Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика

Подождите немного. Документ загружается.

Выделяют несколько подходов к формированию кадровой политики:

 с позиции инструкций, технических регламентаций и т. п. (в крупных фирмах);

 с позиции трудового коллектива;

 с позиции первого лица (эффективен на первых этапах развития организации);

 с позиции компромисса между всеми участниками.

Этапами формирования кадровой политики являются:

 согласование целей и принципов работы с персоналом с принципами и целями

функционирования организации в целом;

 анализ, оценка положения дел в сфере управления человеческими ресурсами;

 формирование кадровых программ, процедур, мероприятий с учетом настоящей и

прогнозируемой в будущем ситуации.

В крупных западных фирмах кадровая политика и ее важнейшие направления обычно

официально объявляются и фиксируются в общекорпоративных документах 

меморандумах, инструкциях и проч. В небольших организациях она, как правило, специально

не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет:

 четко и наглядно отразить взгляды администрации по этому вопросу;

 убедить персонал в ее доброй воле;

 внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений;

 информировать сотрудников о правилах внутренних взаимоотношений;

 улучшить морально-психологический климат и т. п.

Основными функциями кадровой политики являются:

 обоснование методологических принципов работы с персоналом;

 определение общих требований к персоналу и расходам на него;

 выработка позиций по отдельным направлениям работы с людьми (привлечение,

перемещение, оценка, увольнение, разрешение трудовых конфликтов,

стимулирование, налаживание социального партнерства, адаптация, обучение,

развитие и проч.);

 информационная поддержка управления человеческими ресурсами;

 контроль персонала.

При этом решаются следующие конкретные задачи:

 выработка общей концепции управления персоналом;

 формирование системы управления человеческими ресурсами, его процедур и

механизмов;

 формулирование концепции оплаты труда, материального и морального

стимулирования работников;

 определение основных требований к каждой категории персонала;

 своевременное обеспечение организации работниками заданного качества и в

необходимом количестве, соответствующими ее стратегическим задачам; реализация

мер по ликвидации нехватки, избытка или иного несоответствия персонала

потребностям фирмы в настоящий момент или в перспективе;

 выбор путей сохранения или высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при

массовых увольнениях, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не

соответствующих изменившимся требованиям и неспособных освоить новые

направления и методы работы;

 организация рационального использования трудового потенциала;

 содействие наиболее полной реализации предусмотренных трудовым

законодательством прав и обязанностей работников;

 поддержание ключевых ценностей и имиджа фирмы;

 обучение, переобучение, повышение квалификации или массовая переподготовка

персонала в связи с переходом к новым технологиям;

 развитие социального партнерства;

 создание благоприятных условий труда и проч.

Принципами осуществления кадровой политики являются:

 сохранение и увеличение кадрового потенциала;

 эффективное стимулирование производительного труда;

 достижение максимальной взаимозаменяемости кадров;

 постоянное расширение сферы командной работы;

 справедливость (одинаковый подход ко всем, независимо от должности);

 последовательность;

 инновационность (постоянное обучение, творческий подход к делу);

 учет трудового законодательства;

 исключение дискриминации по возрастному, национальному, половому признакам.

Сегодня в России далеко не всегда учитывается тот факт, что специалистами, имеющими

солидный возраст и проработавшими на одном предприятии много лет, накоплен огромный объем

знаний по конкретным проблемам их деятельности. Причем эти люди зачастую владеют вопросами,

выходящими за рамки их непосредственных обязанностей, но чрезвычайно важными для данного

предприятия.

В современных российских условиях, когда судебная власть и государственный контроль над

сферой трудовых отношений недостаточны, ситуация в области дискриминации остается

неблагоприятной. Однако работодателям, ориентирующимся на сиюминутные выгоды, следует

помнить, что в перспективе дискриминационная политика ущербна. Она ухудшает имидж организации,

сужает возможности выбора наиболее подходящих работников, провоцирует текучесть персонала;

наконец, может привести к ненужным судебным разбирательствам. Не случайно западные фирмы

стараются избегать нарушений в этой области, а учебники по управлению персоналом буквально

напичканы предостережениями и рекомендациями по соответствующим вопросам.

