Теория и практика бизнеса. Сборник задач для вузов по материалам газеты Ведомости и журнала SmartMoney №1, апрель 2007 г

Подождите немного. Документ загружается.

Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.

Спонсор выпуска

в текущей деятельности. Моберг считает себя прежде

всего ритейлером, а не корпоративным доктором, по-

этому разбираться с юридическими и финансовыми

вопросами он нанял профессионалов своего дела. Из-

вестный голландский юрист Питер Уокки занялся су-

дебными проблемами Ahold, а Дадли Юстас, бывший

финансовый директор Philips, – восстановлением от-

ношений Ahold с рынками капитала и предотвраще-

нием банкротства. Сам же Моберг взялся непосредс-

твенно за бизнес Ahold.

Розничная торговля продуктами питания предпо-

лагает три основных способа увеличения прибыли:

— приобретение новых компаний и экономия

на масштабах;

— изменение соотношения цена/продукт, напри-

мер путем расширения ассортимента товаров;

— экономия на затратах.

Унаследованная Мобергом компания потеряла

связь с покупателями, констатировал он. В его пони-

мании это означало, что компания не знает, что

нужно потребителю. Моберг разработал программу

“Дорога к возрождению”, но ее можно было бы

назвать и “Дорога к потребителю”.

Он решил увеличить производство товаров для

дома, что должно удвоить долю непищевых товаров в

ее обороте к 2010 г. и быть удобным покупателям. Но

самое важное другое – перестройка цепочки созда-

ния стоимости товаров. Компания должна выжать

каждый лишний цент из всех звеньев канала поста-

вок. “Все зависит от того, как мы смотрим на создание

стоимости, – объясняет Моберг. – В IKEA мы ездили

в лес, чтобы выбрать правильные деревья и тем

самым оптимизировать работу наших лесопилок”.

Ключ к успеху – детальный анализ стоимости всех

продаваемых товаров. “Это наилучшая возможность

сэкономить из всех, что есть в нашем распоряжении”,

– говорит Моберг.

Например, бутылка томатного кетчупа. “Каковы

расходы тех, кто выращивает помидоры? – рас-

суждает он. – Каковы компоненты цепочки созда-

ния стоимости: производство, маркетинг, упаковка,

дистрибуция? Можно ли изменить какие-либо из

этих компонентов? Например, ввести стандартные

бутылки. Мы ищем пути, как перестроить эту цепочку

таким образом, чтобы снизить цену”. Конечно, и про-

изводители брендированных товаров ведут борьбу

за снижение издержек и конечной цены, говорит

Моберг, “но они оставляют сэкономленные средства

себе, поэтому у них выше доходность капитала”.

Чтобы и доходность капитала Ahold росла, Моберг

решил не делиться с производителями, а начать про-

дажи товаров под собственными брендами, например

Albert Heijn (в 700 супермаркетах). СТМ (собственная

торговая марка, private label) – продукт, который стоит

дешевле брендированного (на рекламу тратиться не

нужно), но зато приносит ритейлеру более высокую

прибыль. Сейчас в некоторых крупнейших сетях на

Западе доля СТМ составляет более 60% от общего

числа представленных марок. Крупнейшие произво-

дители потребительских товаров давно волнуются

по поводу растущей доли СТМ в супермаркетах, тем

более что некоторые их этих частных марок иной раз

копируют упаковку широко известных брендов. Но

владельцам торговых сетей важно соблюсти баланс

между СТМ и брендированным товаром – потреби-

тель ведь может не просто любить картошку с майо-

незом, а с майонезом конкретной марки.

Доля СТМ в продажах у компании постоянно

растет, и это позволяет держать низкие цены в своих

магазинах. Но Мобергу этого недостаточно. Обладая

знанием ценообразования на всех уровнях канала

поставок, Ahold заставляет и производителей извес-

тных марок снижать цены. Это рискованная игра.

Голландская пивоварня Grolsch и хлебопекарная груп-

па Peijnenburg обвинили Ahold в том, что ее ценовая

политика нанесла ущерб их маркам. Группа Unilever, в

свою очередь, подала на Ahold в суд, обвинив ее в неза-

конном использовании упаковки, похожей на свою.

Впрочем, пока в этой битве Моберг, похоже,

выигрывает. Ahold имеет сильный аргумент в перего-

ворах с производителями брендированных товаров

– она контролирует такой канал сбыта в Голландии,

как Albert Heijn, сеть номер один по числу магазинов.

Жертвой начатой Ahold ценовой войны, которую

сам Моберг предпочитает называть “стоимостным

репозиционированием”, уже стала вторая по вели-

Эксперты BCG приводят в качестве аргумента в пользу дорогой СТМ простой расчет, например, для

подгузников. Условия задачи: продается 100 единиц брендированного товара и 70 – private label.

