально-

вещественных, стоимостных и трудовых, которые по временному горизонту могут быть

отчетными, плановыми, прогнозными, а по назначению  аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой

отражаются источники ресурсов, а в правой  их распределение:

В основе таблицы лежит балансовое уравнение: сумма остатков ресурсов на начало

периода и их поступления должна быть равна сумме расхода (текущего потребления и

продажи на сторону) и остатка на конец периода.

В то же время как таковое равенство между ресурсами и их распределением не является

единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение

оптимальной структуры ресурсов и их использования. Это и обеспечивает наибольшую

эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что позволяет

контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется так, чтобы обеспечить

выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы,

реализовать те или иные программы.

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы,

отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени (о них

подробно речь пойдет в соответствующих разделах).

Так, баланс потребности в кадрах определяет на конкретный период общую

потребность в них как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий;

источники удовлетворения этой потребности; источники привлечения, формы и методы

необходимой профессиональной подготовки.

На практике баланс разрабатывается следующим образом:

 технические службы намечают перспективные направления совершенствования

производства и развития организации;

 плановая служба (организации труда) определяет в связи с этим потребность в кадрах,

вплоть до каждого рабочего места;

 служба персонала рассчитывает баланс общей потребности в кадрах с учетом

сменяемости, дополнительного высвобождения, совершенствования организации и

технологии; намечает основные и дополнительные источники удовлетворения этой

потребности; совместно с экономической службой оценивает затраты на набор

персонала, оплату посреднических услуг, обучение, переподготовку, повышение

квалификации; корректирует баланс в случае изменения ситуации.

Нормативный метод планирования состоит в том, что в основу расчета заданий на

определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат

различных ресурсов (в нашем случае  рабочего времени, фонда заработной платы и т. п.) на

единицу продукции. Например, плановую численность персонала можно получить,

сопоставляя намеченный объем производства и трудоемкость единицы продукции.

Чтобы нагляднее представить суть этого метода, достаточно взять любой рецепт кулинарной

книги. В нем содержится информация о том, сколько нужно взять тех или иных продуктов (нормы

затрат ресурсов) для получения желаемого блюда (запланированного объема продукции).

К нормам труда, используемым при планировании персонала, относятся нормы

выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в

соответствии с уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда.

В условиях коллективных форм организации и оплаты труда такие нормы могут быть

укрупненными или комплексными. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест,

внедрения новой техники, технологии, проведения организационно-технических мероприятий,

обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обновлению.

Норма времени  это величина его затрат на выполнение единицы работы одним или

группой лиц определенной квалификации в данных организационно-технических условиях.

Она устанавливается в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях и включает:

 нормы подготовительно-заключительного времени;

 нормы основного и вспомогательного времени;

 нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования и

других производственных объектов;

 нормы времени на перерывы, обусловленные технологией и организацией

производства, на отдых и личные надобности.

Суммирование норм времени по отдельным операциям дает комплексную норму

времени, характеризующую его совокупные затраты на выполнение задания.

При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся

нормативы времени. Это регламентируемые затраты времени на выполнение отдельных

производственных операций в обычных условиях. При этом предполагается применение

передовых приемов и методов труда, современного оборудования и труда исполнителей

необходимой квалификации.

Большинство норм времени устанавливается для рабочих, деятельность которых

задается особенностями работы оборудования и характером организации технологических

процессов (массовым, поточным, крупносерийным, единичным). Нормироваться может и

работа служащих, не содержащая творческих функций (например, оператора ЭВМ).

Норма выработки  это объем работы в натуральных единицах (штуках, мерах и

проч.), который должен быть выполнен за единицу времени  смену, месяц и т. п. одним или

группой работников определенной квалификации.

Норма обслуживания  это объем работы по обслуживанию определенного количества

объектов в течение того или иного времени при данных организационно-технических

условиях.

Норма численности  это количество работников соответствующего профессионально-

квалификационного состава, необходимое для выполнения определенного объема

производственных и управленческих работ. С помощью таких норм определяется число

исполнителей, требуемых для обслуживания оборудования, рабочих мест. Разновидностью

нормы численности является норма управляемости (оптимальное число подчиненных у

одного руководителя).

Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок до пересмотра или временно.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве

вспомогательного по отношению к балансовому.

Чаще всего нормы в организации бывают индивидуализированными (применительно к

отдельным подразделениям и рабочим местам), однако встречаются и групповые,

предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

Нормирование осуществляется отчетно-статистическим, опытно-производственным и

аналитико-расчетным способом.

При отчетно-статистическом результаты сопоставляют с затратами времени на их

получение и на основе этого определяют его усредненные нормы, что является недостатком

такого метода, ибо не полностью учитываются реальные возможности людей, фактически

узакониваются любые потери.

Опытно-производственный способ нормирования основан на хронометраже операций,

выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, на обобщении и оценке

полученных данных. Это создает необходимую основу для расчета норм.

Наконец, аналитико-расчетный способ определения норм исходит из физиологических

потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-

биологических исследований.

Третью группу методов планирования составляют математико-статистические,

сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе разного рода моделей. К простейшим

моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь

двух переменных величин. Исходя из нее, можно с определенной степенью вероятности

предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. С их

помощью, например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их

будущую численность на соответствующую дату.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и

неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные

величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее

подходящий вариант функционирования или развития объекта управления; например,

обеспечить распределение работников, которое позволяет, с одной стороны, наиболее полно

обслужить всех клиентов, а с другой  сделать это при минимальных затратах. Однако

возможности применения такого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

Четвертая группа методов, применяемых в планировании персонала,  графические. С

их помощью, например, составляются такие документы планового характера, как карта

функциональных обязанностей, процедурограмма, технологическая карта, график работы

руководителей, функциограмма и проч.

Планирование потребности в персонале

Процесс планирования находит свое логичное завершение в плане. Планом называется

официальный документ, в котором отражаются:

 прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае

 персонала);

 промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней;

 механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

 программы действий на случай чрезвычайных обстоятельств.

Планы по персоналу:

 дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ;

 обеспечивают их реализацию кадрами нужной численности и квалификации по приемлемым

затратам;

 позволяют эффективно организовать наем и продвижение, профессиональное обучение и

развитие работников;

 способствуют сокращению общих издержек и т. п.

По срокам выполнения планы принято делить:

 на долгосрочные (свыше 5 лет), представляющие собой набор целей;

 среднесрочные (от года до 5 лет), существующие в виде разного рода программ;

 краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч.

Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок

от одной смены до одного месяца.

Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на

примере среднесрочного (на 25 лет) плана потребности в кадрах.

Его основой являются инвестиционные, производственные, сбытовые планы,

программы НИР и т. п. Задача кадрового планирования состоит здесь в том, чтобы

обеспечить реализацию таких планов необходимыми исполнителями.

Первым этапом планирования человеческих ресурсов является анализ информации о

них за предыдущие 5 лет, которая касается:

 объективных характеристик персонала (возраст, пол и т. п.);

 его структуры (распределение по уровню квалификации, стажу работы в

организации);

 перечня задач, выполняемых в процессе работы (что, когда, почему, где и как

делается; кто несет ответственность за людей, материальные и финансовые ресурсы;

с кем осуществляется взаимодействие);

 требований, предъявляемых к исполнителям (опыт, навыки, специальная подготовка,

способности, физические данные);

 потерь времени (по причинам);

 задач, выполняемых в процессе работы;

 характера занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

 продолжительности рабочего времени и отдыха;

 степени мобильности;

 плана замещения должностей;

 режима работы (односменный или многосменный);

 величины основной и дополнительной заработной платы, премий;

 социальных выплат;

 рабочих мест (виды, количество, технические характеристики);

 физических, экономических, социальных условий труда и проч.

Требованиями к информации о персонале являются:

 простота (необходимый минимум данных);

 наглядность (использование таблиц, графиков);

 однозначность (нет неясностей);

 внутренняя, внешняя и временная сопоставимость;

 аккуратность, оперативность предоставления.

Вторым этапом цикла планирования персонала является прогнозирование различных

вариантов развития кадрового потенциала в будущем (высвобождения, дополнительной

потребности, структуры, а также предложения на рынке труда). Оно основывается на

результатах анализа и оценки сложившейся кадровой ситуации, проведенных на первом

этапе.

