Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

180

Глава 4

относительно не важной при производстве кирпича. Продажи

и маркетинг ифают решающую роль в компании "Coca-Cola", но

второстепенную в предприятиях по снабжению электричеством и

газом. Поэтому обычная цепочка ценностей, показанная на

рис.

4.1 и 4.2, является всего лишь примером, но далеко не един-

ственно возможным вариантом, и может нуждаться в корректи-

ровке в соответствии с условиями и особенностями определенной

компании.

Совершенствование информационной базы для стратегического

анализа издержек. Требования, предъявляемые к информации,

необходимой для анализа цепочки ценностей, могут быть ог-

ромными. Обычно аналитик должен преобразовать бухгалтер-

ские данные об издержках фирмы в затраты на выполнение оп-

ределенных видов деятельности. Соответствующий уровень раз-

укрупнения зависит от экономического содержания и от того,

насколько целесообразно проводить в рамках всей фирмы срав-

нения по затратам для конкретных операций в противополож-

ность какому-либо виду деятельности в целом. Принимая реше-

ние о степени разукрупнения, следует руководствоваться тем,

что целесообразно оценивать издержки по операциям, имеющим

разное экономическое содержание, и по видам деятельности,

затраты на которые составляют значительную или растущую

долю в общих издержках фирмы.

Традиционно в бухгалтерском учете издержки определяются

на основе широкого спектра затрат

—

зарплата рабочих и служа-

щих, премии работникам, материалы, командировки, исследова-

ния и разработки, амортизация, другие постоянные расходы.

Определение издержек по видам выполняемой деятельно-

сти подразумевает соотнесение этих издержек со специфиче-

скими видами выполняемой деятельности, как это показано в

табл. 4.2. Это также подразумевает совершенствование оценки

издержек по операциям, выполняемым в цепочках ценностей

поставщиков и клиентов, находящихся в самом начале и в конце

системы цепочек ценностей. Определение позиции фирмы в

отношении себестоимости по сравнению с конкурентами нужда-

ется в определении затрат на выполнение определенных опера-

ций по каждому отдельному конкуренту

—

это высший уровень

мастерства в разведке конкурентных преимуществ. Однако, не-

смотря на утомительность процесса определения издержек по

Анализ состояния компании

181

каждому виду деятельности

отдельности

и на

неточность неко-

торых оценок, результат, получаемый

виде данных

об

издерж-

ках определенных внутрифирменных операций

функций,

также

конкурентоспособности затрат

по

сравнению

конку-

рентами, делает данный метод мощным орудием стратегического

менеджмента. Несмотря

на

сложности подсчета менеджеры каж-

дой компании должны пытаться оценить цепочку ценностей

их

предприятия. Иллюстрация

4.1

дает упрощенное сравнение

це-

почек ценностей двух достаточно известных пивоварен:

Anheuser-Busch (лидер

по

производству пива

США)

Adolph

Coors (пивоварня, занимающая третью позицию).

Таблица 4.2. Отличия традиционного расчета себестоимости

от

оценки

издержек

по

видам деятельности

Традиционный расчет

себестоимости

по

статьям

бюджета,

долл.

Оценка издержек

по

видам

деятельности,

долл.

Зарплата рабочих и служащих 350000

Премии

Материалы

Командировки

Амортизация

Другие поаоянные расходы

Прочие операционные расходы

115 000

6 500

2400

17 000

124

000

25 250

Оценка возможноаей

поставщиков

Оформление заказов

Экспедиторское обслужива-

ние

внутренних процессов

Контроль качества приоб-

ретаемой продукции

Контроль соответствия

поставок и заказов

Решение проблем

Внутреннее управление

640150

135

750

82100

840

300

450

110000

130210

640150

Источник: Terence Р. Pare. А New Tool for Managing Cost. Fortune, June 14,

1993.

