Теория и практика бизнеса. Сборник задач для вузов по материалам газеты Ведомости и журнала SmartMoney №1, апрель 2007 г

Подождите немного. Документ загружается.

Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney

Спонсор выпуска

стоя на полу, что было неудобно: например, уста-

новщик ветровых стекол в течение смены дол-

жен был 98 раз подниматься на ступеньку 30 см

высотой, держа в руках стекло весом более 20 кг.

Сейчас вдоль конвейера установили металличес-

кий подиум, исключающий ненужные движения

и нагрузку на рабочего. При этом раньше стекла

подвозили в упаковке и оператору приходилось

отвлекаться на распаковку. Теперь эта работа деле-

гирована работникам склада. После внедрения

этих новаций время установки ветрового стекла

сократилось на 40 секунд, вместо трех человек на

участке работает всего двое.

“Перед внедрением системы в цех с нами

советовались, поэтому работать стало удобнее,

особенно тем, кто занят на конвейере”, – говорит

начальник третьего сборочного цеха производс-

тва грузовых автомобилей ГАЗа Владимир Чека-

лин. Не всем рабочим было легко перестроиться,

некоторые ушли или перешли в другие подразде-

ления. Но в целом люди перестроились, чему спо-

собствует и то, что в результате преобразований

выросла зарплата.

Говорим по-японски

Следующим шагом преобразований стало при-

влечение конструкторов и технологов для выяв-

ления конструктивных дефектов и упорядочения

выполнения повторяемых операций. Начальники

производств составили карты сборки, в которые

было внесено текущее расположение оборудова-

ния, инструментов и деталей. Затем был составлен

лист наблюдения, отражающий действия операто-

ра при выполнении работ. Результатом проведен-

ного анализа стало уменьшение количества про-

изводимых операций.

По предложению Yomo Consulting унифици-

рованы также производственные термины, кото-

рые теперь произносятся по-японски, например

“кайзен” – непрерывное обновление, улучшение

каждый день; “джидока” – сигнал экстренной

остановки линии при возникновении нестандар-

тной ситуации. Некоторым поставщикам ГАЗа

пришлось подкорректировать свою продукцию.

Раньше рабочие использовали четыре вида кре-

пежа и два – гайковерта. После унификации

остался лишь один вид крепежа и один – гай-

коверта.

На конвейере необходимы поток информа-

ции по качеству и обеспечение обратной связи

между контролерами и операциями каждого

участка. Теперь информация от бюро контроля

переносится на стенды, установленные вблизи

конвейера. На них указаны зоны возможного

возникновения дефектов, разработаны формы

для оперативного учета дефектов, общие итоги за

смену и за сутки. Самые распространенные дефек-

ты и способы их устранения показаны на стенде в

виде фотоучебника.

Рабочие, сработавшие без дефектов, к 20%-

ной базовой премии получают еще 35%-ную над-

бавку. А по результатам рейтинга могут быть при-

плюсованы еще 5–8%. На 68% выросла зарплата

– с 4800 руб. в 2002 г. до 9800 руб. в 2006 г. Повы-

сить зарплату автозаводу позволило сокращение

издержек. После оптимизации работы конвейе-

ра численность персонала сократилась с 258 до

196 человек. Сокращена и рабочая неделя. Сей-

час в течение пятидневной недели выпускается

автомобилей больше, чем раньше за шесть дней.

В конце 2003 г. новая производственная система

внедрена во всех подразделениях завода. Рост

производительности труда на эксперименталь-

ном участке к декабрю 2003 г. составил 52%. В

течение смены вместо 98 кабин в начале 2003

г. выпускалось 116 в конце, при этом 75% кабин

сдавалось с первого предъявления (раньше, как

уже упоминалось, только 3%).

Больше всего руководство завода довольно

показателями производства легковых автомобилей.

Если в цехе сборки кузовов приемка продукции с

первого предъявления в марте 2003 г. составляла 0%,

то к октябрю 2003 г. – 79%.

Но самое главное – на ГАЗе научились вести

дела без привлечения кредитов. Благодаря внед-

рению “Производственной системы” в период

2003–2005 гг. удалось добиться снижения затрат на

сумму 2 млрд руб.

Результаты внедрения TMS

на 1.07.2006:

Прессово-рамное производство. Снижены поте-

ри рабочего времени на переналадку оборудования с

2,5 часа до 15 минут.

Сварочное производство. Переход с трехсмен-

ного на двухсменный режим работы со снижением

запасов на рабочих местах с 8 часов до 15 минут.

Кузнечное производство. Снижение времени

переналадки с 8 до 1,2 часа с одновременным по-

вышением коэффициента эксплуатационной го-

товности с 26% до 65% позволили повысить загруз-

ку линии “Хатебур” с 400 000 до 750 000 поковок

в месяц при использовании одной линии (ранее

использовались две).