Прогнозы персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности

количественных (точечных или интервальных) и реже  качественных показателей, а также

оценок вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз представляет собой

утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

На практике применяют несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из

них  экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автоматическом

перенесении на него существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например

темпов и направленности изменения его численности и структуры. Однако этот метод

пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом периоде

меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие. Если условия

деятельности организации ожидаются нестабильными, но причинно-следственные связи

между событиями все же просматриваются, для прогнозирования могут использоваться более

сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к

нему, с помощью которого, исходя из знания прошлого, современной ситуации, направления

и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее бывает настолько неопределенным, что использование генетического

подхода может не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных

оценок. Он основывается на сопоставлении мнений специалистов о перспективах развития

персонала и его основных характеристиках. Это позволяет нарисовать ориентировочную

картину ситуации.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к

прогнозированию. В отличие от генетического подхода, в рамках которого будущее шаг за

шагом выводится из прошлого, нормативный подход позволяет сразу нарисовать его готовую

картину, отталкиваясь от которой, можно найти путь, по которому необходимо к нему

двигаться.

Приведем в качестве примера возможности прогнозирования фирмой отдельных

аспектов своей кадровой ситуации:

Прогнозы дополняются определенными допущениями, что развитие ситуации будет

происходить именно так, а не иначе, а допущения заполняют пробел, оставленный

прогнозами. Когда материала для выводов недостаточно, допущения используются в качестве

самостоятельного инструмента кадрового планирования.

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности

ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям

сделанного выбора, получило название сценария. Многовариантность прогнозов

предполагает составление нескольких сценариев (оптимистичного  в надежде на

благоприятные условия; реалистичного, исходящего из нормальных, средних условий;

пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти совсем плохо).

Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в

стратегии, основывающиеся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность

создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.

Собственно планирование потребности в персонале включает определение:

1. Места и времени возникновения дефицита кадров (для его выявления по

подразделениям служба персонала может направлять туда специальные вопросники).

2. Величины потребности (валовой и чистой) в трудовых ресурсах:

 нормативной (при создании предприятия или осуществлении организационных

изменений);

 текущей (для компенсации отклонений от нормы);

 перспективной.

При этом потребность рассматривается в трех аспектах:

 количественном (где, сколько);

 качественном (в ком  специальности, квалификационные группы);

 временнόм (когда).

При определении потребности в кадрах прежде всего выясняется:

 нужна ли данная работа вообще;

 требуются ли на самом деле для ее выполнения дополнительные сотрудники;

 нельзя ли потребность в них удовлетворить с помощью перераспределения работников, их

внутреннего перемещения, временного перевода, объединения функций и т. п.

3. Возможных вариантов удовлетворения этой потребности (например, высвобождение,

перераспределение, повышение квалификации).

4. Наилучшей альтернативы.

5. Перечня дополнительных мероприятий.

Потребность в персонале делится на общую (суммарную) и дополнительную. Общая

потребность равна количеству работников, необходимых для решения задач, заложенных в

планах и программах фирмы, и прогнозируется на основе их анализа.

Суммарная потребность определяется по следующей схеме:

1. Штатные должности, всего:

 занятые должности;

 вновь привлекаемые кадры (после обучения, после армии и т. п.).

Текущая потребность или избыток рабочей силы.

2. Необходимость замены работников в связи:

 с уходом на пенсию;

 призывом в армию;

 среднестатистической текучестью;

 среднестатистической смертностью.

Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин.

3. Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.

4. Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.

5. Высвобождение кадров в связи сокращением должностей.

Общая потребность или избыток кадров.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью

и будущей прогнозной численностью персонала на начало периода по подразделениям,

специальностям, должностям и проч. Она учитывает развитие организации под воздействием

НТР, увеличение масштабов ее деятельности, необходимость замены практиков, заполнения

вакансий, естественное выбытие. Расчет происходит как на плановый период в целом, так и

поквартально, поскольку перечисленные процессы осуществляются неравномерно.