На оба типа товаров приходится одинаковое количество торговой площади. Брендированные под-

гузники стоят $14,4, СТМ – $8,77, маржа – 3 и 17% соответственно. Прибыль с единицы площади

– $43 для “бренда” и $104 для СТМ.

Неудивительно, что западные сети практически не играют в дешевый private label. У Carrefour шесть

из семи СТМ-бисквитов – дорогие.

У Aldi 95% оборота приходится на частные марки, у Lidl – 70–95%. Но это исключение, норма для

европейского дискаунтера – 50–60%.

ДЕШЕВАЯ СТМ НЕВЫГОДНА

1-4-New.indd 35 1-4-New.indd 35 3/29/07 2:45:27 PM3/29/07 2:45:27 PM

Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney

Спонсор выпуска

чине группа супермаркетов в Голландии Laurus. Из-за

обострения конкуренции ей пришлось выставить на

продажу две из трех принадлежащих ей сетей. Ahold

стала одним из покупателей ее активов.

“Есть четкие правила игры: цены определяем

мы, ритейлеры, – говорит Моберг. – Мы будем делать

так и в будущем, а наша собственная торговая марка

играет при этом роль очень эффективного оружия”.

В конечном счете, считает Моберг, цель борьбы – не

сломить сопротивление строптивых поставщиков, а

улучшить качество товаров и обслуживания. “Я хочу

помочь потребителю сделать правильный выбор”.

Голландцы возвращаются домой

Термин Моберга “стоимостное репозиционирова-

ние” можно применить и к внешней стратегии уп-

равления компанией. Моберг и здесь во главу угла

ставит контроль над издержками. Он решил, что ус-

пех Ahold зависит не от условий мировых соглаше-

ний по миллиардным искам акционеров, возникшим

в результате скандала вокруг U.S. Foodservice, а от из-

менения глобальной стратегии компании. Поэтому

Ahold должна сократить издержки и уйти с рынков,

где ее присутствие обходится дорого.

Эта внешняя стратегия – полная противополож-

ность модели, использовавшейся прежними руково-

дителями Ahold и их далекими предками, – завоевание

новых территорий за океаном. За три года Ahold забы-

ла об экспансии и продала некоторые из магазинов

сетей Santa Isabel в Чили и Перу и Bompreço в Азии и

Латинской Америке (они достались Wal-Mart Stores), G.

Barbosa в Бразилии и Disco в Аргентине (чилийской

Cencosud), почти 600 магазинов в Испании и на Канар-

ских островах (фонду прямых инвестиций Permira).

Ahold решила сосредоточиться на более ста-

бильных рынках. Компания приобрела 27 магазинов

Konmar у другой голландской компании, Laurus N.V.,

и 56 магазинов Julius Meinl в Чехии – это стало пер-

вым приобретением после принятия антикризисной

программы 2003 г.

Постоянно перемещаются из одной страны в дру-

гую и другие лидеры мирового ритейла. Отчасти это

связано с тем, что вдали от дома конкуренты Ahold, так

же как и она, выходят на национальные рынки через

покупку местных компаний. В случае если какой-то

национальный проект забуксовал, мировые ритейлеры

просто продают компанию, причем часто своему пря-

мому конкуренту из первой пятерки лидеров. Wal-Mart

и Carrefour в последнее время пришлось покинуть

некоторые из стран в Европе и Азии, но они присмат-

риваются к новым рынкам, в том числе к российскому

(Carrefour уже оформила площадки под супермаркеты

в Краснодаре и Ростове-на-Дону). Metro уже завоевы-

вает наш рынок, предлагая телевизионную панель за

33 000 руб. и фотоаппарат Leika за 10 000 руб.

В ноябре 2006 г. компания объявила о нача-

ле финальной стадии реструктуризации. На этом

этапе компания сделает то, чего требовали некото-

рые акционеры-рейдеры еще в разгар финансового

скандала в 2003 г., – разделит европейский и амери-

канский бизнес.

По итогам 2006 г. задолженность компании сни-

зилась на 884 млн евро до 4,6 млрд евро.

1. Выделите основные преимущества и недостатки предложенных в тексте трех основных

способов увеличения прибыли компанией розничной торговли.

2. На какую или какие стратегии стала ориентироваться компания Ahold после прихода Моберга

и на какие стратегии вы бы рекомендовали ориентироваться компании Ahold в будущем?

3. Спроектируйте цепочку ценностей компании Ahold и проанализируйте ее с точки зрения

оценки существующих бизнес-процессов на предмет создания ими добавленной

стоимости компании. Дайте ваши рекомендации по реинжинирингу существующих

бизнес-процессов с целью их оптимизации.

4. В чем основные преимущества и недостатки использования СТМ розничными сетями

на современном этапе?