Окрасочное производство. Перевод линии ок-

раски кабин легких и средних грузовиков с трех-

сменного на двухсменный режим работы, сниже-

ние процента перешлифовки с 2,6 до 0,4.

1-4-New.indd 46 1-4-New.indd 46 3/29/07 2:48:30 PM3/29/07 2:48:30 PM

Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.

Спонсор выпуска

1. Какую стратегию выбрало руководство? Предложите ваши варианты действий,

исходя из сложившейся ситуации. Оцените предполагаемые последствия

реализации принятых стратегий.

2. Что вы знаете о концепции всеобщего управления качеством (TQM)?

Каковы элементы “Производственной системы Toyota” (TPS), кайзен –

центральной концепции японского менеджмента? Какие еще существуют

методики повышения качества продукции на предприятии? Приведите примеры

внедрения систем управления качеством на российских предприятиях.

3. Был ли оправдан выбор метода внедрения системы качества на ГАЗе – пилотный

проект с привлечением консультантов?

4. Как шел процесс внедрения изменений на ГАЗе? Как можно преодолеть

сопротивление сотрудников, с которым часто сталкиваются в таких процессах?

5. Какой алгоритм проведения работ по внедрению системы качества

на предприятии вы бы предложили, будучи консультантом проекта?

Перечислите все этапы организационного проектирования. На что следует

обратить особое внимание? Как обеспечить обратную связь?

6. Предложите свою систему мотивации при внедрении в компании концепции

всеобщего менеджмента качества (например, в форме консалтингового проекта).

Нужно ли при этом использовать не денежные факторы мотивации, или будет

достаточно только финансового стимулирования сотрудников?

7. Предложите свою методику расчета эффективности внедрения на ГАЗе системы

управления качеством (включая TPS, “точно вовремя” и других

описанных выше).

Вопросы для обсуждения:

ИСТОЧНИК: ГАЗ

СОВОКУПНЫЙ ОБЪЕМ ПРОДАЖ

ПРОДУКЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

ГРУППЫ “ГАЗ”

РОСТ ОБЪЕМА ПРОДАЖ ПО СРАВНЕНИЮ

С ПРЕДЫДУЩИМ ГОДОМ

1-4-New.indd 47 1-4-New.indd 47 3/29/07 2:48:39 PM3/29/07 2:48:39 PM

Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney

Спонсор выпуска

Рабочие мотивы

Каковы методы мотивирования персонала

В 2002 г. из юридической компа-

нии “Князев и партнеры” ушел

30-летний адвокат. “Я долго не

мог понять, почему это произош-

ло, ведь он променял должность с

окладом $2000 на подобную, но с

зарплатой $1200”, – вспоминает

Андрей Князев, руководитель

коллегии адвокатов “Князев и

партнеры”. В тот момент юриди-

ческой фирме было всего год от

роду, но ее положение на рынке

было более чем стабильным,

перспективы развития велики, да

и оклады одни из самых высоких

по столице.

Мотивация персонала: управление персоналом; организационное поведение

МЕНЕДЖМЕНТ

онять ситуацию Князеву удалось после

посещения тренинга психолога Леонида

Кроля, директора Института групповой и

семейной психологии. Благодаря этим занятиям

он взглянул на работу с точки зрения сотрудника и

его семьи. И понял, что именно этому человеку, не-

смотря на его энергию, молодой возраст и высокие

карьерные амбиции, было важно уходить с работы

в 18.00, поскольку дома его ждала молодая жена.

Тренинг помог Князеву построить в компании бо-

лее гибкую систему мотивации. И если в 2003 г. те-

кучесть кадров там была порядка 30–40%, то к 2006

г. она сведена практически к нулю.

Шкала ценностей

Мотивация сотрудников (стимулирование эф-

фективности их труда и лояльности работода-

телю) не может быть универсальной. Это целая

система мер воздействия, которая для каждого

сотрудника должна быть индивидуальной. Впро-

чем, есть целый ряд правил, которые работают

для каждой определенной группы работников.

Чтобы понять, как эти правила работают, для на-

чала стоит представить себе общую картину сис-

темы человеческих ценностей применительно к

работе.

В феврале 2007 г. по просьбе “Ведомос-

тей” компания Romir Monitoring провела опрос

более 1500 москвичей в возрасте от 18 до 70

лет о месте карьеры в системе ценностей. Как

ни странно, оказалось, что карьера и мате-

риальное благосостояние заботят респонден-

тов едва ли не в последнюю очередь, в то

время как семья, здоровье и друзья возглавляют

список приоритетов. Австриец Александр Гра-

нат, старший консультант компании Neumann

International AG (входит в международную ассо-

циацию хедхантеров AESC), считает, что такие

приоритеты – следствие более низкого уровня

жизни в России и меньшей уверенности в

завтрашнем дне. Однако система ценностей (а

следовательно, и необходимая система мотива-

ций) работника в большей степени зависит от

его личных качеств.

Критерии привлекательности профессии

определяются не столько уровнем развития

1-4-New.indd 48 1-4-New.indd 48 3/29/07 2:48:47 PM3/29/07 2:48:47 PM

Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.

Спонсор выпуска

общества, сколько человеческими потребнос-

тями. Чтобы их назвать, достаточно вспомнить

пирамиду Маслоу, определяющую мотивы чело-

веческого поведения. По Маслоу, сперва челове-

ку необходимо удовлетворить физиологические

потребности, затем обеспечить безопасность,

после чего становятся важными мотивы соци-

альной значимости, собственной значимости

среди клана и на вершине пирамиды находится

потребность в свободе. Соответственно, выбирая

профессию, человек вначале смотрит на размер

оклада, затем его беспокоит стабильность рабо-

ты, после чего – значимость профессии в обще-

стве и, наконец, возможность карьерного роста и

свобода самовыражения.

Деньги – не главное, но основное

Следуя утверждению Маслоу, первым (и главным)

критерием оценки привлекательности работы дол-

жен быть “материальный фактор”. Это подтвержда-

ет исследование Всероссийского центра изучения

общественного мнения (ВЦИОМ), проведенное в

конце 2006 г. Было опрошено 1600 человек в 153

населенных пунктах 46 регионов России. Две трети

(69%) определили работу прежде всего как источник

средств к существованию. Каждый десятый полагает,

что в жизни “есть вещи поважнее работы”. Лишь 14%

респондентов ответили, что работа им “важна и ин-

тересна сама по себе независимо от оплаты”.

“Женщины чаще, чем мужчины, заявляют об

интересе к работе как таковой (19% по сравне-

нию с 10% мужчин), – анализирует результаты

Юлия Верлина, руководитель направления кор-

поративных исследований ВЦИОМ. – Мужчины

чаще, чем женщины, склонны рассматривать

работу прагматично – как источник средств

(74% по сравнению с 63% женщин)”. Наиболь-

ший энтузиазм по отношению к труду проявляет

молодежь – 22% опрошенных в возрасте от 18 до

24 лет, прагматиков среди них 63%. Наименьший

– зрелые люди в возрасте от 35 до 60 лет, фана-

тов работы среди них лишь 12–14%.

Для работодателей важен баланс между теми,

кто желает только денег, и теми, для кого матери-

альный стимулятор не важен. Например, Светла-

на Иванилова, директор дирекции планирова-

ния, подбора и адаптации персонала компании

“Евраз Холдинг”, стремится к тому, чтобы для

30% сотрудников работа была важна и интересна

независимо от оплаты, для 67% служила прежде

всего источником средств к существованию, а

3% составляли те, для кого “в жизни есть вещи

поважнее”. Людей, которые считали бы работу

в “Евраз Холдинге” неприятной обязанностью,

говорит она, не должно быть вовсе.

“В идеале 20% сотрудников должны видеть в

своей работе прежде всего возможность самореа-

лизации и развития и 80% – трудиться ради зара-

ботка, получения средств к существованию, ори-

ентируясь на выполнение поставленных задач”,

– уверен Евгений Василенко, директор департа-

мента по работе с персоналом компании “Росгос-

страх”. Свою мысль он объясняет просто: “Не все

же в компании должны наводить орудие точно в

цель. Нужны подносчики снарядов, чистильщики

орудий, тыловая служба, кухня и проч.”.

“Те, кто работает ради самореализации,

“вытаскивают” горящие проекты, – отмечает Тать-

яна Крутова, HR-директор группы компаний BBDO

Russia. – Тем не менее рано или поздно такие

сотрудники могут переместиться в группу № 2

[для которых главное – материальный стимул], и

здесь важно не упустить момент и обеспечивать

их в том числе и конкурентными заработными

платами”. Ведь и прагматичное большинство не

будет работать без нематериальных форм поощ-

рения. К примеру, заработал человек на машину, а

потом ему захочется карьерного роста. Василенко

из “Росгосстраха” вообще считает исключитель-

но материальное стимулирование тупиком: “Нет

гарантий, что, получив повышение, работник не

скажет: “Мало”. “Нужно переключать мотиватор на

другие формы – карьера, статус, уважение, расши-

рение полномочий, иначе такого работника легко

переманить”, – говорит Василенко.

