Тютюшкина Г.С. Основы коммерческой деятельности

Подождите немного. Документ загружается.

Состояние экономики в решающей степени влияет на стратегию и дея-

тельность торгового предприятия, так как влияет на стоимость вводимых ре-

сурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Средний уровень дохода населения является фактором, составляющим эконо-

мическую компоненту. Если уровень дохода населения страны, в которой осу-

ществляет собственную деятельность предприятие

, падает, фирме необходимо

искать методы удержания роли рынка за счет имеющихся средств, начинать об-

служивать новый сегмент или принять иное решение.

При ведении коммерческой деятельности необходимо принимать во вни-

мание существующий уровень инфляции и его прогнозируемые размеры, так

как при инфляции покупательная способность денег падает, что вынуждает

предприятие искать новые

пути оперирования на рынке. При нарастании тем-

пов инфляции обесценивается номинальный размер ожидаемой прибыли, ощу-

тимо уменьшается стоимость отдельных финансовых инструментов, снижается

инвестиционная активность, что негативно отражается на функционировании

предприятия.

На объемы и результаты коммерческой деятельности оказывают влияние

экономические циклы, характеризующиеся периодическим ростом и снижени-

ем деловой активности в стране. Стадии

бизнес-цикла отражаются на работе

предприятия, количестве нанятых и уволенных работников и потребительских

желаниях клиентов. В период процветания предприятию предоставляется воз-

можность инвестировать в новые производственные мощности, в разработки

продуктов, создавать новые рабочие места и наоборот при снижении активно-

сти производство замедляется.

Конкурентная среда

Конкурентами имеющегося предприятия являются компании, состав-

ляющие одинаковую с рассматриваемым предприятием отрасль, которые по

родственным технологиям производят продукты или услуги, удовлетворяющие

схожие потребности. В конкурентной среде предприятие вынуждено учитывать

позиции конкурентов и выстраивать собственные стратегии в соответствии с их

поведением. Если на отраслевом рынке действует много конкурентов, возника-

ет проблема выделения так называемой стратегической группы, которую со

ставляют предприятия, близкие по мощности и стратегическому поведению на

рынке. В процессе проводимого анализа оценивается конкурентная позиция ис-

следуемой фирмы в обозначенной стратегической группе. Изучение конкурен-

тов принципиально важно для предприятия потому, что позволяет оценить ис-

тинное значение потенциала фирмы, составляющих его ресурсов.

Клиенты

Конечные покупатели и торговые посредники образуют

группу клиентов

фирмы. Западные фирмы исходят из той посылки, что обычный человек живет

под влиянием и активным воздействием таких факторов социума, как социаль-

ные установки, мода, идеология, политика, обычаи, законы и т. д. Они форми-

руют его поведение и, соответственно, потребности. Концепция современного

маркетинга как основы деятельности предприятия – это ориентация на

нужды и

потребности носителей платежеспособного спроса (потребителей), построенная

на интегрированном маркетинге, нацеленном на обеспечение удовлетворенно-

сти потребителей в качестве основы для достижения целей предприятия. То

есть для успешной деятельности фирма должна выпускать товары и услуги, в

которых рынок испытывает потребность. Предметом соответствующего анали-

за является оценка процесса качества сегментации рынка предприятия. Под

сегментом

понимается группа потребителей, предъявляющих однородные, спе-

цифические требования к набору потребительских характеристик предложения

предприятия. Сегментация рынка должна отвечать принципам:

 различие между сегментами;

 сходство потребителей в отдельном сегменте;

 возможность измерения характеристик потребителей;

 достаточность размера для обеспечения продаж и покрытия издержек;

 легкая достижимость для проведения маркетинговых мероприятий.

Оценивается оптимальность сегментов, на которые предприятие ориен-

тирует собственную продукцию. Без тщательного сегментирования и после-

дующего выделения целевых сегментов, т .е. групп потребителей, под требова-

ния которых предприятие подстраивает собственную продукцию, а в ответ рас-

считывает на признательность, выражаемую в предпочтениях и активных по-

купках предлагаемого продукта, предприятие не должно выходить

на рынок.

