Іванілов О.С. Економіка підприємства

Подождите немного. Документ загружается.

201

Така схема підпорядкування і звітності — основа лінійного управ-

ління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають

ланкам виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взає-

мозв’язки.

У практиці управління лінійна організаційна структура використо-

вується рідко, як правило, малими та середніми фірмами, які здійсню-

ють нескладне виробництво (однорідної продукції) при відсутності

широких зв’язків у кооперації.

Функціональний тип організаційної структури управління — для

сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виро-

бництва та управління, і реалізація управлінських функцій розподіля-

ється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням

управління обов’язкові для них завдання. Отже, диференціація функ-

цій управління є основою переходу до функціональної структури

управління.

При такому управлінні передбачається, що кожний орган управ-

ління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів

управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціональ-

ного органу в межах його компетенції є обов’язковим для виробничих

підрозділів.

Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює по-

двійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування

має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеці-

алізувати їх по окремих ланках (табл. 8.3).

Таблиця 8.3

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ ФУНКЦІОНАЛЬНИХ

ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Переваги Недоліки

1. Висока компетентність спеціаліс-

тів, які відповідають за здійснення

конкретних функцій

1. Труднощі у підтримуванні по-

стійних взаємозв’язків між

ізними

функціональними службами

2. Розширення можливостей ліній-

них керівників у питаннях стратегі-

чного управління виробництвом пе-

еданням

яд

фу

нкцій

спеціалізованим ланкам

2. Відс

тність взаємо

оз

міння та

єдності дій між працівниками функ-

ціональних служб різних виробни-

чих відділень фірми

3. Створює можливість централізо-

ваного контролю стратегічних ре-

зультатів

3. Зменшення рівня відповідальнос-

ті виконавців за роботу через по-

двійне підпорядкування

4. Подібність структурри до страте-

гії

4. Порушення принципу єдинонача-

льності

202

Закінчення табл. 8.3

Переваги Недоліки

5. Підвищує ефективність управлін-

ня там, де завдання є повсякденни-

ми та повторюваними

5. Виникнення проблеми функціо-

нальної коо

динації, можливість

між

фу

нкціонального с

пе

ництва,

конфліктів

6. Легко реагує на потреби практики

ство

енням нових

фу

нкціональних

служб

6. Фо

вання в

зької точки зо

ру

менеджменту та вироблення дріб-

них, часткових рішень

7. Пе

енесення відповідальності за

прибуток на вищі рівні управління

8. Наявність випадків неправильно-

го визначення пріоритетів організа-

ції функціональними спеціалістами

9. «Ф

нкціональна ко

откозо

ість»

часто працює проти дієвого підпри-

ємництва, пристосування до змін

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної струк-

тури повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів

структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосе-

реднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного

керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконав-

ців (рис. 8.2). Передбачається, що першому (лінійному) керівникові в

розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм,

планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціона-

льних підрозділів (відділів, груп, бюро).

ФК

ФП ФП

ОП

ФКН

ФК

ФП ФП

Д — директор; ФК — функціональні керівники;

ФП — функціональні підрозділи; ОП — основні виробничі підрозділи

Рис. 8.2. Лінійно-функціональний тип структури управління

203

Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів гос-

подарської діяльності та структури управління фірмою в цілому. При

лінійно-функціональній структурі управління має переваги лінійна ор-

ганізація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє

функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його

роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціо-

нальних органів зростає (табл. 8.3).

Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при

якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контро-

лювати, а функціональні — консультувати, інформувати, організову-

вати, планувати (табл. 8.4).

Таблиця 8.4

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ КОМБІНОВАНИХ

ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Переваги Недоліки

1. Висока компетентність спеціаліс-

тів, які відповідають за здійснення

конкретних функцій

1. Не завжди є гнучкими при вирі-

шенні нових завдань

2. Подібність структури до стратегії 2. Ускладнена між

фу

нкціональна

координація діяльності з впрова-

дження нових програм

3. Поєднання принципу спеціаліза-

ції

авління з п

инципом єдності

керівництва

3. Ускладнена реалізація внутріш-

ньови

обничих конст

ру

кто

ських,

технологічних новинок без залучен-

ня керівників вищої ланки

4. Надмірний розвиток системи вза-

ємодії по вертикалі

Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми само-

стійних господарських структурних підрозділів — виробничих відді-

лень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів

однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеці-

алізація виробничих відділень у головній компанії за окремими видами

або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробни-

чими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими в своїй

країні та за кордоном.