Рассмотрим основную классификацию видов кадровой политики:

1. По направленности (вовне или вовнутрь организации).

2. По объектам (организационная деятельность, персонал, менеджеры, нормы и

нормативы по труду и проч.).

3. По характеру реализации:

 пассивная. Руководство не владеет кадровой ситуацией; отсутствует прогноз

потребностей в персонале, методы его оценки персонала, конкретные программы

действий; деятельность кадровой службы сводится к текущей работе по устранению

негативов;

 реактивная. Службы персонала располагают средствами контроля и анализа кадровой

ситуации, что позволяет находить пути решения возникающих проблем и

предотвращать опасности;

 превентивная. Есть прогнозирование кадровой ситуации, но нет перспективных

целевых программ ее развития. Службы управления персоналом располагают

инструментами диагностики и прогнозирования персонала, составляют долгосрочный

и краткосрочный прогнозы;

 активная (рациональная). Руководство имеет средства диагностики персонала и

прогнозирования его состояния и потребностей в нем на среднесрочный и

долгосрочный период, обладает средствами влияния на человеческие ресурсы;

 авантюристичная. Нет качественного прогноза кадровой ситуации и тенденций ее

развития, но есть стремление на нее влиять. Службы управления персоналом не

располагают средствами диагностики и прогнозирования, действуя при отсутствии

анализа ситуации и планов.

4. По степени открытости:

 открытая. Предполагает прием на работу всех, кто обладает необходимой

квалификацией (чаще применяется в новых агрессивных организациях);

 закрытая. Допускает прием новичков только на низовые должности и замещение

высших должностей своими людьми.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и

нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных

мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей

организации в персонале.

Деятельность по реализации кадровой политики называется кадровой работой  это

единый, взаимосвязанный комплекс мероприятий, осуществляемый кадровыми службами и

включающий действия по достижению соответствия персонала стратегии и текущим задачам,

решаемым организацией.

Составными частями кадровой работы являются:

 текущее планирование потребности в персонале;

 наем, профессиональная ориентация, адаптация;

 аттестация, организация кадровых перемещений, работа с резервом;

 помощь в организации карьеры;

 разработка штатных расписаний;

 внесение корректив в планы подготовки, распределения и использования кадров;

 мотивация в повышении квалификации, обучении, развитии;

 разрешение конфликтов;

 обеспечение безопасности и проч.

Принципами осуществления кадровой работы являются:

 компенсация недостатков одних работников достоинствами других;

 оптимальное сочетание своих и привлеченных кадров;

 демократизм;

 широкое использование информационных технологий;

 учет позитивного опыта других фирм;

 справедливость;

 соревновательность;

 постоянное обучение и совершенствование.

Система и методы кадровой работы должны периодически обновляться в связи с

изменением внутренней и внешней среды организации, с тем чтобы обеспечить в итоге

необходимые условия формирования и функционирования дееспособного трудового

коллектива.

В рамках кадровой работы осуществляется управление движением персонала, в рамках

которого решаются, например, следующие практические задачи:

 ориентация вновь поступающих работников на занятие тех должностей и рабочих

мест, овладение теми профессиями и специальностями, к которым они в наибольшей

степени пригодны;

 укомплектование вакансий (с учетом их специфики) кадрами требуемой

квалификации;

 создание системы профессионального продвижения, учитывающей возраст, состояние

здоровья, физические и интеллектуальные возможности личности.

В кадровой работе стараются избегать таких действий, как «перетряски» персонала;

локальные, частичные, второстепенные изменения вместо назревших реформ, сохранение

устаревших методов работы с людьми, замена руководителей без наличия соответствующего

кадрового резерва, коренное обновление управленцев на низовом уровне при сохранении

старых менеджеров на высшем, ослабление роли специалистов и проч.

Стратегии управления человеческими ресурсами

Слово «стратегия» пришло в менеджмент из военного дела. В переводе с греческого

оно означает «искусство полководца». Под управленческой стратегией понимается общая

концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней

проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных

решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы.