P. 124-129.

182

Глава 4

Иллюстрация 4.1

ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТЕЙ ANHEUSER-BUSCH И ADOLPH COORS

Виды деятельности

и за-

траты

цепочке ценностей

Производственные

издержки

Прямые производствен-

ные издержки:

Сырье

Зарплата

Зарплата рабочим вне

профсоюза

Упаковка

Амортизация зданий и

оборудования

ИТОГО

Другие издержки

Другие расходы на мар-

кетинг и административ-

ные расходы

Проценты

Исследование и разра-

ботки

ИТОГО производственные

издержки

Операционная прибыль

3. Чистая продажная цена

Плюс федеральные

налоги и налоги штата

для пивоваров

Структура средних

из-

держек

по

общим

товар-

ным

маркам фирмы

Anheuser-Busch

За 6 упако-

вок 12-

унциевых

банок,

долл.

0,1384

0,1557

0,0800

0,5055

0,0410

0,9206

0,0477

0,1096

0,0147

0,0277

1,1203

0,1424

1,2627

0,1873

3a1

баррель.

долл.

7,63

8,58

4,41

27,86

2,26

30,74

2,63

6,04

0,81

1,53

61,75

7,85

69,60

10,32

Структуры средних

издержек

по

общим

товарным маркам

фир-

мы

Adolph Coors

За 6 упако-

вок 12-

унциевых

банок,

долл.

0,1082

0,1257

0,0568

0,4663

0,0826

0,8396

0,0338

0,1989

0,0033

0,0195

1,0951

0,0709

1,1660

0,1782

3a1

баррель.

долл.

5,96

6,93

3,13

25,70

4,55

46,27

1,86

10,96

0,18

1,07

60,34

3,91

64,25

9,82

Анализ состояния компании

183

5. Общая цена продажи

оптовику/дистрибьютору

6. Средняя прибыль опто-

вика

7. Средняя цена продажи

розничному торговцу

(включая налоги п. 4, но

без других налогов)

8. Плюс другие государст-

венные и местные нало-

ги на оптовых и рознич-

ных торговцев (зависит

от местности)

9. Средняя прибыль в 20%

розничных торговцев

10.

Средняя цена продажи

потребителю

1,4500

0,5500

2,00

0,60

0,40

3,00

79,92

30,31

110,23

1,3442

0,5158

1,86

0,60

0,38

2,84

74,07

28,43

102,50

Примечание. Разница в структуре средних издержек Anheuser-Busch и Adolph

Coors вызвана в значительной мере тем, что срюди производимых компанией А-В

марок пива больше высококачественных марок. Высококачественная марка

пива Michelob, производимая компанией А-В, была самой продаваемой в своем

классе и, таким образом, издержки на ее производство выше, чем на производ-

ство других марок пива.

Источник: Собрано Тот McLean, Elsa Wischkaemper и Arthur А. Tliompson

Jr. из множества документов и с помощью интервью.

В приведенной таблице средние издержки оцениваются для общих товарных

марок пива, производимых фирмами Anheuser-Busch и Coors. В этом примере

показаны издержки на сырье, друтое производственные издержки и издержки по

доставке товара до потребителя. Данные приведены за 1982 г.

Наиболее важное практическое значение анализ цепочки

ценностей имеет д.. i выявления соотношения позиции фирмы и

ее конкурентов в отношении издержек. Для этого необходимо

прямое сопоставление затрат каждого конкурента по поставке

товара или услуги определенной группе покупателей или на

конкретный сегмент рынка с затратами других конкурентов.

Масштабы преимуществ/недостатков фирмы в отношении себе-

184

Глава 4

стоимости могут изменяться от операции к операции в техно-

логической цепочке, от одной фуппы потребителей к другой

(если используются разные каналы распределения) и от одного

геофафического рынка к другому (если издержки меняются в

зависимости от геофафического региона).

Сравнительная оценка издержек

по основным видам деятельности

Сегодня многие компании занялись оценкой затрат на выпол-

нение определенного вида деятельности в сопоставлении с из-

держками своих конкурентов (и/или по сравнению с издержка-

ми фирм другой отрасли, не являющихся конкурентами, кото-

рые эффективно и успешно занимаются почти аналогичным

бизнесом или видом деятельности). При оценке издержек вни-

мание концентрируется на сравнении эффективности выполне-

ния основных функций и процессов в цепочке ценностей на

уровне фирмы в целом — как производится закупка материалов,

как проводятся расчеты с поставщиками, как осуществляется

управление запасами, как производятся процесс обучения пер-

сонала и выплата заработной платы, насколько быстро компа-

ния осуществляет внедрение новой продукции на рынок, как

обеспечивается контроль качества выпускаемой продукции, как

принимаются и выполняются заказы клиентов и как обеспечи-

вается послепродажное обслуживание. Основной целью являют-

ся:

выявить наилучшую практику выполнения определенного

вида деятельности, определить наиболее эффективный способ

минимизации издержек и приступить к повышению конкурен-

тоспособности фирмы по издержкам на основе полученного

анализа там, где при их оценке затраты на выполнение данного

вида деятельности оказались выше, чем у других компаний (у

конкурейтов и не являющихся таковыми).

В 1979 г. компания Xerox стала пионером в области сравни-

тельной оценки издержек, когда японские производители начали

продажу копировальных машин средней мощности в США по

9 600 долл. за каждую, что было ниже издержек производства

компании Xerox. НесмофЯ на то что руководители американской

Анализ состояния компании

185

Сравнительная оценка затрат компа-

нии и затрат ее конкурентов, а также

фирм,

достигших лучших результа-

тов,

дает ясную картину конкуренто-

способности компании по издержкам.

фирмы начали подозревать своих японских конкурентов в дем-

пинге, они все-таки послали в Японию группу, состоящую из

менеджеров компании, включая начальника производства, для

изучения производственного про-

цесса и издержек на предпри-

ятиях своего конкурента. К сча-

стью,

совместное предприятие

фирмы Xerox в Японии, компа-

ния Fuji Xerox, хорошо знала

конкурентов. Группа менедже-

ров обнаружила, что издержки фирмы Xerox оказались высокими

из-за крайней неэффективности процесса производства и деловой

практики. Результаты проведенного анализа были полезны и важ-

ны для американской компании, прилагающей усилия, чтобы

стать конкурентоспособной по издержкам. Эти результаты под-

толкнули фирму к концентрации усилий на долгосрочной про-

фамме сравнительной оценки издержек по 67 из всех своих ос-

новных видов деятельности с издержками компаний, рассматри-

ваемых как "достигшие наилучших результатов" в осуществлении

этих видов деятельности. Фирма Xerox сразу приняла решение не

офаничиваться при сравнительной оценке исследованием конку-

рентов, производящих офисное оборудование, а напротив расши-

рила круг изучаемых фирм, включив в их число все компании

мирового класса, т. е. лучшие в тех видах деятельности, которые

имеют отношение к ее бизнесу. В иллюстрации 4.2 описан один

из результатов сравнительной оценки издержек компании Ford

Motoi-s.

Иллюстрация 4.2

FORD MOTORS ПРОВОДИТ СРАВНИТЕЛЬНУЮ ОЦЕНКУ РАБОТ

СО СЧЕТАМИ

ОПЛАТЕ

В 1980 г. североамериканское отделе-

ние компании Ford (Форд), занимающееся

расчетами с поставщиками, насчитывало

500 человек. Сотрудники большую часть

времени занимались урегулированием

несоответствий трех документов: ордера на

покупку, который вьщавался департамен-

том закупок, документа, подтверждающего

получение, который выписывался сотруд-

ником при приемке товара, и счета-

инвойса, присылаемого продавцом в отдел

расчетов с поставщиками. Иногда на реше-

186

Глава 4

ние споров уходили недели, требовались компании Mazda все расчеты ведут

усилия большого числа людей. Менеджеры 5 человек. Последовав данному примеру,

Форда решили, что использование компью- Ford ввел в действие систему расчетов без

теров и автоматизация некоторых опера- инвойсов, когда платеж поставщику осуще-

ций позволят сократить отделение до ствлялся сразу по получении товара. Этот

400 человек. Но прежде чем начать реорга- метод работы позволил сократить штат

низацию, было решено ознакомиться с отделения, работающего со счетами к

работой подобного отделения в компании оплате, до 200 человек, что гораздо боль-

Mazda, 25% акций которой было недавно ше, чем на Mazda, но все-таки значительно

приобретено компанией

Ford.

Менеджеры лучше, чем было бы без проведенных

FM были очень удивлены, узнав, что в усовершенствований.