Виробниче відділення не створює відмінностей у методах управ-

ління між вітчизняними та зарубіжними дочірніми компаніями, які не-

суть відповідальність за прибутки та підлягають фінансовому контро-

лю і звітності з боку виробничого відділення. Функціональні служби

204

виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відпо-

відними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх

питань проведення єдиної політики та координації діяльності в межах

фірми в цілому.

Оскільки виробниче відділення саме виступає центром прибутку,

воно здійснює не лише фінансовий, а й оперативний контроль за дія-

льністю підконтрольних підприємств.

Продуктова організаційна структура широко розповсюджена як ре-

зультат переходу міжнародних фірм до децентралізації управління,

коли знання продукту та розвиток виробництва в глобальному масш-

табі набули першочергового значення.

Продуктовій організаційній структурі віддають перевагу великі

широко диверсифіковані компанії, хоча в кожній із них названа струк-

тура має свої особливості. Вони випливають, насамперед, із рівня ди-

версифікації продукції та характеру спеціалізації кожного виробничого

відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє характер

продукції, що виробляється, рівень її технологічної складності та уні-

кальності (табл. 8.5).

Таблиця 8.5

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ

ПРОДУКТОВИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР

Переваги Недоліки

1. Створення логічних і дієвих засо-

бів децентралізації влади

1. Дублювання функцій на рівні ко-

рпорації підрозділу

2. Чітка система підзвітності мене-

дже

ів під

озділів за п

иб

тки

(збитки)

2. Збільшення вит

ат на

имання

персоналу

3. Здатність швидко

еаг

вати на

змін

мов конк

ур

енції, технології,

попиту

3. П

облематичність

становлення

оптимального рівня децентралізації

4. Поліпшення координації робіт 4. Автономія підрозділів може бло-

кувати досягнення вигод стратегіч-

ного поєднання

5. Наявність можливостей для під-

готовки менедже

ів ст

атегічного

рівня

5. Наявність випадків надмі

ної

конкуренції між підрозділами за ре-

сурси та увагу корпорації

При використанні регіонального типу організаційної структури пе-

редбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внут-

205

рішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними ре-

гіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером дія-

льності можуть бути як виробничі відділення і бути центрами прибут-

ку, а можуть організовуватися в формі дочірніх компаній і бути

центрами прибутку та центрами відповідальності.

В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію

діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній у своєму регіоні з

усіх видів продукції міжнародної фірми. Очолює такий регіональний

підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо ви-

щій адміністрації компанії і здійснює свою діяльність у тісному конта-

кті з усіма центральними службами. У деяких компаніях регіональні

керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців по окремих

країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом та місцевою

дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий

контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролю-

ють складання поточного бюджету і володіють питаннями планування,

дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та центральних

служб. Для більш тісного взаємозв’язку виробничої діяльності підкон-

трольних компаній деколи призначаються координатори продукту або

спеціальні функціональні служби, які відають питаннями виробництва

окремих видів продуктів.

Регіональна структура управління використовується компаніями,

які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на

широкі ринки збуту і конкретного споживача (табл. 8.6).

Таблиця 8.6

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ РЕГІОНАЛЬНИХ

ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Переваги Недоліки

1. Створення можливостей присто-

сування стратегії до потреб кожного

ринку

2. Пе

енесення відповідальності за

прибутки на нижчі рівні управління

3. Поліпшення функціональної ко-

ординації всередині цільового ринку

4. Наявність можливостей для під-

готовки менедже

ів ст

атегічного

рівня

1. Проблематичність підтримки за-

гального іміджу в умовах достатньої

стратегічної свободи

2. Збільшення кількості

івнів

управління

3. Можливість дублювання функ-

цій на стратегічному і місцевому рі-

внях

4. П

облематичність

вання

політики одноманітності

5. Труднощі в координації діяльно-

сті по країні та продукту

206

Регіональна структура управління діяльністю компаній в цілому

зустрічається рідко, хоча регіональний принцип управління закордон-

ною діяльністю разом з управлінням продукту досить поширений.

Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних стру-

ктур управління, їх особливості, переваги та недоліки.

Матричний тип організаційної структури — сучасний ефективний

тип організаційної структури управління, який створюється шляхом

суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управ-

ління окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, по-

стачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонта-

лі) організовується управління програмами (проектами, темами).

Матричний тип структури використовується фірмами, продукція

яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто

фірмами, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях вироб-

ництва та стратегії. При матричній структурі управління в процесі ви-

значення горизонтальних зв’язків необхідні: підбір і призначення кері-

вника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах

(темах) відповідно до структури програми; визначення та призначення

відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі; ор-

ганізація спеціальної служби управління програмою.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необ-

хідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній

компанії спеціальні цільові підрозділи, які б об’єднували провідних

спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей про-

грами.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту)

працює з безпосередньо непідпорядкованими йому спеціалістами, які

залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли

повинно бути зроблене з конкретної програми. Лінійні керівники ви-

рішують, хто і як виконуватиме ту чи іншу роботу.

Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і

розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати

стабільність функціонування фірми та ускладнювати досягнення її до-

вготермінових цілей. З метою забезпечення координації робіт в умовах

матричної структури центр управління програмами повинен пов’я-

зувати виконання управлінських процедур окремими підрозділами.

Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціональну

організаційну структуру управління новими елементами, відкрили які-

сно новий напрям у розвитку найбільш активних та динамічних про-

блемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управ-

ління, що спрямовані на піднесення творчої ініціативи керівників і

спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефектив-

ності виробництва.

207

Види матричних структур досить різноманітні, що дозволяє вибра-

ти найбільш придатну структуру з врахуванням масштабів й особливо-

стей виробництва. Така структура не є сталою та впорядкованою. У

цьому випадку організація організаційної структури управління набу-

ває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному

відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в ін-

шому — функціональна структура, а ще в іншому — матрична.

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове

планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль

дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм,

які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми

майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підко-

ряються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується,

що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утри-

мають затрати в межах, установлених для всього конгломерату керів-

ництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов’язки — розглядає керів-

ництво відповідної економічної одиниці.

Така структура дуже популярна серед підприємців у наукомістких

галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та

швидко припиняти виробництво застарілої (табл. 8.7).

Таблиця 8.7

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ

КОНГЛОМЕРАТНИХ ОРГСТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Переваги Недоліки

1. Високий

івень децент

алізації

влади

2. Можливість швидкої диверсифі-

кації з мінімальним порушенням іс-

нуючих у конгломераті зв’язків

3. Наявність мінімальної залежності

між

мами, що входять до склад

конгломерату

1. П

облематичність дот

имання

загального іміджу в умовах достат-

ньої стратегічної свободи

2. Автономія підрозділів може бло-

кувати досягнення вигод стратегіч-

ного поєднання

8.5. КОРПОРАТИВНЕ УПРАВЛІННЯ

З появою акціонерних товариств об’єктивно виникла потреба до

нових методів управління підприємствами, що обрали акціонерну фо-

рму господарювання. Корпоративне управління можна визначити як

систему виборних та призначених органів, які здійснюють управління

діяльністю акціонерних товариств (АТ), що відображає баланс інтере-

сів власників і спрямована на забезпечення максимально можливого

208

прибутку від усіх видів діяльності акціонерного товариства в межах

норм чинного законодавства.

Зміна юридичної форми господарювання не справила значного по-

зитивного впливу на продуктивність та прибутковість підприємств. Як

правило, українські АТ продовжують працювати з тим же керівницт-

вом, за тими ж самими системами оплати праці, які використовувались

за часів державної власності. Хоча структура органів управління змі-

нилася, тоді як керівники в більшості випадків — ні; середній термін

перебування на посаді сьогоднішніх керівників підприємств становить

більше ніж 10 років. Керівництво ще вважає, що працює на державних

підприємствах. Значна частина підприємств потребує реструктуриза-

ції, проте керівництво підприємств не поспішає з цим. Акціонерам

бракує знань та коштів, тому ефективних пропозицій щодо реструкту-

ризації висувається дуже мало. Накопичення та концентрація капіталу

в стратегічних інвесторів (ефективних власників), які реально здатні

змінити ситуацію, відбувається повільно. Навіть коли стороннім інвес-

тори можуть придбати значний пакет акцій та мають знання, досвід та

кошти, що необхідні для здійснення змін, їх планам часто перешко-

джають застарілі методи керівництва та чинне законодавство, яке не-

достатньо гарантує права акціонерів меншості.

Дуже часто існуючий стан АТ влаштовує керівників, тому вони не

зацікавлені самостійно розпочинати серйозні зміни. Багато керівників

та акціонерів — власників контрольних пакетів акцій вирішують, що

простіше та вигідніше знаходити ефективні шляхи привласнення при-

бутків та розкрадання активів акціонерних товариств замість реструк-

туризації та розвитку виробництва.