Однако те, кто считает, что “в жизни есть вещи

поважнее работы”, вызывают у специалистов по

работе с персоналом опасения (согласно опросам

ВЦИОМ, их порядка 10%). Крутова из BBDO совету-

ет никогда не просить такого человека поработать

в выходной – он не придет ни при каких обстоя-

тельствах. Как правило, такие сотрудники стабиль-

ны, но в горящем проекте они не помощники. По

мнению Крутовой, стимулы для таких сотрудников

те же, что и для второй группы (прагматиков).

От четвертой группы (люди, которые счи-

тают работу неприятной обязанностью) спе-

циалисты по человеческим ресурсам советуют

избавляться.

Цена привязанностей

Согласно опросу ВЦИОМ, на вопрос “Насколько

для Вас важна работа в данной конкретной ор-

ганизации?” 9% респондентов ответили, что “ни

за что не поменяли бы свою работу ни на какую

другую”. 22% сказали, что заставить предпринять

подобный шаг их могли бы “лишь очень серьез-

ные основания”. Каждый второй (54%) уйдет от

1-4-New.indd 49 1-4-New.indd 49 3/29/07 2:49:03 PM3/29/07 2:49:03 PM

Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney

Спонсор выпуска

работодателя на лучшие условия, а каждый деся-

тый с легкостью сменил бы работу. Затруднились

ответить 5% респондентов.

То, что более половины россиян готовы сме-

нить работу при лучших условиях, не должно

пугать работодателей. Это может являться и поло-

жительной характеристикой, отражая готовность

человека к изменениям, к профессиональному и

личностному развитию. А поскольку таких людей

большинство, они коллективно улучшают рынок

труда: ориентируясь на них, работодатели вынуж-

дены улучшать условия, стараясь угодить.

Даже 10% тех, кто готов уйти в любой момент,

не стоит считать балластом, уверен Князев. Осо-

бенно если это люди старшего поколения и совсем

молодые – именно благодаря им осуществляется

преемственность поколений и передача умений,

знаний и навыков. С другой стороны, это могут

быть сотрудники, которые ошиблись в выборе

либо, давно находясь в компании, исчерпали себя

и не видят в ней перспектив роста, полагает Галина

Мельникова, руководитель службы человеческих

ресурсов финансовой корпорации “Уралсиб”. А

такие сотрудники вряд ли полезны компании.

Согласно данным опроса, более всего лояль-

ных сотрудников среди руководителей и специа-

листов с высшим образованием – 46–48%. Среди

других категорий опрошенных доля тех, кто при-

вязан к своей работе, не превышает трети. Кроме

того, чем выше человек оценивает свое материаль-

ное положение, тем менее он склонен к уходу. Чем

моложе – тем менее лоялен. Среди респондентов в

возрасте от 18 до 24 лет 68% готовы сменить рабо-

ту, если им предложат лучшие условия. Среди опро-

шенных более зрелого возраста 50–56% готовы

уйти на лучшие условия. Павел Безручко, старший

партнер консалтинговой компании “Экопси Кон-

салтинг”, говорит, что с возрастом у людей снижа-

ется готовность к изменениям. Да и наработанным

положением и доходами не всякий готов рискнуть,

сменив место работы.

Эксперты рекомендуют не радоваться лояль-

ным работникам. Ключевым понятием для служб

управления персоналом крупных компаний

является понятие эффективности сотрудника

на рабочем месте, а не понятие лояльности.

Для многих привязанность к работе означает

хорошие отношения в коллективе, комфортные

условия труда, например близкое расположение

к дому, и зачастую минимум требований орга-

низации к работнику. Поэтому мы рекомендуем

интерпретировать данные ВЦИОМ со скидкой на

то, что часть респондентов воспринимали воп-

росы именно в контексте бытового комфорта,

для них преданность организации не означает,

что они готовы вкладывать свои знания, умения

и навыки в ее развитие, т. е. не связана напрямую

с эффективностью труда.

Мельникова из ФК “Уралсиб” говорит, что

“наивно было бы полагать, что компания, которая

хочет построить лояльную команду, должна при-

нимать на работу лишь специалистов среднего и

старшего возраста, с высоким образованием и на

высокие оклады”. Без ненадежной молодежи все

равно никуда. Во-первых, молодые специалисты

стоят дешевле. Во-вторых, они более открытые

и гибкие, им с чистого листа проще прививать

корпоративную культуру. В-третьих, коллектив

должен быть гармоничным – следовательно, раз-

ношерстным, чтобы консервативные и радикаль-

ные взгляды, инициативность и многолетний

опыт были уравновешены. В-четвертых, трудно

найти на кадровом рынке необходимое количес-

тво свободных равноценных высококвалифици-

рованных специалистов среднего возраста.

В сентябре 2006 г. рекрутинговое агентство Kelly

Services провело исследование, посвященное мотивации

кандидатов. Исследование охватило семь городов –

Москву, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Новосибирск,

Самару, Пермь, Великий Новгород; анкеты заполнили

почти 3000 человек. В рамках исследования соискателям

задавали вопрос “Что может удержать Вас на текущем

месте работы?” (см. диаграмму 1).

На первом месте в качестве удерживающего фактора

оказалось повышение по службе (35,3%), а повышение

заработной платы – с большим отрывом на втором

месте (22,4%). Столь неожиданный результат, по мнению

авторов исследования, свидетельствует о том, что среди

соискателей формируется тенденция предпочтения не

денежных видов мотивации перед денежными.

Всего 1,2% кандидатов сообщили, что на текущем

ЧТО МОЖЕТ УДЕРЖАТЬ

НА ТЕКУЩЕМ РАБОЧЕМ МЕСТЕ

ИСТОЧНИК: KELLY SERVICES

Диаграмма 1

1-4-New.indd 50 1-4-New.indd 50 3/29/07 2:50:19 PM3/29/07 2:50:19 PM

Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.

Спонсор выпуска

месте работы их “не удержит никакое предложение

работодателя”, – поэтому, владея информацией

о мотивации, работодатель имеет шанс удержать

практически любого сотрудника.

Так как второе место в удержании сотрудника в текущей

компании занимает повышение зарплаты, логичным в

исследовании выглядел вопрос о проценте, на который

сотруднику необходимо повысить зарплату (см. диаграмму 2).

Почти 30% сотрудников готовы остаться на текущем

рабочем месте, если им сделают предложение,

превышающее текущую заработную плату на 40–50%. Чуть

больше 27% сотрудников останутся в компании, если им

повысят зарплату на 20–30%.

Повышение зарплаты как фактор удержания сотрудника

в компании в геометрической прогрессии приобретает

значимость с возрастом кандидата. Диаметрально

противоположная ситуация с продвижением по службе –

чем сотрудник моложе, тем для него это важнее, вероятно,

это связано с тем, что молодые сотрудники начинают с

начальных, самых низких ступеней в компании.

Из таблицы видно, что для белых воротничков меньшее

значение имеют факторы “Продвижение по службе” и

“Повышение зарплаты”. Мотивация этих сотрудников

перераспределяется в сторону новой работы или функций

в компании, дополнительного обучения и возможности

работы за границей – в отличие от синих воротничков,

для которых более близкие во временной перспективе

факторы (повышение зарплаты и продвижение по службе)

имеют большее значение.

ПРОЦЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЗАРПЛАТ

ИСТОЧНИК: KELLY SERVICES

1. Как бы вы сформулировали понятие “мотивация”, исходя из определений,

данных автором предлагаемой статьи, и других известных вам теорий

мотивации? Является ли это понятие универсальным для каждого человека?

2. Что такое “шкала ценностей”? Каким образом система ценностей человека

влияет на его профессиональную деятельность?

3. Являются ли деньги главным стимулом к эффективной деятельности?

Назовите другие известные вам мотивирующие факторы.

4. Каково отношение работодателей к мотивированности персонала?

5. Насколько важна для работодателя лояльность работника по отношению

к компании?

6. Что влияет на повышение лояльности работника?

7. Как вы считаете, существуют ли различия в подходах к мотивации и лояльности

у граждан России и других государств?

8. Каким образом представленные в статье примеры соотносятся

с классическими теориями мотивации?

Вопросы для обсуждения:

Возраст Продвижение Повышение Новая работа, Дополни- Возможность Никакое Не Другое

по службе зарплаты функции тельное работы предложение указано

в компании обучение за рубежом работодателя

18–25 лет 40,7 17,8 15,8 11 6,6 0,9 5,6 1,5

26–33 лет 31,3 25,7 15,7 11,8 4,6 1,6 6,7 2,6

34–45 лет 26 30,9 17,4 10 3,3 1,4 7,7 3,3

45 лет и больше 13,8 39,7 10,3 6,9 1,7 0 22,4 5,2

ЧТО МОЖЕТ УДЕРЖАТЬ ВАС НА ТЕКУЩЕМ МЕСТЕ РАБОТЫ? – ПО ВОЗРАСТУ, %

Возраст Продвижение Повышение Новая работа, Дополни- Возможность Никакое Не Другое

по службе зарплаты функции тельное работы предложение указано

в компании обучение за рубежом работодателя

Белые воротнички 32,4 23,3 17,3 11,5 6,3 1,3 5,8 2,1

Голубые воротнички 39 28,1 12,6 10 1,8 1,1 5,9 1,6

ЧТО МОЖЕТ УДЕРЖАТЬ ВАС НА ТЕКУЩЕМ МЕСТЕ РАБОТЫ?

– БЕЛЫЕ И ГОЛУБЫЕ ВОРОТНИЧКИ, %

ИСТОЧНИК: KELLY SERVICESИСТОЧНИК: KELLY SERVICES

Диаграмма 2

1-4-New.indd 51 1-4-New.indd 51 3/29/07 2:50:29 PM3/29/07 2:50:29 PM

Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.

онкуренция – двигатель прогресса. Эта всем извес-

тная фраза в наступивший век избытка предложе-

ния делает современного покупателя избалован-

ным донельзя. Для того чтобы победить в конкурентной

борьбе, клиента надо не просто ублажать – надо показать

ему, что вы понимаете его важные, хотя и не высказан-

ные потребности. И какой бы успешной и мощной ни была

компания, она должна постоянно держать руку на пульсе

потребностей клиентов. В этой рубрике вы сможете про-

читать, как узнать потребности клиентов и что происходит

с компаниями и торговыми марками, когда желания пот-

ребителей угаданы неверно.

МАРКЕТИНГ

1-4-New.indd 53 1-4-New.indd 53 3/29/07 2:50:45 PM3/29/07 2:50:45 PM

Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney

Спонсор выпуска

Бренд-менеджмент; управление торговой маркой

МАРКЕТИНГ

Персонажи мультсериала “Смеша-

рики”, запущенного в 2003 г., уже

обогнали по популярности Крокоди-

ла Гену, Чебурашку и Микки-Мауса,

утверждают исследователи “Комко-

на”. Создатели сериала зарабаты-

вают не на телеэфире, а на бренде:

в 2007 г., по их подсчетам, оборот

товаров с изображением героев

мультфильма перешагнет $50 млн.

Больше лицензионных товаров в

России продает только Disney.

Как мультсериал стал брендом

или Почему Смешарики популярнее Микки-Мауса

московских и петербургских магазинах уже

продаются бананы со стикерами “Смешари-

ки”, в первой половине 2007 г. появится де-

коративная косметика, конфеты и обувь с тем же

названием. Всего же под брендом “Смешарики” 35

компаний выпускают более 500 видов детских това-

ров и продуктов питания, оборот которых в розни-

це составляет $50 млн, рассказал Илья Попов, один

из создателей сериала “Смешарики” и гендиректор

компании “Мармелад Медиа”, созданной специаль-

но для продвижения бренда.

Через четыре года, к 2011 г., когда бренд

достигнет пика своего развития, оборот лицен-

зионных товаров увеличится в пять раз, надеется

предприниматель.

Правильный подход

Сериал про круглых зверьков, с которыми проис-

ходят забавные истории, в 2003 г. придумали Илья

Попов, тогда глава компании “Фан гейм”, выпускав-

шей настольные игры, и Анатолий Прохоров, один

из создателей студии “Пилот”, известной по филь-

мам “Следствие ведут Колобки” и “Братья Пилоты”.

“Известность Прохорова и творческая кон-

цепция проекта, предлагавшая воспитывать доб-

роту и толерантность у детей пяти-шести лет,

помогли нам получить господдержку”, – вспоми-

нает Попов. Федеральное агентство по культуре и

кинематографии на 60% оплатила съемку первых

20 эпизодов мультсериала (стоимость каждого

– от $50 000).

Сейчас государство спонсирует проект менее

чем на 30%. Мультфильм попал в эфир сразу трех

каналов – “России”, “Культуры” и СТС. Студия

“Петербург”, созданная Поповым и Прохоровым,

на начало 2007 г. отсняла уже 80 серий из 208-

серийного сериала. Предполагается, что последняя

серия появится в эфире в 2009 г.

Но еще до выхода первых серий мультиплика-

торы разработали стратегию развития и продви-

жения марки “Смешарики”. “Мультсериал созда-

вался как коммерческий проект, исключительно

для раскрутки бренда на рынке детских товаров”,

– признается Попов.

Все прежние российские мультяшные марки

развивались по-другому: сначала создавался мульт-

фильм, потом из него пытались сделать бренд,

объясняет Роман Федотов, гендиректор маркетин-

гового агентства “Игропром”. Создатели “Смеша-

риков” два года зарабатывали популярность за счет

1-4-New.indd 54 1-4-New.indd 54 3/29/07 2:51:07 PM3/29/07 2:51:07 PM

Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.

Спонсор выпуска

регулярного показа новых серий по телевизору и

только в 2005 г. начали продавать права на исполь-

зование бренда.