Иногда сравнительная оценка издержек может быть произве-

дена на базе информации, полученной из опубликованных ма-

териалов от торговых фупп и отраслевых исследовательских

фирм, а также в ходе ведения переговоров с осведомленными

промышленными аналитиками, клиентами и поставщиками

(клиенты, поставщики и партнеры часто образуют добровольные

исследовательские союзы). Тем не менее, сравнительная оценка

издержек обычно требует полевых исследований возможностей

фирм-конкурентов и неконкурентов для того, чтобы выявить

реальное состояние дел, задать вопросы, сравнить опыт и прак-

тику ведения бизнеса и, возможно, для того, чтобы обменяться

информацией по производительности, уровню квалификации

персонала, необходимому рабочему времени и другим состав-

ляющим издержек. Однако сравнительная оценка включает в

себя достаточно конфиденциальную информацию о способах

достижения низкого уровня издержек, и от прямых конкурентов

не следует ожидать свободного предоставления подобных сведе-

ний, даже если они согласились принять делегацию по обмену

опытом и ответить на вопросы. Живой интерес к проблеме

сравнительной оценки издержек и выявление "лучшей практи-

ки"

подтолкнул к созданию консалтинговых организаций (таких

как Andersen Consulting, А.Т. Kearney, Best Practices Benchmarking

& Consulting и Tower Perrin), a также нескольких новых советов

и ассоциаций (The International Benchmarking Clearinghouse and

the Strategic Planning Institute's Council on Benchmarking) с целью

сбора данных для определения издержек, проведения исследова-

Анализ состояния компании

187

НИИ и распространения информации о наивысших достижениях

(лучшей практике) и об уровне издержек различных видов дея-

тельности. Эта информация передается клиентам без указания

источника получения таких сведений. Важность сравнительной

оценки рассматривается в иллюстрации 4.3 с этических пози-

ций. Более 80% компаний из 500, представленных в Fortune, в

той или иной степени занимаются сегодня сравнительной оцен-

кой издержек.

Оценка издержек является основным средством, с помощью

которого менеджер определяет, насколько эффективно выпол-

няются в компании определенные виды деятельности, находят-

ся ли издержки фирмы на одном уровне с издержками конку-

рентов, а также какие именно внутрифирменные виды дея-

тельности необходимо улучшить. Это также позволяет выявить

фирму, которая выполняет определенные виды деятельности

наилучшим образом, а затем перенять их технологию или, вер-

нее,

совершенствовать на базе их технологии выполнение раз-

личных операций. Менеджеры корпорации Toyota, изучая тех-

нологии подачи товара на прилавок в американских супермар-

кетах, пришли к идее метода "точно в срок" (just-in-time)

(поставка отдельных комплектующих строго в оговоренный

срок. — Примеч. научн.

ред.).

Компания "Southwest Airlines"

уменьшила период обслуживания самолетов во время заплани-

рованных по расписанию стоянок, изучив опыт заправочных

команд на автогонках.

Иллюстрация 4.3

СРАВНИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА

И ЭТИКА ПОВЕДЕНИЯ

Из-за того, что в процессе поиска данных организация SPI Council on Benchmarking

для оценки издержек могут быть получены and The International Benchmarking Clearinghouse

достаточно конфиденциальные сведения о призывает всех индивидуальных лиц и все

партнерах, а также в связи с возникновени- организации, занимающиеся сравнитель-

ем дискусси!^, поднимающих вопрос о ной оценкой издержек, твердо придержи-

возможном ограничении торговли или ваться кодекса поведения, предлагающего

ведении дел ненадлежащим образом, этическое ведение бизнеса, В основу

188

Глава 4

кодекса положены следующие принципы и

нормы:

При сравнительной оценке ваших из-

держек с конкурентами заранее уаано-

вить особые правила, например: 'Мы не

собираемся говорить о тех вещах, кото-

рые могут представлять для любого из

нас конкурентные преимущеава; более

того,

мы будет искать возможные пути

повышения конкурентоспособности для

обеих сторон'. Не обсуждайте издержки

с конкурентом, если они являются

ком-

понентом ценовой политики.