Отдельно необходимо учитывать потребность в работниках нового профиля.

Кроме того, определяется оперативная потребность в персонале, которая исходит:

 из производственной программы;

 норм выработки;

 планируемого роста производительности труда;

 структуры работ.

Выделяют следующие общие методы определения потребности в персонале:

Потребность в специалистах рассчитывается в разрезе:

 общей величины;

 уровня образования;

 определенных специальностей.

Это дает возможность:

 определить нормативную потребность в специалистах;

 оценить уровень обеспеченности ими;

 рассчитать дополнительную потребность в них;

 определить уровень использования специалистов;

 решить вопросы, связанные с подбором, расстановкой и переподготовкой кадров;

 рассчитать минимальный фонд оплаты труда;

 рассчитать необходимую численность специалистов для новых предприятий и

подразделений.

При расчете численности сдельщиков учитываются:

 трудоемкость;

 фонд рабочего времени;

 уровень выполнения норм.

При расчете численности повременщиков учитываются:

 нормы обслуживания;

 нормы численности;

 трудность заданий;

 фонд рабочего времени.

Потребность в служащих на практике определяется двумя методами: номенклатурным

и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном

расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей,

подлежащих замещению специалистами.

В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль

специалистов, которые должны занимать эти должности согласно штатному расписанию.

В штатном расписании представлены общая структура и численность должностей

служащих, необходимых для выполнения запланированных управленческих работ. Штатное

расписание является специфической разновидностью плана по персоналу.

Оно подписывается заместителем руководителя организации (руководителем

структурного подразделения) и утверждается первым лицом; содержит сведения о

наименованиях должностей, численности работников соответствующих категорий (штатных

единицах) по каждой из них, о должностных окладах и надбавках к ним.

Таким образом, последнее задает количественные характеристики персонала, а

номенклатура  качественную. На этой основе можно определять потребность в

специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период.

На первом этапе составления штатного расписания обычно исходят из имеющихся

занятых и вакантных должностей, а на следующем проанализируют их необходимость и

оптимизируют состав и структуру кадров.

Штатное расписание может выглядеть следующим образом:

Изменения в штатное расписание вносятся приказом руководителя организации.

Но штатно-номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит о правильности

штатного расписания и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки

на специалиста, которые могут быть устаревшими.

При отсутствии детальной информации о персонале (отдельно по разным категориям

работников) потребность в специалистах определяется на основе коэффициента

насыщенности, показывающего определенное экспертами их нормативное соотношение с

общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т.

п.:

Потребность в специалистах 

 Средняя численность работающих  Нормативная потребность насыщения

специалистами.

Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном

расписании.

Дополнительная потребность в специалистах рассчитывается по следующим формулам:

где Т  период времени расчета (в годах);

У  естественная убыль специалистов в год (%);

Д  количество должностей специалистов, подлежащих замещению в начале периода;

Н  ежегодный прирост числа должностей специалистов.

3. Общая потребность  Коэффициент выбытия персонала.

При расчете дополнительной потребности принимается во внимание коэффициент

невыхода на работу:

Исходя из дополнительной потребности в персонале, планируются мероприятия по его

привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению. При невозможности их

осуществить вносятся коррективы в производственные, инвестиционные и иные планы.

Помимо недостатка, может обнаружиться избыток кадров  отрицательная чистая

потребность. Избыток персонала ведет к снижению заинтересованности в труде, ухудшению

перспектив служебного роста, перерасходу фонда заработной платы. В связи с этим

возникает задача сокращения персонала. Оно проводится с учетом изменения валовой

потребности  оттока (выход на пенсию, переход на инвалидность, призыв в армию,

нахождение в отпуске по беременности, уход на учебу) и прироста (возвращение людей на

места).

При определении потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к

вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программа технических

преобразований, план замещения штатных должностей, соответствие численности и

структуры персонала реальным потребностям организации (оно может быть

количественным, качественным, организационно-правовым).

При планировании персонала целесообразно определять его относительную экономию.

1. За счет снижения трудоемкости:

2. За счет снижения потерь рабочего времени:

3. За счет внедрения мероприятий по совершенствованию производства:

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и

программ: