Іванюта П.В., Лугівська О.П. Управління ресурсами і витратами

Подождите немного. Документ загружается.

Тема 3. Особливості системи управління витратами

керуючої системи є функції, структура та інформація. Управляюча система склада-

ється з комплексу взаємозв’язаних підсистем: прогнозування, техніко-економічного

планування, оперативного управління, обліку і звітності, матеріально-технічного по-

стачання і реалізації та ін. Підсистеми — це виділені за функціональними елементами

або організаційними ознаками частини системи, які в свою чергу, можна розглядати

як самостійні локальні системи, якщо вони мають об’єкт, зовнішні входи і виходи,

певний інформаційний запас і завдання, які необхідно розв’язати. Залежно від ви-

конуваної ролі підсистеми управляючі системи поділяють на функціональні (пла-

нування і прогнозування, організація та оплата праці) та забезпечуючі (підсистеми

економічної інформації і технічна).

Регіональний підхід розвитку аграрного підприємництва здійснюється на осно-

ві принципів управління [8]. До загальносистемних принципів належать: принципи

об’єктивності управління; демократизму; правової впорядкованості; законності; роз-

поділу влади; публічності; поєднання централізації і децентралізації. Система регіо-

нального управління зображена на рис. 3.1.

Щоб забезпечити ефективне управління витратами на підприємстві, слід сфор-

мувати відповідну систему управління витратами (рис. 3.2).

Елементами моделі управління витратами є: мета системи; об’єкт і суб’єкт управ-

ління, що знаходяться під дією попиту і пропозиції на ринку, і які визначають сус-

пільно необхідні витрати; група елементів, що формують прямий інформаційний

зв’язок з об’єктом управління; контрольовані і неконтрольовані фактори, що вплива-

ють на основні елементи систем.

3.2. Завдання, функції системи управління витратами

та умови її ефективності

Процес управління витратами на підприємстві досить складний, оскільки потре-

бує врахування різноспрямованих інтересів: держави, галузі, підприємства, контр-

агентів, споживачів.

Основне завдання створення на підприємстві системи управління витратами по-

лягає в тому, щоб поєднати ці інтереси і створити саморегулюючий механізм їх фор-

мування й зміни.

Отже, система управління витратами підприємства — це система економічних за-

собів і методів спрямованого впливу на інтереси галузі, підприємства, працівника з ме-

тою оптимального їх узгодження з інтересами споживачів і всього суспільства в цілому

по дотриманню відповідних суспільно необхідних пропорцій у формуванні витрат.

Функції системи управління витратами визначаються завданнями, які на неї по-

кладаються:

1) організація інформаційного забезпечення відповідно до змісту, складу і струк-

тури витрат та цільових орієнтирів;

2) оцінка можливостей формування витрат в поточному і планованому періоді

діяльності відповідно до умов функціонування підприємства;

3) повний аналіз витрат в динаміці і за поточний період;

4) прогнозування розміру і рівня витрат, застосовуючи можливі методи при різ-

них обсягах виробництва і цільової суми прибутку;

Модуль 1. Теоретичні та методологічні основи управління ресурсами і витратами

5) планування діапазону допустимих меж рівня витрат, тобто їх максимального і

мінімального значення;

6) нормування витрат у розрізі статей витрат;

7) забезпечення своєчасного доведення планованого рівня витрат до виконавчих

підрозділів, центрів відповідальності, окремих осіб;

8) контроль і оперативне управління витратами з урахуванням змін умов функ-

ціонування підприємства та зміни кон’юнктури товарного ринку;

9) вдосконалення обліку витрат та пошук резервів подальшого їх зниження.

Якість управління витратами на підприємстві характеризується показником їх

керованості, тобто можливості оперативного і динамічного впливу на розміри витрат

відповідно до змін системи економічних методів і засобів.

Слід відзначити, що на практиці іноді зустрічається застаріла точка зору, згідно з

якою витрати на підприємстві повинні бути знижені будь-якою ціною до найнижчо-

го рівня. І кожна пропозиція підвищити витрати на рекламу, збільшити чисельність

оперативного персоналу, підвищити кваліфікацію працівників розглядається як

марнотратство. А відмова від таких пропозицій викликає звуження можливостей для

подальшого розвитку підприємства, зниження продуктивності праці, уповільнення

темпів виробництва і реалізації продукції та отримання прибутку. Проте в останній

час, як свідчить зарубіжний досвід, все більшого розповсюдження набула інша точка

зору щодо управління витратами, а саме їх оптимізація. Потрібно і можливо йти на

додаткові витрати з метою збільшення обсягу виробництва і реалізації продукції, за-

лучення нових постачальників і покупців, підвищення якості обслуговування, ство-

рення іміджу підприємства.

Ефективне управління витратами повинно передбачати зменшення і усунення

тих витрат, які не є доцільними, результативними для підприємства, тобто які не

сприяють збільшенню обсягів виробництва і реалізації продукції, отриманню цільо-

вого розміру прибутку.

Щоб оптимізувати витрати на підприємстві при їх формуванні, доцільно забез-

печити виконання таких умов:

— приріст загальної суми витрат не повинен перевищувати приросту виручки від

реалізації (доходів);

— мінімальний рівень (середніх) витрат повинен досягатися при такому обсязі

виробництва і реалізації, коли граничні витрати за своїм розміром дорівнюють

середнім витратам. Подальше збільшення обсягів діяльності призведе до зрос-

тання розмірів середніх витрат, що не є ефективним;

— зниження витрат не повинно викликати негативних явищ: зниження якості

продукції (робіт, послуг), а як наслідок, погіршення якісних показників діяль-

ності підприємства;

— розмір витрат повинен бути пов’язаний із забезпеченістю підприємства ресур-

сами, прогнозовані значення витрат повинні визначатися з врахуванням об-

межень по ресурсах, розрахунки — забезпечувати найбільш оптимальне їх ви-

користання;

— повинна досягатися відповідність зміни витрат змінам обсягу і особливостей

діяльності підприємства, його цільових орієнтирів, вимог покупців до якості і

асортименту продукції тощо.

Тема 3. Особливості системи управління витратами

В сучасних умовах значно зростає значення оперативного управління витратами.

Ефективність цієї діяльності оцінюється в її взаємозв’язку з кінцевими соціально-

економічними показниками діяльності.

Оперативний контроль слід розуміти як перевірку вміння використовувати ресур-

си таким чином, щоб здійснювати підприємницьку діяльність як можна ефективніше

і в бажаному напрямку. Такий контроль стосується ціноутворення, обсягу виробни-

цтва і реалізації продукції, інвестицій, розвитку додаткових послуг, комп’ютерних

систем, кадрів, кредиторської і дебіторської заборгованості, зв’язків з контрагентами,

реклами тощо.

Критерієм ефективності оперативного управління витрат є їх взаємозв’язок з

кінцевими показниками господарської діяльності — прибутком і обсягом реалізації

продукції, які в умовах ринку повинні мати тенденцію до зростання. Проте значним

стримуючим чинником на шляху росту витрат підприємства стає конкуренція. Тому,

щоб вижити в конкурентній боротьбі, підприємство повинно забезпечити більш ви-

сокі темпи росту якісних показників діяльності підприємства, прибутку і виручки

(доходів) у порівнянні з темпами росту його витрат.

Управління ресурсами і витратами здійснюється за допомогою таких функцій:

планування, організація, мотивація, облік, аналіз, контроль, координація, адаптація.

Зупинимось на основних із них.

Планування здійснюється в декілька етапів:

— перший етап — обґрунтовуються основні напрямки економії витрат у планова-

ному періоді. При цьому основна увага повинна приділятися пошуку і подаль-

шій реалізації чинників їх зниження. Такими чинниками в торговельних під-

приємствах, що забезпечують будівельні об’єкти, є торговельно-технологічні

процеси, товорообіг, матеріально-технологічне забезпечення, управління

персоналом. З урахуванням виявлених чинників обґрунтовується конкретна

система заходів, спрямованих на економію витрат обігу в планованому періоді

діяльності;

— другий етап — розраховуються плановані суми витрат обігу у розрізі окремих

їх статей і шляхом їх сумування визначається загальна планована сума витрат

в цілому по підприємству;

— третій етап — здійснюється розподіл загальної планованої суми витрат обігу по

етапах реалізації товарів. Такий розподіл здійснюється у розрізі запланованого

обсягу реалізації товарів і планованої суми запасів товарів на кінець періоду.

Сума витрат обігу, що відноситься на запаси товарів на кінець планованого пе-

ріоду, визначається за формулою:

ВО

зк

= З



/ 100, (3.1)

де ВО

зк

— сума витрат обігу, що відноситься на запаси товарів на кінець планованого

періоду;

— сума товарних запасів на кінець планованого періоду;

— середній рівень витрат на перевезення, зберігання, підсортування, обробку,

упаковку та передпродажну підготовку товарів, а також проценти за кредит.

Цей рівень витрат визначається як відношенням суми витрат на запаси товарів на

початок місяця і по двох вищевказаних статтях витрат до планованої суми реалізації

товарів, у відсотках.

Модуль 1. Теоретичні та методологічні основи управління ресурсами і витратами

Частина планованої суми витрат обігу, що залишилася (за різницею їх суми, що

відноситься на запаси товарів на кінець планованого періоду), буде відноситися до об-

сягу реалізації товарів у планованому періоді і визначати його реальну витратоємність;

— четвертий етап — проводиться розподіл планованої суми витрат обігу між

окремими центрами витрат і центрами відповідальності. Розподіл суми витрат

обігу у розрізі цих центрів (структурних підрозділів і структурних одиниць)

здійснюється згідно з видами витрат і запланованими обсягами їх діяльності

в межах загальної суми витрат підприємства по окремих статтях. Плановані

суми витрат обігу доводяться до окремих центрів витрат або центрів відпові-

дальності у вигляді нормативів використання коштів або планованих бюдже-

тів (кошторисів). Важливою функцією у системі управління ресурсами і вит-

ратами є аналіз.

Функція організації полягає у визначенні місця формування й розподілу ресур-

сів і витрат у центрах витрат та відповідальності з метою відслідкування причин їх

перевитрат або економії.

Мотивація полягає у спонуканні працівників підприємства (через заробітну пла-

ту, премії, компенсації, службову кар’єру, моральне стимулювання) до дотримання

ними встановлених планових витрат і пошуку способів їх зниження.

Аналіз як функція управління ресурсами і витратами може здійснюватись за до-

помогою інформації. Джерелами інформації для аналізу витрат є оперативні дані

бухгалтерського обліку, статистична звітність, матеріали документальних ревізій,

інвентаризацій, перевірок, доповідні записки, результати спостережень. Перед по-

чатком аналізу перевіряється достовірність даних і забезпечується співставленість

окремих показників.

В залежності від обсягу проведення аналізу та завдань, з ним пов’язаних, розріз-

няють повний і неповний аналіз витрат.

Повний аналіз витрат повинен здійснюватися не менше одного разу у квартал і

його завданнями є визначення:

— очікуваних (фактичних) рівнів і суми витрат, виконання плану витрат обігу по

загальному рівню та з окремих статей витрат;

— динаміки та ступеня виконання плану по витратах;

— розміру і темпу зміни фактичного (очікуваного) рівня витрат обігу у порівнян-

ні з його планованим значенням;

— розміру економії або перевитрат по загальному рівню та з окремих статей вит рат;

— зміни розміру впливу основних факторів на відхилення фактичних витрат від

планованих;

— витратоємності окремих видів товарів;

— обґрунтованості та напруженості планованих завдань з витрат;

— відмінностей розміру витрат у порівнянні з конкурентами.

Основними завданнями неповного аналізу є:

— встановлення відхилень і їх вартісна оцінка;

— встановлення чинників, що викликали ці відхилення;

— розподіл відповідальності за виявлені результати.

За результатами аналізу складається пояснювальна записка, яка містить кон-

кретні рекомендації щодо управління витратами і ліквідації нераціональних поточ-

них витрат на підприємстві.

Тема 3. Особливості системи управління витратами

Контроль як система спостереження і перевірки визначає рівень відхилень фак-

тичних від планових витрат, норм витрачання матеріальних ресурсів, оперативних

управлінських рішень допущених відхилень від прийнятих принципів організації в

господарюючих суб’єктах. Методами контролю є аналіз, перевірка, ревізія, обстежен-

ня, само- і взаємоконтроль.

Координація як функція управління ресурсами і витратами являє собою процес,

спрямований на забезпечення пропорційного, синхронного, безперервного, узгодже-

ного руху матеріальними, трудовими, фінансовими потоками. Координація, як від-

мічав Й. С. Завадський [9], забезпечує баланс у діяльності окремих ланок керованої

системи, підпорядковує основній меті різні, іноді суперечливі, інтереси, забезпечує

зв’язок між центрами витрат і відповідальності, які виконують різні операції однією

функцією.

Адаптація ґрунтується на здатності підтримувати просторову, часову та функціо-

нальну структуру без додаткового впливу. У процесі саморегуляції центри витрат і

відповідальності адаптуються (пристосовуються) самостійно до змін, які відбува-

ються на підприємстві.

Управління витратами на підприємстві необхідне для оцінки факторів рента-

бельності, вибору потрібних замовлень, планування майбутніх напрямків діяльності,

оцінки виробничих запасів і їх кошторису, розподілу й мінімізації витрат; для ви-

значення рівня беззбитковості, можливих фінансових результатів при зміні ціни

продажу; для складання кошторису і аналізу відхилень; для прийняття нестандарт-

них рішень, наприклад таких, як «виготовляти чи продавати», «чи продавати нижче

нормальної продажної ціни» тощо. Безумовно, значною мірою специфіка прийняття

рішень визначається особливостями конкретного підприємства, його технології, ор-

ганізаційної структури, позиції на ринку. Проте існують і стандартні рішення, які на

практиці необхідно приймати кожному керівнику: рішення про обсяг і структуру ви-

робництва; вибір між власним виробництвом і закупівлею напівфабрикатів; рішення

про визначення нижньої межі ціни продукції.

Приклад 1. Підприємство виготовляє технічно складну продукцію, виробництво якої

вимагає значної кількості комплектуючих деталей. Підприємство може купувати ці деталі за

ціною 1000 грн/шт. або виготовляти їх у себе. Визначити, який варіант рішення є більш ефек-

тивним для підприємства.

Собівартість виробництва деталей на даному підприємстві:

Прямі змінні витрати 850 грн/шт.

Постійні накладні витрати 200 грн/шт.

Разом повна собівартість 1050 грн/шт.

Рішення. Більш вигідним є власне виробництво комплектуючих деталей, оскільки економія

коштів складе 150 грн/шт., тому що постійні витрати в короткостроковому періоді вже покриті

реалізацією основної продукції.

У процесі прийняття рішень про ціну реалізації продукції менеджеру важливо

пам’ятати, що в ринкових умовах ціна на продукцію встановлюється в залежності від

попиту і пропозиції: під тиском конкурентів підприємство не завжди може диктувати

свої умови покупцеві. А тому підприємство повинно знати мінімальну межу ціни, за

якою воно ще може виготовляти і реалізувати відповідну продукцію.

Модуль 1. Теоретичні та методологічні основи управління ресурсами і витратами

Приклад 2. Фірма «Пошук» виготовляє металеві каркаси. Виробничі витрати складають

1200 грн/шт., ціна — 2000 грн/шт., перемінні витрати на збут — 140 грн/шт., середні постійні ви-

трати — 80 грн/шт. (віднесені на собівартість одиниці продукції пропорційно працевитратам).

На даний час фірма виготовляє 10000 каркасів. Надходить пропозиція про додаткову

закупівлю 5000 каркасів, але при цьому постійні витрати зростуть на 10 тис. грн і фірма зму-

шена буде відмовитися від виготовлення 2000 шт. каркасів в основному виробництві.

Визначити мінімальну прийнятну ціну, на яку могло б погодитися керівництво фірми

«Пошук», тобто ціну, яка б зберігала попередню суму прибутку.

Рішення.

1. Визначимо собівартість основного виробництва:

1200 + 140 + 80 = 1420 грн/шт.

2. Розрахуємо прибуток від основного виробництва:

(2000 — 1420)



10 000 = 5 800 тис. грн.

3. Розрахуємо собівартість нового замовлення:

1200 + 140 + (80



2000) : 5000 + 10 000 : 5000 = 1374 грн/шт.

Фірмі «Пошук» не слід відмовлятися від даної пропозиції, тому що додаткових постійних

витрат для виконання замовлення не вимагається і реалізація збільшить розмір прибутку

підприємства.

4. Визначимо мінімальну прийнятну ціну як суму собівартості нового замовлення і при-

бутку, який забезпечував 2000 шт. каркасів:

1374 + ((2000 — 1420)



2000) : 5000 = 1606 грн/шт.

Таким чином, мінімальна ціна реалізації даної продукції — 1606 грн/шт.

Контрольні питання до теми 3

1. Назвіть мету та завдання управління витратами на підприємстві.

2. Перелічіть основні елементи управління витратами.

3. Охарактеризуйте облік і аналіз як функції управління витратами.

4. У чому полягає функція мотивації в системі управління витратами?

5. Які особливості підсистем системи управління витратами?

6. Дайте характеристику функціональному, організаційному та мотиваційному аспектам

управління витратами на підприємстві.

7. Що означає управляти витратами на підприємстві?

Рекомендована література

1. Богданов А. А. Технотология: Всеобщая организационная наука: Т. 2. — М.: Экономика,

1989.

2. Энциклопедия кибернетики. В Т. 2. — К.: Глав. ред. Укр. Сов. Энцикл., 1975. — Том. 1. —

606 с., Т. 2. — 619 с.

3. Кемени Дж. Кибернетическое моделирование. Некоторые приложения. — М.: Наука,

1983. — С. 56–72.

4. Ланге О. Введение в эконометрию. — М., 1964. — С. 15–67.

5. Месарович М., Мако Д., Такафара И. Теория иерархических многоуровневых систем. —

М.: Мир, 1973.

6. Акоф Р. Искусство решения проблем: Пер. с анг. В.Г. Коваленко / Под ред. Е. К. Маслов-

ского. — М.: Мир, 1982. — 220 с.

7. Глушков В. М. Введение в АСУ. — К.: Техніка, 1972. — 310 с.

Тема 3. Особливості системи управління витратами

8. Іванюта В. Ф. Регіональна стратегія підприємництва в умовах євроінтеграції:

Монографія. — К.: ЦНЛ, 2008. — 310 с.

9. Завадський Й. С. Менеджмент. Т. 1. Вид. 2г-е. — К.: УФІМБ, 1998. — 542 с.

Додаткова література

1. Батрин Ю. Д. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий. —

М.: Высшая школа, 2001. — 283 с.

2. Друри К. Введение в производственный и управленческий учет: Пер. с англ. / Под ред.

С. А. Табалиной. — М.: ЮНИТИ Аудит, 1994. — 560 с.

3. Карпова Т. П. Управленческий учет: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ Аудит, 1998. —

350 с.

4. Кондратова И. Г. Основы управленческого учета. — М.: Финансы и статистика, 1998. —

144 с.

5. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Дани-

лочкин. Н. Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н. Г. Данилочкиной. — М.: ЮНИТИ Аудит, 2001. —

279 с.

6. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контрол-

линга в организации / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. — М.:

Финансы и статистика, 1998. — 256 с.

7. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. Ю. Г. Жукова / Под ред.

и с предисл. д-ра экон. наук В. Б. Ивашкевича. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и

статистика, 1995. — 304 с.

8. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М; Ново-

сибирск: Сибирское соглашение, 2001. — 288 с.

9. Николаева С. А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «Директ-костинг»:

Теория и практика. — М.: Финансы и статистика, 1993. — 128 с.

10. Окороков В. Р., Ветров А. А., Соколов Ю. А. Введение в теорию контроллинга / СПбПГУ. —

СПб., 2000. — 250 с.

11. Ткач В. И., Ткач М. В. Управленческий учет: международный опыт. — М.: Финансы и

статистика, 1994. — 144 с.

12. Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А. Д. Шеремета. — 2-е изд., испр. — М.:

ИД ФБК-Пресс, 2001. — 512 с.

13. Уткин Э. А., Марынюк И. В. Контроллинг: российская практика. — М.: Финансы и ста-

тистика, 1999. — 272 с.

14. Фалько С. Г., Носов В. М. Контроллинг на предприятии. — М.: Об-во «Знание России»,

1995. — 80 с.

15. Фольмут X. И. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл.

М. Л. Лукашевича и Е. И. Тихоненковой. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 288 с.

Модуль 1. Теоретичні та методологічні основи управління ресурсами і витратами

ТЕМА 4.

ТЕХНОЛОГІЯ ПРИЙНЯТТЯ ГОСПОДАРСЬКИХ

РІШЕНЬ ІЗ УПРАВЛІННЯ ВИТРАТАМИ

План

4.1. Сутність, функції і типи господарських рішень.

4.2. Етапи процесу прийняття рішень.

4.3. Моделювання рішень.

4.4. Методи, принципи і вимоги рішень.

4.5. Організація та контроль виконання рішень.

Ключові терміни: прогнозування, моделювання, гіпотеза, альтернатива, пробле-

ма, діагностика, методи, спостереження, теорія ігор.

4.1. Сутність, функції і типи господарських рішень

Прийняття рішень становить основний зміст діяльності керівника. Одначе для ме-

неджера прийняття рішень — це постійна і досить відповідальна робота. Необхідність

прийняття рішень присутня в роботі керівника будь-якого рівня під час формування

цілі та досягнення її через сукупність взаємопов’язаних, цілеспрямованих та логічно

послідовних управлінських дій, які забезпечують реалізацію управлінських задач.

Кожна управлінська функція пов’язана з декількома загальними, життєво важли-

вими господарськими рішеннями.

Функція планування відповідає на питання:

1. Яка природа підприємницької діяльності?

2. Якими повинні бути наші цілі?

3. Які зміни відбуваються в зовнішньому середовищі і як вони впливатимуть на

організацію?

4. Яку стратегію та тактику слід обирати, щоб досягти поставлених цілей?

Функція організації направлена на вирішення таких проблем:

1. Яким чином слід структурувати роботу організації? Як доцільно збільшити

блоки в структурі організації?

2. Як скоординувати функціонування цих блоків, щоб воно відбулося гармоній-

но, без протиріч?

3. Прийняття яких рішень на кожному рівні організації слід довіряти людям, зо-

крема керівникам?

4. Чи слід змінювати структуру організації через зміни в зовнішньому середо-

вищі?

Функція мотивації розкриває потреби підлеглих:

1. Якою мірою задовольняються їхні потреби під час діяльності, що спрямована

на досягнення цілей організації?

2. Якщо задоволення роботою та продуктивність праці твоїх підлеглих підвищи-

лись, то за рахунок чого це сталося?

3. Що може зробити керівник, щоб підтримати рівень задоволення працею та про-

дуктивність праці підлеглих?

Тема 4. Технологія прийняття господарських рішень із управління витратами

Функція контролю обґрунтовує:

1. Як повинні вимірюватися результати праці?

2. Як часто слід давати оцінку результатам праці?

3. Яких успіхів досягли підлеглі в досягненні поставлених цілей?

4. Якщо ми недостатньо просунулися в досягненні поставлених цілей, то чому це

сталося та які корективи потрібні?

Прийняття господарських рішень — це творчий процес у діяльності керівників,

який включає такі стадії:

• постановка цілі; вивчення проблеми; вибір та обґрунтування критеріїв ефек-

тивності за можливих наслідків прийнятих рішень; розгляд варіантів рішень;

вибір та кінцеве формування рішення; прийняття рішення;

• доведення рішень до виконавців; контроль за виконанням рішень.

Рішення можна класифікувати за багатьма ознаками. Умови, в яких приймають-

ся рішення, досить сильно впливають на якість прийнятих рішень. Зазвичай рішення

приймаються в умовах визначеності або ризику (невизначеності).

