Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

200 Глава 4

Таблица 4.5. Анализ состояния компании

Стратегические показатели деятельности компании

Показатели деятельности 19_ 19_ 19_ 19_ 19_

1) Доля на рынке _____

2) Увеличение объема продаж _____

3) Чистая прибыль _____

4) Доходность акций _____

5) Другое _____

Внутренние сильные стороны

Внутренние слабые стороны

Внешние возможности

Внешние угрозы

3. Оценка конкурентной силы

Шкала оценок: 1 — очень плохо (данный показатель силы компании практически от-

сутствует); 10 — очень хорошо.

Ключевые факторы успеха/конкурентные переменные

Качество/характеристики

товара

Репутация/имидж

Производственные возмож-

ности

Грамотное использование

технологии

(техноложческие навыки)

Сбытовая сеть

Маркетинг/реклама

Финансовое положение

Издержки по сравнению с

конкурентами

Другое

10) Общая оценка силы фирмы

4. Выводы о положении компании по сравнению с конкурентами

(Улучшается/ухудшается? Конкурентные преимущества/недостатки?)

5. Главные стратегические вопросы/проблемы, которые должны быть решены

компанией.

Анализ состояния компании

201

Ответы на эти вопросы должны показать, может ли компа-

ния продолжать реализацию своей базовой стратегии, внеся в

нее лишь незначительные изменения, или она должна быть

полностью пересмотрена.

Чем лучше стратегия фирмы приспособлена к внешнему ок-

ружению и внутреннему состоянию компании, тем меньше не-

обходимости в значительных изменениях ее стратегии. С другой

стороны, если сегодняшняя стратегия не слишком соответствует

требованиям будущего, то главной задачей для менеджеров

должна стать выработка новой стратегии.

В табл. 4.5 дана схема для проведения анализа состояния

компании. В ней объединены концептуальные и аналитические

методы, рассматриваемые в данной главе, и предложена форма

представления результатов исследования в систематизированном

и сжатом виде.

Ключевые моменты

Анализ состояния компании включает пять основных вопросов:

Насколько эффективна действующая стратегия"} Ответ на

этот вопрос включает оценку стратегии как с качественной

точки зрения (законченность, внутренняя согласованность,

обоснованность, соответствие ситуации), так и с количест-

венной (стратегические и финансовые результаты деятельно-

сти).

Чем лучше эти показатели, тем меньше необходимость

изменения стратегии. Ухудшение этих показателей и/или

быстрые изменения внешней ситуации, определяемые анали-

зом отрасли и конкурентов, являются сигналом к тому, что

назрела необходимость пересмотра стратегии.

В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможно-

сти и что ей угрожает'] Анализ этих аспектов (SWOT-

анализ) дает общую картину внутрифирменной ситуации и

является неотъемлемым компонентом построения наиболее

оптима-тьной стратегии. Сильные стороны компании, осо-

бенно сферы ее деятельности, являющиеся залогом успеха,

важны как основные элементы стратегии. Слабые стороны

202

Глава 4

компании важны, так как они могут обнаружить уязвимые

участки, требующие особого внимания. Возможности и

внешние уфозы (опасности) важны для анализа, так как

стратегия всегда нацелена на использование наиболее благо-

приятных возможностей и зашиту от опасностей, угрожаю-

щих благополучию компании.

Конкурентоспособны

ли цены и издержки компании'! Призна-

ком, свидетельствующим о прочности позиций компании,

является конкурентоспособность ее цен и издержек в срав-

нении с конкурентами в отрасли. Анализ издержек и цепо-

чек ценностей является необходимым инструментом при

сравнительной оценке цен и издержек фирмы и ее конку-

рентов при определении эффективности отдельных видов

деятельности компании и при выявлении тех сфер деятель-

ности, которые требуют более тщательного исследования.

Анализ цепочки ценностей показывает, что способность

компании эффективно управлять элементами этой цепочки

является важнейшим фактором превращения в устойчивое

конкурентное преимущество.