5. Оцените роль Моберга в выходе компании Ahold из кризиса и выделите основные

черты Моберга как менеджера, способствовавшие этому процессу.

6. Проанализируйте международную деятельность компании и дайте оценку принятому

стратегическому решению о разделе европейского и американского бизнеса.

Вопросы для обсуждения:

Параметр (в евро) 2002 2003 2004 2005 2006

Продажи, млрд 50,8 45,4 44,6 44,5 44,9

Прибыль (+)/

Убыток (-), млн -4 345 -689 +898 +159 +915

Значительную часть прибыли за все эти периоды съели

выплаты по судебным искам.

ИТОГИ ПРОГРАММЫ МОБЕРГА

ИСТОЧНИК: AHOLD

1-4-New.indd 36 1-4-New.indd 36 3/29/07 2:45:37 PM3/29/07 2:45:37 PM

Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.

Спонсор выпуска

Редакторов научили торговать

Зачем издательство “Эксмо” провело реорганизацию

Построение организационной структуры, виды организационных структур, проведение реструктуризации в компании

МЕНЕДЖМЕНТ

Какие книги печатать, с какими

авторами сотрудничать и даже

как рекламировать продукцию, в

одном из крупнейших российских

книжных издательств – “Эксмо”

с 2005 г. решают не маркетологи

и специалисты по продажам, а ре-

дактора. Издательство кардиналь-

но поменяло систему управления,

чтобы соответствовать изменяю-

щемуся рынку.

Слишком много книг

Объем российского книгоиздательского рынка

оценивается в $1,2–1,5 млрд. Но если в 2000 г. тем-

пы роста рынка и по ценам, и по тиражам состав-

ляли 20%, то в 2006 г. рынок рос преимущественно

за счет цены – 12%. А тиражи сокращаются. По

данным Книжной палаты, в 2006 г. издано книг и

брошюр общим тиражом 633,5 млн экземпляров.

Для сравнения: в 2004 г. было напечатано 685,8

млн, в 2003 г. – 702,3 млн. Суммарная стоимость

предложенного издателями в 2006 г. ассортимента

составила 56,8 млрд руб., что на 17% больше, чем

годом ранее, отмечает журнал “Книжный бизнес”

(январь 2007 г.).

Российский книжный рынок приближается

к насыщению, считает генеральный директор

“Эксмо” Олег Новиков. А гендиректор конку-

рирующего издательства “Олма-Пресс” Игорь

Ельченинов и вовсе уверен, что книгоиздатель-

ский рынок страны столкнулся с кризисом пере-

производства. Российские издатели каждый год

выбрасывают на рынок более 100 000 наимено-

ваний, спрос же ниже в три-четыре раза, утверж-

дает Ельченинов. Перепроизводство – результат

нескольких факторов. Во-первых, это низкая

стоимость входа на книжный рынок (чтобы

напечатать книгу, достаточно $5000) и, как следс-

твие, чрезмерное количество издательств (их

в нашей стране более 6000). Во-вторых, малая

пропускная способность книжной розницы. В

регионах пока очень мало книжных торговых

точек открытого типа (устроенных по принципу

супермаркета), а они в расчете на квадратный

метр вмещают на 35% книг больше, чем класси-

ческие книжные магазины.

Компания “Эксмо” в 2005 г. контролировала около

10% российского книжного рынка. Она была со-

здана в 1991 г. как книготорговое предприятие,

с 1993 г. занимается издательским бизнесом.

Представляет собой группу компаний, включа-

ющую в том числе Тверской полиграфкомбинат,

1-4-New.indd 37 1-4-New.indd 37 3/29/07 2:45:46 PM3/29/07 2:45:46 PM

Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney

Спонсор выпуска

Немецкую фабрику печати (Москва), сети книж-

ных магазинов “Новый книжный магазин” (Моск-

ва) и “Буквоед” (Санкт-Петербург). Издательство

“Эксмо” контролируют гендиректор Олег Нови-

ков и коммерческий директор Андрей Гредасов.

Издательство выпускает около 5000 наименова-

ний книг в год – более 87 млн экземпляров за 2006

г. (всего в России, по данным Российской книжной

палаты, за 2005 г. было напечатано 685,8 млн

экземпляров). Сотрудничает более чем с 1500

авторами. Объем продаж в 2006 г. составил $150

млн (в 2005 г. – $120 млн). Выручка издательс-

тва в 2004 г. составила 1,93 млрд руб. (в 2003-м

– 1,18 млрд руб.).