При отсутствии учета указанного процесса продукция предприятия не будет

полностью устраивать определенную покупательскую группу, реклама станет

безадресной и потому неэффективной. Важно, особенно при наступающем ог-

раничении производственных возможностей, насколько точно предприятие

ориентировано по целевым сегментам: при сохранении значения рыночной до-

ли возможно переориентироваться на сегменты, которые будут более

активно

потреблять предлагаемую продукцию, значит – приносить больше прибыли.

5.3. Факторы внутренней среды предприятия

Постоянное и непосредственное воздействие на функционирование пред-

приятие оказывают внутренние факторы, составляющие внутреннюю среду.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности

определяет потенциал и возможности, которыми располагает предприятие.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того

, какими сильными и

слабыми сторонами обладает предприятие. Сильные стороны служат базой, на

которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна

стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального

внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, что-

бы избавиться от них.

Факторы материально-технического обеспечения:



прочность материальной системы и системы управления запасами;

 продуктивность складских и сырьевых действий.

К материально-техническому обеспечению относится деятельность, отно-

сящаяся к получению, хранению и управлению вкладами. Оно включает в себя

функции складирования, управления запасами, поддержания, расписания поез-

док. Это производственный срез внутренней среды, относящийся к изготовле-

нию продукта, снабжению и ведению складского хозяйства и обслуживанию

технологического парка. Улучшение в деятельности, относящейся к материаль

но-техническому обеспечению, отражается в снижении цен и увеличении про-

дуктивности. Для анализа материально-технического обеспечения необходимо

учитывать соответствие производственных мощностей конкурентным требова-

ниям современности, эффективность использования производственных мощно-

стей (недозагрузка, возможность расширения производственной базы).

Факторы процессов, происходящих на предприятии:

 производительность оборудования в сравнении с конкурентами;

 подходящая автоматизация

производственных процессов;

 эффективность производственного контроля над продукцией с целью по-

вышения качества и снижения цены;

 эффективность планировки завода и модели технологических процессов.

Это вид деятельности, необходимый для превращения затрат в конечный

продукт. Действия, относящиеся к обработке, упаковке, сборке, техническо-

му обслуживанию и тестированию, относятся к процессам организации.

Улучшение в

процессах организации позволяет повысить качество продукта,

эффективность и быстроту отклика на меняющиеся условия рынка. Отгруз-

ка:

 своевременность и эффективность перевозки конечных продуктов;

 эффективность складского хранения конечного продукта.

Когда конечный товар уже произведен, он должен быть представлен кли-

ентам организации. Здесь включены такие функции, как складирование, по-

грузочно-разгрузочные

операции, деятельность средств доставки и обработ-

ка заказов. Улучшение в этих видах деятельности имеет следствием высо-

кую эффективность и высокий уровень сервиса.

Факторы маркетинга и продажи:

 эффективность маркетинговых исследований для выявления потреби-

тельского сегмента и потребности;

 новые методы в продвижении товаров и рекламы;

 оценка каналов распределения;



движущая сила и компетентность продавцов;

 разработка качественного имиджа и желаемой репутации;

 степень приверженности потребителя к данной марке товара;

 степень лидирующего положения на рынке в рамках сегмента и целого

рынка.

Маркетинговый срез внутренней среды включает деятельность предпри-

ятия, связанную с реализацией продукта, к которой относятся стратегия про-

дукта,

стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и

выбор рынков сбыта и систем распределения.

Факторы службы работы с покупателями:

 методы получения потребительского взноса в улучшение продукта;

 расторопность внимания на жалобы клиентов;

 соответствие гарантий и гарантийной политики;

 качество потребительского образования и воспитания;

 способность предоставлять сменные детали и бюро ремонта.

Менеджеры считают, что служба работы с клиентами – важная деятель-

ность предприятия, включающая

установку, ремонт, обучение клиентов, снаб-

жение запасными частями, сборку и монтаж продукции, обходительность, уч-

тивость и быстрый отклик на запросы и жалобы потребителей.

Факторы управления трудовыми ресурсами:

 эффективность процессов найма, подготовки и продвижения работников;

 соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирова-

ния работников;

 отношения с профсоюзами;



активное участие менеджеров и технического персонала в профессио-

нальных организациях.

 уровень мотивации и удовлетворения работой у сотрудников.

Это кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие ме-

неджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценку результатов

труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работни-

ками.

Для анализа соответствующего среза внутренней среды необходимо рас-

сматривать стиль управления высшего руководства, соответствие квалифика-

ции персонала предприятия текущим и будущим задачам.

Факторы развития технологий:

 успешность исследовательских и проектных действий;

 качество отношений между персоналом проектно-исследовательского от-

дела и работниками других отделов;

 своевременность разработок в соответствии с нужным

моментом;

 качество лабораторий и другого оборудования;

 квалификация и опыт работников лабораторий и ученых;

 способность рабочей среды поощрять творчество и новые идеи.

 Технологии влияют на деятельность от развития продукта и процессов до

заказов и представления конечного продукта.

Факторы снабжения:

 развитие альтернативных источников вклада для минимизирования зави-

симости от отдельного поставщика;

 снабжение сырьем (своевременно, по возможно низкой цене, на допусти-

мом уровне качества);

 процессы снабжения заводов, механизмов, зданий;

 развитие критерия аренды, а не покупки;

 крепкие, длительные отношения с надежными поставщиками.

Факторы инфраструктуры рынка:

 способность определить конъюнктуру рынка нового продукта и потенци-

альные угрозы среды;

 качество системы стратегического планирования для достижения целей

деятельности фирмы;

 координация и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке

ценностей между организационными частями;

 способность получать относительно недорогие средства для капитальных

затрат и оборотных средств;

 уровень поддержки информационных

систем при принятии стратегиче-

ских решений;

 своевременная и точная информация для управления основной и конку-

рентной средой;

 отношения с разработчиками государственной политики и группой заин-

тересованных лиц;

 имидж и корпоративный патриотизм.

Анализ внутренней среды организации проводится для сравнения поло-

жения компании с положением конкурентов (для оценки конкурентной

страте-

гической позиции организации). Рассмотрим следующие сферы анализа.

Финансы

Включает: стоимость средств, сравнимую с нормой и основными конку-

рентами, способность нарастить добавочные средства, адекватный коэффици-

ент ликвидности, использование кредитов для финансовой деятельности в

сравнении с нормами и основными конкурентами, адекватный коэффициент ак-

тивности, адекватный коэффициент рентабельности, отношения с кредиторами

и акционерами

, политику дивидендов и соответствие притока и оттока средств.

Финансовый срез включает процессы, которые связаны с обеспечением

эффективного использования и движения денежных средств на предприятии,

например, поддержание должного уровня ликвидности, обеспечение прибыль-

ности и создание инвестиционных возможностей.

В качестве факторов сферы финансов и учета выделяют возможность

привлечения краткосрочного и долгосрочного капитала,

отношение к налогам,

гибкость структуры капитала, эффективный контроль над издержками, воз-

можность их снижения, система учета издержек, составления бюджета и пла-

нирования прибыли. Для анализа финансового среза рассматриваются вопросы

тенденций в изменениях финансовых показателей деятельности предприятия,

процент прибыли, обеспечивающийся отдельными подразделениями, осущест-

вление капитальных затрат в соответствии с будущими производственными по

требностями.

Культура и руководство

Факторы соответствующего среза внутренней среды: способность куль-

туры поощрять инновации, творчество и открытость новым идеям, способность

адаптироваться и погружаться, совместимая с требованиями изменяющейся ок-

ружающей среды и стратегии, мотивация исполнительных, управленческих ра-

ботников и сотрудников нижнего уровня (основана на денежных и нематери-

альных премиях).

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды предприятия

большое значение имеет анализ организационной культуры. Организационная

структура может способствовать тому, что организация выступает сильной, ус-

тойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть так, что

организационная культура ослабляет организацию

, не давая ей успешно разви-

ваться и в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финан-

совый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стра-

тегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения

между людьми на предприятии, но оказывает сильное влияние на то, как строится

взаимодействие с внешним окружением, как относится к собственным клиентам и

какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Предприятия с силь-

ной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, рабо-

тающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению применяемой филосо-

фии, пропаганде собственных ценностей. Для предприятий со слабой организаци-

онной культурой характерно стремление в

публикациях говорить о формальных

организационных и количественных аспектах деятельности. Представление об

организационной культуре дает то, как сотрудники трудятся на рабочих местах,

как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разго-

ворах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена

система карьеры в организации, и какие критерии служат

для продвижения ра-

ботников. Качество руководства имеет огромное влияние на формирование и

развитие организационной культуры.

Легальность и репутация

Легальность и репутация как фактор развития коммерческой деятельно-

сти подразумевает отношения с активной группой потребителей, отношения со

средствами информации, отношения с государственными чиновниками, спо-

собность получения правительственных грантов и субсидирования и степень

защиты

пошлинной торговли.

Государственная стратегия, направленная на улучшение легальности и

репутации организации, стремится к благополучной законодательной деятель-

ности и общественному мнению. Иногда общество может решить, что продукт

или деятельность организации оказывают пагубное влияние на окружающую

среду или потребителей, и это может привести к общественному или законному

протесту, что, вероятно, повлияет на

потенциал экономического роста и при-

были. Иногда рекламная компания организации не соответствует стандартам

этики. Реклама, сознательно обманывающая и вводящая в заблуждение потре-

бителей, может иметь серьезное влияние на легальность и репутацию организа-

ции. Относительное положение организации в отношении легальности и репу-

тации оценивать труднее, чем большинство основных и поддерживающих ви-

дов

деятельности.

Информационные системы

Информационные системы предприятия могут быть как сильной, так и

слабой стороной организации. Они являются важной частью внутренней среды

предприятия и имеют назначение – обеспечивать и поддерживать информаци-

онный поток на предприятии с целью улучшения продуктивности и принятия

решений. Информация должна быть собрана, сохранена и синтезирована таким

образом, чтобы реагировать на запросы деятельности

и стратегии. Информаци-

онные системы могут не только помочь в анализе окружающей среды, но и

быть стратегическим оружием в достижении конкурентоспособных преиму-

ществ.

5.4. Инструменты анализа факторов, влияющих на развитие предприятия

При анализе факторов, влияющих на развитие предприятия, применяются

следующие инструменты:

 SWOT-анализ,

 PEST-анализ,

 матрица анализа внешних стратегических факторов,

 матрица определения приоритетных внешних факторов,

 карта стратегических групп,

 лист анализа конкуренции,

 профильная матрица конкурентов.

SWOT-анализ применяется для сопоставления данных анализа внутренней

и внешней среды организации

и сведения их в единое целое, что позволяет по-

лучить общую картину действительности. Рабочей группе, проводящей соот-

ветствующий анализ, предлагается указать в формате SWOT-факторы внешней

среды и внутреннего потенциала компании, влияющие на успешную конкурен-

цию на рынке. Члены рабочей группы заполняют полученные классификаторы.

Варианты заполнения: (а) непосредственное вписывание или (б) импорт

из по-

ставляемого с программой классификатора «SWOT-факторов», в котором

структурированы и детализированы направления SWOT-анализа. (Факторы

внешней среды: политика, экономика, социальная сфера, технологии, рыночное

окружение; Внутренние факторы: продукты, разработки и технологии, органи-

зация, менеджмент, рыночная позиция, ресурсы). Членами группы обсуждают-

ся полученные выше классификаторы, и формируется признаваемый всеми

участниками согласования список

факторов по каждой позиции SWOT. Рабо-

чей группе отправляется для заполнения согласованные на предыдущем этапе

классификаторы «Характеристики среды» и «Характеристики компании» и

предлагается определить значимость каждого из факторов (10 бальная шкала с

указанием знака по положительным /+/ и отрицательным /–/ факторам соответ-

ственно). Руководитель группы усредняет предлагаемые значения каждого из

факторов и выполняет ранжирование факторов

(сортировка по абсолютным

значениям шкал). Членами группы обсуждаются и согласуются для проведения

дальнейших операций списки и значения факторов по каждой позиции SWOT.

Распечатывается промежуточный отчет «Факторы внешней и внутренней среды

для SWOT-анализа» со значениями шкал и необходимыми комментариями к

приведенным факторам, влияющим на рыночное положение компании в плани-

руемом периоде.