Не запрашивайте у конкурента секрет-

ных сведений и не давайте своему

партнеру по сравнительной оценке из-

держек понять, что лишь предоставле-

ние таких сведений может обеспечить

развитие сотрудничества в этой облас-

ти.

Будьте готовы обеспечить тот же

уровень предоставления информации,

на который рассчитываете сами. Не

предоставляйте информацию о собст-

венности фирмы без предварительного

согласия соответствующего руково-

дства обеих компаний.

3. Используйте добропорядочную третью

сторону, имеющую доступ к информа-

ции официальных советов, для сбора

конкурентной информации и проведе-

ния прямого сравнения с конкурентами,

а таюке для обеспечения неразглаше-

ния всех этих сведений.

Перед выходом на своего прямого конку-

рента проконсультируйтесь в официапьном

совете,

если

вас есть сомнения

в отноше-

нии процедуры сбора

инффмации.

Любая информация по сравнительной

оценке издержек, полученная от партне-

ра,

должна рассматриваться как внут-

ренняя.

Для ее внешнего использования

необходимо получить разрешение

ком-

пании,

предоставившей эти сведения.

Нельзя:

снижать значение бизнеса вашего

конкурента перед третьей стороной;

пытаться уменьшить конкуренцию или

получить прямое превхходство за счет

сотрудничества в процессе сравни-

тельной оценки издержек;

представляться сотрудником другой

компании.

Демонстрируйте приверженность идее

повышения эффективности процесса

путем соответствующей подготовки к

каждому этапу, особенно в начале со-

трудничества. Будьте профессиональ-

ны,

честны и вежливы. Придерживай-

тесь основной темы — сравнительной

оценки издержек.

Выбор

стратегии для достижения

конкурентоспособности

компании по издержкам

Анализ цепочки ценностей может много сказать о конкуренто-

способности фирмы. Одной из фундаментальных основ страте-

гического анализа издержек является то, что конкурентоспособ-

ность компании зависит от того, насколько эффективнее конку-

рентов она управляет своей цепочкой ценностей. Изучение со-

Анализ состояния компании

189

ставляющих цепочки ценностей собственной компании и срав-

нение ее с конкурентами показывает, кто и сколько имеет пре-

имуществ/недостатков в издержках и какие компоненты на это

влияют. Подобная информация является определяющей при

разработке стратегии по устранению недостатков или созданию

преимуществ по издержкам.

Стратегические действия по устранению

недостатков, связанных с высокими из-

держками, должны реализовываться в

тех звеньях цепочки ценностей, где эти

недостатки возникают.

Если мы снова посмотрим

на рис. 4.2, то заметим три

главных звена в цепочке цен-

ностей фирмы, где могут на-

блюдаться существенные раз-

личия в издержках конкури-

рующих компаний: в части,

связанной I) с поставщиками, 2) с деятельностью внутри компа-

нии или 3) с оптовыми или розничными торговцами. Если при-

чина слишком высоких по сравнению с конкурентами издержек

находится в первом или третьем звеньях цепочки ценностей, то

фирма сможет восстановить конкурентоспособность, если расши-

рит свои собственные операции. Если причина слишком высоких

издержек заключается главным образом в товарах, приобретенных

у поставщиков (первое звено цепочки), то фирма может испра-

вить положение посредством следующих действий:

• Обсудить с поставщиками более выгодные цены.

• Работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более

низких издержек.

• Осуществлять интеграцию "назад", чтобы получить контроль

над покупаемыми товарами и их стоимостью.

• Попробовать использовать более дешевые товары-заменители.

• Постараться лучше управлять связью между цепочками цен-

ностей поставщиков и самой фирмы. Например, тесная ко-

ординация между фирмой и ее поставщиками позволит

обеспечить поставку "точно в срок", что сократит запасы ма-

териалов на складах и затраты на внутреннюю логистику

фирмы и одновременно позволит ее поставщикам сэконо-

мить на хранении продукции, транспортировке и графике

поставок. Это обеспечит обоюдную выгоду и для фирмы, и для

поставщиков (в отличие от "игры с нулевой суммой", когда вы-

ифыш фирмы означает проигрыш для ее поставщика).