Любая стратегия должна быть:

 реальной, внутренне целостной;

 совместимой со средой;

 сбалансированной по ресурсам;

 в меру рискованной;

 органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

Она включает несколько элементов.

Прежде всего к ним относится система целей, в которую входят миссия,

общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии  приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов.

Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных

для организации проблем; можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале  в

полном соответствии с ними; можно предоставлять всем подразделениям поровну, если те

близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих

действий, в том числе работы с кадрами.

Для создания стратегии необходима совместная работа многих людей, поэтому в

крупных фирмах для этой цели часто создают специальные группы. В них входят 1015

человек  руководители основных подразделений и специалисты высшей квалификации,

представители коллектива, внешние консультанты. Их усилиями разрабатываются ключевые

направления стратегии, ее альтернативные модели и сценарии возможного развития событий.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент внутри организации

и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в стратегическую концепцию не

укладываются.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, руководство ставит и

реализует стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и

совершенствующие.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни.

Главная из них  генеральная стратегия, отражающая осуществление миссии организации.

Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии (например, стратегия

банкротства). Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые

функциональные, которые отражают достижение специфических целей организации, стоящих

перед ее подразделениями и службами.

Стратегия управления человеческими ресурсами (кадровая стратегия, персонал-

стратегия) относится к разряду функциональных, подчиненных генеральной стратегии,

вытекает из нее, развивает и детализирует.

Если объект, на который направлена функциональная стратегия, представляет собой

нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной

стратегии. Если разделение существует и стоит задача обеспечить независимое развитие

частей при их взаимной поддержке, речь идет о диверсифицированной стратегии.

В крупных многопрофильных фирмах, подразделения которых разбросаны по стране, а

то и по миру, функционируют в различных природно-климатических зонах, с разной

демографической ситуацией, состоянием рынка труда, культурными традициями и т. п.,

кадровая стратегия не может не быть диверсифицированной, учитывающей специфику

конкретных условий. В локальных, узкоспециализированных организациях с однородным

составом персонала она должна быть концентрированной.

С помощью персонал-стратегии решаются задачи:

 своевременного обеспечения компании работниками заданной квалификации и в

необходимом количестве;

 оптимизации структуры персонала;

 наращивания кадрового потенциала, его рационального использования для

реализации бизнес-стратегии;

 формирования и совершенствования механизмов управления человеческими

ресурсами;

 изменения поведения сотрудников;

 определения моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования

работников;

 обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов, привития

навыков стратегического мышления;

 формирования корпоративной культуры, привязки человека к фирме;

 создания условий для реализации прав и обязанностей персонала, предусмотренных

трудовым законодательством;

 преобразования служб управления человеческими ресурсами (превращения их из

бюрократических в маркетинговые структуры);

 создания благоприятных условий труда и проч.

К стратегическим направлениям работы с персоналом, по мнению английского профессора С.

Лиза, можно отнести:

 снижение удельного веса заработной платы в себестоимости, для чего предполагается

разделять персонал на две группы: высококвалифицированное ядро с высокой оплатой и

малоквалифицированная периферия  с низкой;

 максимальную реализация возможностей работников как ресурса;

 увязку стратегии управления персоналом с типом предприятия;

 развитие культуры;

 минимизацию числа уровней управления, введение гибкой формы организации труда.

Созданию стратегии предшествует анализ структуры персонала, технологий, рынков

продукции и труда, общественных ценностей, трудовых отношений, демографической

ситуации, общей стратегии, эффективности использования рабочего времени, данных

прогноза развития производства и занятости.

На стратегию управления персоналом влияет ряд факторов, которые можно разделить

на внутренние и внешние.

К внешним относится:

 национальное трудовое законодательство;

 взаимоотношения с отраслевым профсоюзом;

 состояние экономической конъюнктуры;

 перспективы развития рынка труда.

Большинство из них носит ярко выраженный национальный оттенок, отражающий

устоявшиеся традиции того или иного общества. Поэтому стратегия управления персоналом

может быть эффективной в том случае, если соответствует параметрам среды, прежде всего

 культурной.

Внутренними факторами являются:

 структура и цели организации;

 ее территориальное размещение;

 применяемые технологии;

 господствующая культура;

 сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.