Таблица 5.1

SWOT – анализ

№ Factors Internal External

Positive Strengths Opportunities

…

Negative Weaknesses Threats

…

PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления полити-

ческих (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологи-

ческих (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стра-

тегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, кото-

рая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресур-

сов для ее деятельности. Основная причина изучения экономики

- это создание

картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важ-

нейшим условием деятельности предприятия. Потребительские предпочтения

определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним

фактором является технологическая компонента. Целью ее исследования при-

нято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые явля-

ются причинами изменений и потерь рынка, появления новых продуктов.

Таблица 5.2

PEST-анализ

Политика Р. Экономика Е.

1 1

2 2

… …

Социум S. Технология T.

1 1

2 2

… …

Матрица анализа внешних стратегических факторов

Матрица анализа внешних стратегических факторов предназначена для

выявления и планирования влияния внешних общественных сил на непосредст-

венное окружение компании (табл. 5.3). Для составления соответствующей

матрицы необходимо определить явные тенденции в экономическом, техноло-

гическом, политико-правовом и социокультурном окружении компании. При-

мером экономических тенденций является введение квот на ввоз подержанных

иномарок или значительное изменение курса доллара. Пример технологических

изменений – появление двигателей, работающих на электрической энергии,

применение новой технологии в очистке бензина. Пример политико-правовых

тенденций может – приход к власти новой политической партии. Примером со-

циокульнурных изменений является падение рождаемости или переход интере

сов автолюбителей на зарубежные подержанные автомобили.

Таблица 5.3

Матрица анализа внешних стратегических факторов

Факторы общественных сил

Экономические Технологические Политико-

правовые

Социокультур-

ные

1 1 1 1

2 2 2 2

Непосредственное ок-

ружение компании

3 3 3 3

Правительство

Местная обществен-

ность

Поставщики

Конкуренты

Клиенты

Кредиторы

Работники

Группы интересов

Торговые ассоциации

Следующим шагом в составлении матрицы анализа внешних стратегиче-

ских факторов выступает выявление возможного влияния внешних обществен-

ных сил на непосредственное окружение компании, то есть на правительство,

местную общественность, поставщиков, конкурентов, клиентов, кредиторов,

работников, группы интересов и на торговые ассоциации. Матрица анализа

внешних стратегических факторов позволяет оценить, как общественное разви-

тие

повлияет на компанию через ее непосредственное окружение.

Матрица определения приоритетных внешних факторов

При анализе внешней среды матрицей анализа внешних стратегических

факторов выявляются отдельные факторы, оказывающие влияние на будущее

окружение компании (табл. 5.4). Указанный метод не дает информации о кон-

кретном влиянии факторов на деятельность компании, поэтому для определе-

ния важности внешних стратегических

факторов для компании применяется

матрица определения приоритетных внешних факторов. Анализ данной матри-

цы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратеги-

ческих факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компа-

нии. В результате данного анализа выявляются потенциальные возможности и

угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT – анализе.

Таблица 5.4

Матрица определения приоритетных внешних факторов

Степень влияния на компанию

Высокая Средняя Низкая

Высокая Высокий приоритет Высокий приоритет Средний приоритет

Средняя Высокий приоритет Средний приоритет Низкий приоритет

Вероят-

ность

появле-

ния

Низкая Средний приоритет Низкий приоритет Низкий приоритет

Карта стратегических групп

Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной сре-

ды для выявления конкурентов с аналогичными стратегиями. Группировка

конкурентов по стратегическому признаку помогает понять конкурентное

окружение компании, выявляет конкурентов, подобных анализируемой ком-

пании, определяет компании, которые занимают другие позиции на рынке и

следуют другому курсу развития. Для составления карты

стратегических

групп необходимо начертить двухмерный график и выделить две характери-

стики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Указанные

характеристики будут использованы как наименования оси абсцисс и оси ор-

динат. Впоследствии характеризуются отдельные компании в отрасли в соот-

ветствии с принятыми характеристиками, проводится группировка компаний,

имеющих сходные показатели.

Лист анализа конкуренции.

Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влия-

ния политических, экономических, социальных и технических параметров на

опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков

Цена.

Группа 1

Группа 2

Группа 3

Группа 4

Качество

Рис. 5.1 Карта стратегических групп