Насколько прочна конкурентная позиция компании! Здесь для

оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов:

укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция ком-

пании при сохранении применяемой в настоящее время

стратегии, какое положение занимает компания по основ-

ным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурен-

тами, и имеет ли компания (если имеет, то почему) конку-

рентное преимущество или находится в неблагоприятном, с

этой точки зрения, положении? Количественные оценки

конкурентной силы, представленные в табл. 4.4, показывают

слабые и сильные позиции компании, а также позволяют

точно оценить возможности фирмы по защите своих рыноч-

ных позиций. Конкурентная стратегия компании, как прави-

ло,

базируется на использовании сильных в конкурентном

отношении сторон и поддержке слабых. Кроме того, те об-

ласти, которые для компании являются сильными сторона-

ми,

а для конкурентов — слабыми, являются лучшей базой

для наступательных инициатив.

С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы!

Цель этого аналитического этапа состоит в разработке пол-

Анализ состояния компании

203

ного перечня вопросов, решение которых необходимо для

создания стратегии. Этот перечень составляется на основе

результатов анализа состояния компании, анализа отрасли и

конкурентов. Основной акцент здесь делается на выводы о

слабых и сильных сторонах компании, а также на те сообра-

жения, которые должны быть учтены менеджерами при раз-

работке стратегии.

Для создания стратегии исключительно важное значение

имеет фамотный анализ состояния фирмы, отрасли и конкурен-

тов.

Профессионально проведенный анализ фирмы позволяет

выявить преимущества и недостатки стратегии, возможности

компании, ее слабые места, а также оценить способность ком-

пании защищать свою позицию в условиях конкурентного дав-

ления. Менеджерам необходима эта информация для разработки

стратегии, адекватно отвечающей потребностям компании.

ГЛАВА 5

Стратегия и конкурентное

преимущество

Конкуренция на рынке подобна войне.

вас будут ранения

потери,

только лучшая

стратегия

сможет победить.

Джон Коллинз

Сущность ст(штвгии состоит

создании будущего конкурентного преимущества

бьктрее, чей ваши конкуренты скопируют

то,

что вы

используете

сегодня.

Гарри Хемел и С.К.Прахалад

Вы начали свою двяпюльность

плана. Вы

не

можете желать, чтобы дела шли еще

лучше.

Джон Ф.Велч, исполнительный директор General Electric

Деловые стратегии побеждают, если их основой является устой-

чивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное

преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у

конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию кон-

курентных сил. Существует множество способов достижения кон-

курентного преимущества: производить высококачественную про-

дукцию, организовать отличное обслуживание клиентов, предлагать

более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное гео-

графическое расположение, иметь собственную технологию, обес-

печивать разработку и внедрение нового продукта в более короткие

сроки, иметь хорошо известную торговую марку и репутащ1Ю,

обеспечивать покупателям дополнительные ценности за их деньги

(сочетая хорошее качество, хороший сервис и приемлемые цены).

При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущест-

ва, компания должна предлагать покупателям то, что они считают

наиболее приемлемым для себя, — хороший товар по низкой цене

или товар улучшенного качества, но чуть-чуть дороже.

Стратегия

конкурентное преимущество

205

Эта глава посвящена изучению того, как компания может за-

воевать и удерживать конкурентное преимущество. Мы начнем с

описания основных типов конкурентных стратегий, затем иссле-

дуем, как эти подходы отража-

Компании добиваются успеха

соз-

дании постоянного конкурентного

преимущества, агрессивно инвести-

руя средства

добиваясь значения

показателя

ROI

(возврат

на

инвести-

ции) выше среднего.

ются в наступательных действи-

ях по созданию конкурентного

преимущества и оборонитель-

ных мероприятиях по его удер-

жанию. В заключительных двух

разделах главы мы рассмотрим

положительные и отрицатель-

ные черты стратегии вертикальной интефации и посмотрим на

конкуренцию с точки зрения важности стратегических шагов

—

когда выгодно быть инициатором в достижении превосходства, а

когда следует проводить активные действия позже других.

Пять общих стратегий конкуренции

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к

бизнесу и инициативы, которые она использует для привлече-

ния клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления сво-

ей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, что-

бы вести свои дела этично и честно по отнощению к конкурен-

там, добиваться конкурентного преимущества на рынке и созда-

вать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная

стратегия компании обычно предусматривает как наступатель-

ные,

так и оборонительные действия, предпринимаемые в зави-

симости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конку-

рентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические

ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные дей-

ствия, от которых зависят будущие конкурентные возможности

компании и ее позиция на рынке.

Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем де-

ловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только во-

прос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функ-

циональные стратегии, действия и планы руководства по рабо-

те в разнообразных условиях отрасли (не только связанных с

206

Глава 5

конкуренцией), а также то, как менеджеры решают стратегиче-

ские проблемы. Конкурентная стратегия связана исключитель-

но с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и

предоставлению дополнительных ценностей для покупателей.

Компании во всем мире используют разнообразные средства

по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на по-

вторных продажах, опережая конкурентов и удерживая свое

место на рынке. С тех пор как руководство компаний стало

сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведе-

ния в соответствие специфической ситуации компании и ры-

ночной среды, существует бесчисленное множество вариантов

и нюансов стратегии. В этом смысле существует столько кон-

курентных стратегий, сколько есть конкурентов. Однако тон-

кости и поверхностные различия имеют поразительное сходст-

во,

когда рассматриваются (1) цель деятельности компании на

рынке и (2) тип конкурентного преимущества, которое компа-

ния пытается достичь. Пять вариантов подходов к стратегии

конкуренции компании приведены ниже:

Стратегия лидерства по издержкам предусматривает сни-

жение полных издержек производства товара или услуги,

что привлекает большое количество покупателей.

Стратегия широкой дифференциации направлена на при-

дание товарам компании специфических черт, отличаю-

щих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует

привлечению большего количества покупателей.

Стратегия оптимальных издержек дает возможность по-

купателям получить за свои деньги большую ценность за

счет сочетания низких издержек и широкой дифферен-

циации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспе-

чить оптимальные (самые низкие) издержки и цены от-

носительно производителей продукции с аналогичными

чертами и качеством.

Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ни-

ши, основанная на низких издержках, ориентирована на уз-

кий .сегмент покупателей, где фирма опережает своих

кот^рентов за счет более низких издержек производства.

Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ни-

ши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей

целью обеспечение представителей выбранного сегмента

Стратегия и конкурентное преимущество 207

товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их

вкусам и требованиям.

ТИП КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Низкие издержки Дифференциация

а.

с:

Широкий круг

покупателей на всем

рынке

Отдельный сегмент

покупателей или

рыночная ниша

Стратегия лидерства

по издержкам

Сфокусированная

стратегия низких

издержек

Стратегия широкой

дифференциации

Сфокусированная

стратегия

дифференциации

Рис.

5.1.

Пять основных конкурентных стратегий

(из

кн.:

Michael Е. Porter, Competitive Strategy: New

Yorl<:

Free Press, 1980. P. 35-^0)

Ha рис. 5.1 показаны пять основных подходов к стратегии

конкуренции; каждый из них занимает различные положения на

рынке и предусматривает совершенно разные подходы к управ-

лению бизнесом. В табл. 5.1 представлены характерные черты

этих конкурентных стратегий (для простоты две разновидности

сфокусированной стратегии объединены одним заголовком, так

как их единственной отличительной чертой является основа

конкурентного преимущества.

Стратегии низких издержек

Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба

за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными

издержками производства, является сильным конкурентным под-

ходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по

издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены.

Таблица

5.1.

Отличительные черты основных конкурентных стратегий

Характеристика

• Стратегическая

цель

• Основа конкурент-

ного преимуще-

ава

• Ассортиментный

набор

Производство

Маркетинг

Поддержка

стратегии

Лидерство по издержкам

• Ориентация на весь рынок

Издержки производства ниже,

чем у конкурентов

Качественный базовый продукт

без излишеств (приемлемое

качество и офаниченный вы-

бор)

Постоянный поиск путей

сни-

жения издержек без потери

качества и ухудшения основ-

ных характеристик товара

Выделение тех характери-

стик товара, которые ведут к

снижению издержек

Разумные цены/хорошая

цен-

ность

Широкая дифференциация

• Ориентация на весь рынок

• Способность предлагать по-

купателям что-то, отлич-

ное от конкурентов

• Мюго разновидностей това-

ров,

широкий выбор, силь-

ный акцент на возможность

выбора среди различных

характеристик

• Нахо)вдение путей по созда-

нию ценностей для покупа-

телей;