Этапами формирования стратегии управления персоналом являются:

 анализ внутренней и внешней среды организации;

 постановка на основе миссии и организационных целей задач в области управления

персоналом;

 разработка стратегических альтернатив;

 создание современной системы служб управления персоналом;

 выработка критериев эффективности деятельности их и системы управления

человеческими ресурсами в целом.

Механизм реализации стратегии представляет собой систему планов, программ, норм и

нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных

мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей

организации в персонале. В результате применения этих инструментов изменяется поведение

сотрудников, создаются условия для их эффективной работы, улучшается структура

коллектива.

Типы кадровых стратегий

Рассмотрим некоторые виды кадровых стратегий, связанные с соответствующими

предпринимательскими стратегиями. Начнем с так называемых конкурентных стратегий, с

помощью которых фирма ведет борьбу за покупателя.

По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три варианта

стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциацию и фокусирование.

Стратегия лидерства в низких издержках сегодня встречается чаще всего. Она

ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных

затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных

товаров массового спроса, что позволяет снижать цены и завоевывать на основе этого новые

рынки. Соответствующая ей кадровая стратегия  привлечение и закрепление работников

массовых профессий средней квалификации. В данном случае обычно нет необходимости

использовать высококвалифицированных работников, обладающих творческим потенциалом.

Что же касается управленческих кадров, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры

административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой своих усилий на

нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над

другими. Поскольку эти направления могут быть разнообразными, то вариантов такой

стратегии на практике существует бесконечное множество. Соответствующая кадровая

стратегия должна, в отличие от предыдущего случая, ориентировать на персонал узкой

специализации и максимально высокой квалификации, в том числе научных работников,

исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и

предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой одного сегмента

рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий. Соответствующая ей

функциональная кадровая стратегия будет одной из описанных выше.

Стратегии развития в качестве объекта имеют прежде всего потенциал и

конкурентные преимущества фирмы. В настоящее время принято говорить о четырех

видах: стратегий роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым компаниям независимо от сферы

деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто

находится на острие НТП. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения

масштабов деятельности. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных

преимуществ фирмы, активное внедрение на новые рынки, диверсификацию производства,

постоянные нововведения. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft,

занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия подобных фирм в отношении человеческих ресурсов должна быть

ориентирована прежде всего на привлечение лиц высочайшей квалификации, с творческими

и предпринимательскими задатками. Вопрос закрепления кадров на первый план выходит

далеко не всегда, ибо персонал часто еще находится в процессе формирования.

Важнейшими задачами такой стратегии должны быть:

 создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников;

 формирование благоприятного морально-психологического климата,

способствующего творчеству;

 постоянное повышение квалификации;

 обеспечение возможностей служебного и научного роста.

Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и проч. здесь имеют

подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и

действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет

место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами 

несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен,

поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная

инерционность может затруднить преодоление кризиса.

Ориентация персонал-стратегий в данном случае должна быть несколько иной по

сравнению с предыдущей  не только привлечение, но и закрепление кадров, стабилизация

персонала. Структура потребности в нем несколько иная  относительно меньше нужно лиц

высшей квалификации, научных работников. Для такого рода фирм сравнительно большее

значение приобретают:

 внутреннее перемещение работников;

 их переобучение;

 усиление социальных гарантий;

 организация ухода на пенсию (ибо в их составе уже работает значительное число лиц

пожилого возраста).

Стратегия сокращения масштабов деятельности предполагает санацию фирмы,

избавление от всего устаревшего. Основные направления кадровой стратегии в этом случае

будут заключаться:

 в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве;

 стимулировании досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной

части персонала, отвечающей будущим условиям работы;

 переквалификации работников.

Вопросы набора персонала, повышения его квалификации и т. п. здесь практически не

рассматриваются.

На практике чаще всего имеет место комбинированная, или селективная, стратегия,

включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни

подразделения или рыночные сегменты фирмы развиваются быстро, другие  умеренно,

третьи  стабилизируются, четвертые  сокращают свою деятельность. В зависимости от

конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация

или общее сокращение потенциала и масштаба деятельности. Соответствующая кадровая

стратегия должна содержать в зависимости от конкретной ситуации элементы трех

предыдущих стратегий.