В 2006 г., по данным компании “Комкон”, в

рейтинге узнаваемости персонажей мультфильмов

Смешарики заняли седьмое место против 32-го

в 2005 г., обогнав таких известных героев, как

Крокодил Гена, Чебурашка и Микки-Маус. Опере-

дили круглых зверюшек Том и Джерри, персонажи

“Шрека”, “Ну, погоди!”, “Винни-Пуха”, а также Чело-

век-паук.

Пробные шары

По мнению Попова, владельцы других мультипли-

кационных брендов делали ошибку, стремясь “про-

дать как можно больше лицензий и забыть об этом”.

Поэтому в 2004 г. создатели “Смешариков” учреди-

ли студию промодизайна со штатом в 15 человек,

производственный отдел и отдел продаж. Менедж-

мент “Мармелад Медиа” разработал концепцию по

выбору продуктов для выпуска под своим брендом.

“Мы понимали, что самым прибыльным будет со-

трудничество, к примеру, с кондитерами, но нам не

хотелось, чтобы Смешарики ассоциировались со

сладостями, которые многие считают вредными”,

– объясняет Попов. Поэтому прежде всего бренд

появился на “полезных для создания легенды мар-

ки товарах”: играх и мягких игрушках, книгах, су-

венирах и канцтоварах. Только когда бренд окреп,

“Мармелад Медиа” взялась осваивать производство

канцтоваров, косметики, продуктов питания и дру-

гих детских товаров.

Причем “Мармелад Медиа” сначала сама раз-

рабатывала товары, которые можно было бы про-

изводить под брендом “Смешарики”. Ее специа-

листы и теперь участвуют в разработке продукции,

которая будет продаваться под ее марками.

Одной из первых права на использование

марки получила компания “Русский холод”: она

выпускает эскимо “Смешарики” с 2006 г. С мая по

сентябрь этого года компания продала морожено-

го на 40 млн руб., а в сезоне 2007 г. рассчитывает

увеличить продажи до 100 млн руб., рассказы-

вает Сергей Траценко, директор по маркетингу

“Русского холода”. Результатами “Смешариков” в

“Русском холоде” довольны: через полгода после

запуска этого бренда его продажи были в 10

раз больше, чем у “Золотого ключика”, другой

марки “Русского холода”. Компания собирается

запускать новые виды мороженого под марками

“Мармелад Медиа”.

Летом 2006 г. лицензию на использование

героев мультфильма купила сеть трактиров “Елки-

палки”. Это было сделано потому, что собственное

детское меню компании привлекало мало клиен-

тов, пояснила Светлана Галахова, начальник отдела

маркетинга компании “Ланч”, управляющей сетью

“Елки-палки”. Все персонажи сериала украсили

рестораны и детское меню. По ее словам, в первый

месяц сотрудничества со Смешариками продажи

детского меню выросли в два раза. Правда, “Елки-

палки” поменяли и саму концепцию детского

меню: вместо комплексных обедов, которые дети

не жаловали, ввели отдельные блюда.

Компания Bonanza, входящая в группу JFC,

крупнейшего импортера овощей и фруктов,

решила наклеивать стикеры с изображением Сме-

шариков на эквадорские мини-бананы. “Попро-

буй мультик на вкус”, – будет призывать наклейка

на бананах, которые появятся в продаже весной

2007 г. Такие же стикеры будут на мини-яблоках

и мини-грушах, рассказывает Андрей Афанасьев,

гендиректор Bonanza. По его словам, планируется

продавать 10–15 т бананов в неделю. Американо-

тайваньская компания “Джамп Россия” заклю-

чила договор с “Мармелад Медиа” на три года: к

весне 2007 г. появится новая коллекция детской

обуви 15 видов. Роялти, выплачиваемые компа-

нии, составляют в зависимости от вида продукции

от 5% оборота (продукты питания) до 20% (игры

и игрушки).

Круглые и постоянные

Компании-производители выбирают Смешариков

из-за того, что это долгосрочный проект: сериал

Рейтинг популярности героев мультфильмов

у детей 4–15 лет

1. Том и Джерри

2. Шрек, Фиона, Осел, Кот

3. Волк и Заяц из “Ну, погоди!”

4. Человек-паук

5. Винни-Пух, Пятачок, Иа-Иа

6. Скуби Ду, Дафна

7. Смешарики

8. Гарфилд

9. Симпсоны.

10. Крокодил Гена, Чебурашка, Шапокляк

11. Бэтмен

12. Русалочка Ариэль

13. Вуди. Дятел Вуди

14. Золушка

15. Супермен

16. Микки-Маус. Минни-Маус

17. Флиппер и лопатка

18. Аладдин

19. Карлсон, Малыш, Фрекен Бок

20. Король-Лев. Симба

“Комкон”, вторая половина 2006 г.

НА КОГО СТАВИТЬ

1-4-New.indd 55 1-4-New.indd 55 3/29/07 2:51:14 PM3/29/07 2:51:14 PM

Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney

Спонсор выпуска

крутят непрерывно несколько телеканалов и это

подогревает интерес к марке. “Чтобы самим сде-

лать детскую марку национального масштаба с

нуля в сегменте мороженого, нужно вложить не-

сколько миллионов долларов”, – говорит Траценко

из “Русского холода”. Чтобы избежать этих трат, его

компания и решила приобрести права на уже рас-

крученных персонажей.

Компания “Ланч” рассматривала возможность

приобретения прав на персонажей мультфильма

“Алеша Попович и Тугарин Змей”, но это полно-

метражный фильм, а узнаваемость его персонажей

значительно снижается после проката. Смешарики

же постоянно в телеэфире, у сериала много персо-

нажей, что удобно для долгосрочной ресторанной

программы.

Производители признаются, что их привлека-

ет и эффект синергии при использовании бренда

в разных сегментах рынка детских товаров. По

словам Траценко, “Мармелад Медиа” много вклады-

вает в повышение узнаваемости Смешариков и это

большой плюс для производителей.

Ни один из российских мультипликационных

брендов не приближается к Смешарикам. Конку-

ренцию им могли бы составить персонажи писате-

ля Эдуарда Успенского – Крокодил Гена, Чебурашка

и герои “Простоквашино”: продукцию под этими

брендами производят несколько крупных ком-

паний, в том числе “Альтер Вест” и “Юнимилк”.

Только “Альтер Вест”, по собственной оценке, про-

дает этих товаров более чем на $10 млн. Однако

Успенский от многих партнеров получал разовые

платежи, а не роялти. Писатель мог бы получать

гораздо больше за свои торговые марки – при

правильной организации лицензионной политики,

считает Роман Федотов из агентства “Игропром”.

Правила Disney

Крупнейший мировой лицензиар – компания

Disney рассчитывает, что в 2007 г. в России будет

продано товаров под ее марками на сумму “от

$200 млн до $500 млн”. Мировой оборот товаров,

выпущенных по соглашению с Disney, в 2007 г.

должен составить $25 млрд. Disney предоставляет

право использования своих марок и персонажей

только для рекламы здоровых продуктов. Произ-

водителям макарон, готовых супов, хлебобулоч-

ных изделий и сыра, желающим получить право

на марки Disney, компания рекомендует оздоро-

вить состав продуктов, а кондитерам – продавать

продукцию в мини-упаковках, чтобы ограничить

ее потребление.

По данным Международной ассоциации

по продвижению лицензированной продукции

(International Licensing Industry Merchandisers’

Association), общий оборот лицензионных пла-

тежей в США составил $5,9 млрд, из них 44%

пришлось на роялти за право использования изоб-

ражения вымышленных персонажей, 18% – на

платежи, связанные с названиями компаний и пер-

сонажей, и по 14% – на платежи за использование

образов из мира спорта и моды.

1. Какие ошибки делали владельцы других мультипликационных брендов?

2. Какие преимущества для производителей товаров и услуг дает использование

бренда “Смешарики”?

3. Какие стратегические действия компании “Мармелад Медиа” позволили

продвинуть бренд на рынок и обеспечивают его поддержку сейчас?

4. Какие опасности существуют для бренда в будущем?

Вопросы для обсуждения:

Практически одновременно со “Смешариками” появился другой мультипликационный персонаж,

задуманный как зонтичный бренд для потребительских товаров, – белый медвежонок Элька. Его

создали в 2003 г. в группе компаний “Элизиум”, которая производила пластиковую упаковку для

кондитерских изделий. Сериал “Волшебные холмы” тоже показывали по РТР в передаче “Спокойной

ночи, малыши!” через день со “Смешариками”.

Создатели сериала о белом медвежонке стратегию развития торговой марки не просчитали до конца.

Как признает директор “Элизиума” Михаил Энтин, бренд “Медвежонок Элька” пока не добился

такого же лицензионного успеха, как “Смешарики”. Выпуск товаров под этой маркой пока еще

только в планах. Однако Энтин говорит, что рассчитывает зарабатывать на роялти с производителей,

которые захотят воспользоваться его зонтичным брендом.

По узнаваемости этот персонаж тоже сильно отстает от круглых зверят: в рейтинге популярности

мультипликационных персонажей (“Комкон”, второе полугодие 2006 г.) его нет вообще.

МЕДВЕДЬ-КОНКУРЕНТ

1-4-New.indd 56 1-4-New.indd 56 3/29/07 2:51:22 PM3/29/07 2:51:22 PM