стремление к созда-

нию превосходного товара

• Создание таких качеств

товара, за которые поку-

патель будет платить

• Установление повышенной

цены,

покрывающей допол-

нительные издержки на

дифференциацию

• Создание различий харак-

теристик, за которые будут

платить

• Концентрация на несколь-

ких клнзчевых отличитель-

ных чертах; усиление их и

создание репутации и

имиджа товара

Оптимальные издержки

• Понимающий ценности

покупатель

• Предоставление поку-

пателям большой

цен-

ности за их деньги

• Характеристики товара

— от хороших до пре-

воаодных, от присущих

ему качеств до особых

• Внедрение особых качеств

и характеристик при низ-

ких издержках

• Предложение товаров,

аналогичных товарам

кон-

курентов, по более низ-

ким ценам

Индивидуальное управ-

ление снижением издер-

жек и повышением каче-

ства продукта/услуги од-

новременно

Сфокусированные низкие издержки

и дифференциация

• Узкая рыночная ниша, где покупатель-

ские нужды и предпочтения существен-

но отличаются от

остального рынка

• Более низкие издержки

обслуживаемой

нише или способность предложить поку-

пателям что-то особенное, соответст-

вующее их требованиям и

вкусам

• Удовлетворение особых нужд целе-

вого сегмента

Производство товара, соответствующе-

го данной нише

Увязка сфокусированных уникальных

возможностей с удовлетворением спе-

цифических требований покупателя

Поддержка уровня обслуживания ниши

выше,

чем у конкурентов; задача — не

снижать имидж компании и не распы-

лять усилия, осваивая другие сегмен-

ты или добавляя новые продукты для

расширения присутствия на рынке

Стратегия и конкурентное преимущество 209

И затем использовании его как основы для борьбы с конкурен-

тами путем завоевывания доли рынка по их ценам или извлече-

ния дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным

ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор,

пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить

цены и увеличить за счет этого

Основой конкурентного преимущест-

ва для лидеров по издержкам явля-

ются более низкие полные издержки

производства по сравнению с конку-

рентами.

Успешно действующим

компаниям — лидерам по издержкам

исключительно легко удается нахо-

дить пути снижения издержек в своем

бизнесе.

свой объем продаж. Достиже-

ние лидерства по издержкам

обычно означает низкие из-

держки производства относи-

тельно конкурентов, зафикси-

рованные в деловой стратегии

компании. Но в погоне за низ-

кими издержками важно не

подвергнуться риску создания

такого дешевого товара, кото-

рый вызовет недоверие покупателя. Иллюстрация 5.1 отображает

стратегию АСХ Technologies пЪ достижению лидерства по из-

держкам при производстве алюминиевых банок.

Установление преимущества по издержкам. Для достижения

преимущества по издержкам общие издержки производства

фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше сово-

купных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

Иллюстрация 5.1

СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ АСХ TECHNOLOGIES ПОЗВОЛИЛА

СНИЗИТЬ ИЗДЕРЖКИ ПРОИЗВОДСТВА АЛЮМИНИЕВЫХ БАНОК

Идея создания компании зародилась в голове Вильяма Корза, главного исполнительного

директора компании по производству пива Adolph Coors. Она заключалась в усовершенство-

вании процесса вторичной переработки использованных банок при производстве новых.

Обычный процесс производства банок состоит в следующем: выплавляются толстые алюми-

ниевые пластины из алюминиевой руды с

50%

примесями ааюминиевого лома, в том числе и

использованных банок; затем пластины раскатывают до нужной толщины. Далее из тонкого

алюминиевого полотна штампуются цельные банки с единственным отверстием наверху.

Идея Корза заключалась в производстве алюминиевого полотна с использованием 95%

лома,

т. е. использованных банок. Для начала Кора купил права на технологию, разработке

которой его компания способствовала в Европе. По этой технологии алюминиевый лом рас-

плавлялся в электрических дуговых печах, что не требовало больших затрат и позволяло

избегать традиционного метода плавления, который нуждался в значительных инвестициях и