По характеру осуществления можно выделить три вида стратегий: наступательную,

наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию

выживания).

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста,

наступательно-оборонительный  комбинированная стратегия; чисто оборонительный 

стратегия сокращения деятельности.

Характер стратегии отражается на требованиях к управленческому персоналу. Для

реализации первого типа стратегии требуются менеджеры предпринимательского типа,

ищущие нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго типа

предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий тип стратегии

требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков,

жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.

Свое видение соотношения стратегии фирмы и стратегий управления персоналом

предлагает О. Н. Громова.

1. Для реализации предпринимательской стратегии с высокой степенью финансового

риска в условиях дефицита ресурсов требуется быстрота реакции. Поэтому необходимы

инициативные, контактные, решительные, ориентированные на партнеров люди, для которых

организован подбор рабочих мест с учетом их интересов, а оценка деятельности происходит

на основе конкретных результатов.

2. Стратегия динамического роста предполагает ориентацию на отдаленную

перспективу и сопряжена с высокой степенью риска. Она требует привлечения работников с

гибким проблемно-ориентированным мышлением, их оценку на основе четко оговоренных

критериев с акцентом на качество работы.

3. Стратегия прибыльности, нацеленная на сохранение ее сегодняшнего уровня, во

главу угла ставит краткосрочный наем, жесткий подход к отбору и расстановке персонала,

оценку по текущей эффективности и качеству работы, поощрение соперничества, учет заслуг.

Она делает акцент на узкую специализацию и высокую компетентность работников в своей

области.

4. Стратегия ликвидации основывается на краткосрочном найме сотрудников узкой

специализации, строгой формальной оценке, оплате на основании заслуг. Развитие персонала

здесь ограничено, а продвижение связано с наличием необходимых навыков.

5. Стратегия резкого изменения курса требует внутреннего перераспределения

специалистов, привлечения недостающих на основе лизинга, их оценки на основе

полученных финансовых результатов, привлечения персонала к участию в управлении.

В целом перечисленные моменты отражены в таблице:

Сами стратегии управления персоналом образуют единую сбалансированную систему,

но сейчас необходим переход к стратегическому управлению персоналом.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания

из набора объектов к текущему параграфу

ГЛАВА 1.4. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА (ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ

РЕСУРСОВ)

Понятие и принципы планирования персонала

Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому  кадровое

планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев  вторичный,

производный) элемент общей системы планирования организации.

С помощью кадрового планирования определяется:

 сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо;

 какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого

используются профессионально-квалификационные модели должностей);

 каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

 как использовать кадры в соответствии с их потенциалом;

 как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию;

 как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его

социальные проблемы;

 каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Обычно планирование персонала осуществляется по следующим стадиям:

 подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка);

 распределительная (набор, отбор и расстановка кадров);

 адаптационная.

Кадровое планирование, как и планирование вообще, базируется на ряде принципов, т.

е. правил его осуществления:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на

самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных

мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение

желательно.

2. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами,

сопровождения их движения, развития и т. п. Поэтому кадровое планирование

рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс.

3. Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того,

что они послужат основой составления будущих, и одновременно базировались на

результатах выполнения предшествующих.

4. Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в

соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так

называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах

обеспечивают свободу маневра.

5. Согласование планов посредством их координации и интеграции, вызываемое

единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация

осуществляется по горизонтали, т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция 

по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и

та же работа может выполняться разными подразделениями, в связи с чем в них появляются

должности, дублирующие друг друга.

6. Соответствие требованиям трудового законодательства. Например, потребность в

работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право

на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т. п.

7. Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого трудно

планировать карьеру, повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т. п.

8. Создание необходимых условий для выполнения плана. Скажем, план по повышению

квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного

центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными

учреждениями.

9. Максимальное раскрытие способностей работников.

10. Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых

решений.

Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой

организации, об эффективности планирования кадров свидетельствует степень достижения