В умовах визначеності менеджер впевнений в результатах кожної з альтернатив.

В умовах ризику (невизначеності) максимум, що може зробити менеджер, — це

визначити імовірність успіху для кожної альтернативи.

Важливе значення має культура менеджера (цінності та традиції організації).

На співробітників впливає культура організації, і тому вони не розглядають рішень

за межами організації. Існують інші критерії класифікації управлінських рішень

(рис. 4.1):

• за терміном дії наслідків рішення: довгострокові, середньострокові та коротко-

строкові рішення;

• за частотою прийняття: одноразові (випадкові) та такі, що повторюються;

• за широтою охоплення: загальні (які стосуються всіх співробітників), тематичні

та вузькоспеціалізовані;

• за формою підготовки: одноосібні, групові, колективні рішення;

• за складністю: прості та складні;

• за регламентом: контурні, структуровані, алгоритмічні;

• за належністю до об’єктів управління: технічні, організаційні, економічні, со-

ціальні;

• за характером управлінської ситуації: програмні, ініціативні, виробничо-ситуа-

ційні.

Контурні рішення лише приблизно позначають схему дії підлеглих і дають їм ши-

рокий простір для вибору засобів та методів їх втілення.

Структуровані передбачають жорстке регламентування (обмеження) дії підлег-

лих. Ініціатива з їх сторони може бути підтримана лише в рішенні другорядних пи-

тань.

Алгоритмічні — гранично жорстко регламентують діяльність підлеглих і прак-

тично виключають їх ініціативу.

Існує інша класифікація (за Месконом) управлінських рішень.

Організаційні рішення — це вибір, який повинен зробити керівник, що виконує

свої обов’язки, які обумовлені його посадою.

Ціль організаційного рішення — забезпечення руху до поставлених задач. Органі-

заційні рішення поділяються на дві групи:

Модуль 1. Теоретичні та методологічні основи управління ресурсами і витратами

• запрограмовані;

• незапрограмовані.

У запрограмованому режимі число можливих альтернатив обмежене, вибір пови-

нен бути зроблений у межах напрямів, заданих організацією.

Незапрограмовані рішення — це рішення, які вимагають певною мірою нових си-

туацій, вони всередині не структуровані або пов’язані з невідомими факторами. Це

рішення з питань: якими повинні бути цілі організацій, як поліпшити продукцію, як

удосконалити структуру.

Практично в усіх випадках для керівника важко прийняти рішення (інколи не-

можливо), яке не матиме негативних наслідків.

Управлінські рішення

Характер

управлінської

ситуації

Термін дії

наслідків

Широта

охоплення

Форма

підготовки

Незалежність

до об’єктів

управління

програмні

виробничо-

ситуаційні

ініціативні

довго -

строкові

середньо-

строкові

коротко -

строкові

загальні

вузько-

спецалізовані

тематичні

одноосібні

групові

колективні

технічні

організаційні

економічні

соціальні

Рис. 4.1. Класифікація управлінських рішень

Роберт Кац зауважує, що кожне рішення повинно «врівноважувати найбільш су-

перечливі цінності, цілі та критерії, що з будь-якої точки зору воно буде гірше опти-

мального. Кожне рішення чи вибір, яке стосується всього підприємства, буде мати

негативні наслідки для певних його частин».

Тому слід розглядати організацію з позиції системного підходу і враховувати

можливі наслідки управлінського рішення для всіх частин організації.

Наприклад: фірма відмовилась від звільнення працівників під час спаду вироб-

ництва, гарантуючи зайнятість всім робітникам. Хоч додаткові витрати неминучі, але

збережуть довіру працівників.

Ефективні керівники розуміють, що «флюгерна тактика» неприйняття рішення

такою ж мірою незадовільний або навіть гірший хід, ніж прийняття поганого рішення.

Тим не менше зустрічаються ситуації, в яких вочевидь відмова від вибору буде хоро-

шим рішенням. Наприклад, якщо додаткова інформація повинна незабаром надійти,

а час не є критичним фактором, то можливо краще не приймати рішення негайно.