Існуюча в Україні практика корпоративного управління не є при-

йнятою. З точки зору міжнародних стандартів, Закон «Про господар-

ські товариства», що регулює діяльність акціонерних товариств, до-

зволяє товариствам порушувати права акціонерів та кредиторів при

дотриманні цього закону. З цього приводу особливо турбують інвесто-

рів такі чотири проблеми корпоративного управління:

1. «Розмивання» часток акціонерів у статутному капіталі. Це

має місце, коли товариство розміщує акції серед керівництва або на-

ближених до них інвесторів за ціною, значно нижчою ніж ринкова, та

не надає іншим акціонерам права на придбання додаткових акцій, вна-

слідок чого відбувається "розмивання" часток цих акціонерів у цих то-

вариствах, якою володіє акціонер, тоді як загальна вартість АТ збіль-

шується на значно менший відсоток.

2. Вилучення активів. Це означає продаж товариством своїх акти-

вів за ціною, нижчою ніж ринкова, особі, яка є афілійованою особою

керівництва зазначеного товариства або акціонера, що володіє значним

пакетом акцій (включаючи державу).Такий продаж призводить до зме-

ншення вартості товариства та збагачення окремих інсайдерів;

209

3. «Зняття вершків». Термін «зняття вершків» (перерозподіл гро-

шового потоку, укладення угод не за ринковими цінами) застосовуєть-

ся до різних методів, за допомогою яких керівники або акціонери, що

володіють значним пакетом акцій, використовують прибутки АТ у

власних інтересах;

4. Угоди за участю «позабалансових» суб’єктів господарювання

(дочірніх підприємств). Як правило, дочірні підприємства в Україні

створюються для постачання материнській компанії сировини та про-

дажу готової продукції. Однак часто їхня діяльність побудована таким

чином, що прибутки осідають у дочірніх підприємствах, а не в мате-

ринській компанії, тому що дочірні підприємства мають обмежену кі-

лькість власників та більшу гнучкість щодо винагороди працівникам.

Таким чином, прибутки отримують особи, які контролюють дочірні

підприємства, а не акціонери материнської компанії.

Повільні темпи переходу на нові стандарти бухгалтерського обліку

українських підприємств та відсутність сучасних методів корпоратив-

ного управління негативно впливають на інвестиційну привабливість

українських підприємств.

ИТАННЯ ДЛЯ ЗАКРІПЛЕННЯ МАТЕРІАЛУ І САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ

1. Дайте визначення поняття «управління підприємством».

2. Які основні принципи управління?

3. Охарактеризуйте елементи системи управління.

4. Перелічіть основні функції управління.

5. Які Ви знаєте методи управління підприємством?

6. Які з методів управління є найважливішими для діяльності підприємства?

7. Опишіть основні організаційні структури управління підприємством.

8. Які переваги і недоліки мають різні організаційні структури?

9. Дайте визначення корпоративного управління.

210

РОЗДІЛ II

РЕСУРСИ

ПІДПРИЄМСТВА

ПЕРСОНАЛ

НА ПІДПРИЄМСТВІ

П ИТАННЯ ДЛЯ ТЕОРЕТИЧНОЇ ПІДГОТОВКИ

9.1. Персонал підприємства: класифікація, структура.

9.2. Визначення чисельності персоналу.

9.3. Кадрова політика.

9.4. Продуктивність праці.

КЛЮЧОВІ ТЕРМІНИ І ПОНЯТТЯ

• Трудові ресурси

• Персонал

• Категорії персоналу

• Професія

• Спеціальність кадрів

• Кваліфікація

• Структура

• Чисельність персоналу

• Кадрова політика

• Підбір кадрів

• Методи відбору працівників

• Оцінка персоналу

• Продуктивність праці

• Трудомісткість

9.1. ПЕРСОНАЛ ПІДПРИЄМСТВА:

КЛАСИФІКАЦІЯ, СТРУКТУРА

Трудові ресурси на підприємстві — це об’єкт постійного піклу-

вання з боку керівників підприємства. Роль трудових ресурсів суттєво

підвищується в період ринкових відносин. Інвестиційний характер ви-

робництва, його висока наукоємкість, пріоритетність питань якості

продукції змінили вимоги до робітника, підвищили значення творчого

ставлення до праці та високого професіоналізму. Це привело до суттє-

вих змін у принципах, методах і соціально-психологічних питаннях

управління персоналом підприємств.

Уміло підібраний трудовий колектив — одне з головних завдань

підприємця. Це повинна бути команда однодумців і партнерів, здатних

усвідомлювати, розуміти і реалізовувати задуми керівництва підпри-