За пять лет штат издательства вырос с 200 до 500

человек без учета сотрудников торговой сети. Но,

несмотря на стремительный рост бизнеса, деятель-

ность всего издательства до последнего времени

зависела от нескольких топ-менеджеров, которые

принимали не только стратегические, но и опе-

рационные решения – вплоть до выпуска каждой

конкретной книги. В свое время “концентрация

власти” позволяла издательству оперативно реаги-

ровать на изменения рыночной ситуации и стре-

мительно развиваться, но сейчас она приносит

компании потери, ведь один человек не может при-

нимать решения о выпуске тысяч книг. Случались

даже анекдотические ситуации: задумав издать пе-

реводную энциклопедию кактусов, компания обна-

ружила, что переведен и напечатан всего один том

из многотомной энциклопедии, лишь после того,

как книга поступила в магазины.

Тот самый читатель

В 2005 г. руководство компании обратилось к кон-

сультантам для разработки программы реорганиза-

ции системы управления. В издательском бизнесе

величина компании сама по себе не дает решающе-

го преимущества перед конкурентами, и руководс-

тво “Эксмо” вместе с консультантами пыталось по-

нять, в какой части ее бизнеса “эффект масштаба”

работает. Это позволило бы максимально центра-

лизовать те бизнес-процессы, для которых размер

компании играет положительную роль, и распре-

делить между самостоятельными подразделениями

остальные.

Например, наладить продажу книг по всей

стране может только большое издательство с собс-

твенной сетью сбыта. Рекламой продукции эффек-

тивнее заниматься крупной структуре. А вот в

создании книг, в работе с авторами масштаб уже

не работает. Здесь важна специализация – лучше

делать книги одной узкой направленности, но

точно знать, как и для кого.

Консультанты, к которым обратился

Новиков, предложили собственникам “Эксмо”

несколько вариантов реформы управления.

Рассматривался вариант передачи принятия

решений о выпуске книг от топ-менеджеров в

коммерческий департамент, в который объеди-

нились бы дирекция по маркетингу и дирекция

по продажам. Это подразделение должно было

стать для редакций своеобразным объединен-

ным заказчиком, заниматься планированием и

взаимодействовать с оптовыми торговцами и

книжными магазинами.

Но в конце концов было решено пойти

“от продукта” – и центрами принятия решений

стали редакции. В “Эксмо”, как и в остальных

крупных издательствах, разными сегментами

книжного рынка – например, женскими рома-

нами и фантастикой – занимались отдельные

редакции. В издательстве решили, что специ-

Перестройка из централизованного издательства в холдинг в 2004 г. началась в “Олма-Пресс”.

Каждую редакцию тогда наделили функциями “самостоятельного мини-издательства”, занимаю-

щегося выпуском узкого ассортимента книг, а руководитель стал отвечать за конечный результат.

За время перестройки 60% роста оборота издательства сначала превратились в 15%, а в 2005 г.

упали до нуля. Издательство “АСТ” начало менять систему управления несколько ранее. Сейчас

оно представляет собой корпорацию из более чем 30 юридически независимых издательств, в

которой нет жесткого централизованного управления. Между издательствами АСТ заключены как

формальные, так и неформальные договоры – например, не переманивать друг у друга авторов,

придерживаться своего сегмента рынка и проч. Но продает книги и заказывает их издательствам

единый департамент оптовых продаж. Он заказывает тиражи и ассортимент, занимается продви-

жением авторов и книг, реализует продукцию по региональной сети, анализирует рынок. Оптовик

также финансирует выпуск книг, потому что можно выпустить книгу гениального автора, но без

сбытовой сети она так и будет пылиться на складе.

КАК МЕНЯЮТСЯ КОНКУРЕНТЫ

1-4-New.indd 38 1-4-New.indd 38 3/29/07 2:45:57 PM3/29/07 2:45:57 PM

Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.

Спонсор выпуска

алистов по узкому книжному сегменту проще

обучить маркетингу, продажам и производству,

чем заставить маркетолога выучить особеннос-

ти работы со всем гигантским ассортиментом

издательства.

В 2005 г. вместо редакций в “Эксмо” было

образовано четыре дивизиона, отвечающих за

широкие сегменты рынка. Первый – остросюжет-

ная литература, поэзия, спецпроекты (книги пуб-

личных персон), сентиментальные отечественные

романы, литература на прикладные темы. Второй

– фантастика, фэнтези, мистика, детская лите-

ратура. Третий – современная проза, классика и

зарубежные сентиментальные романы. Четвертый

– профессиональная и учебная литература. Но

рынок внес коррективы. В начале 2007 г. дивизион

прозы и классики расформирован, направления

распределены между оставшимися редакциями,

но создан новый дивизион – прикладной литера-

туры и хобби.

Внутри редакций – подразделения, соот-

ветствующие конкретным рыночным нишам:

детективам, женским романам, фантастике и

проч. Руководители дивизионов отвечают за

весь процесс создания книг (работа с автора-

ми, печать, художественное оформление и т.

д.), а также за финансовые результаты (объем

продаж, прибыль, доля издательства в соответс-

твующем сегменте книжного рынка). Полномо-

чия централизованной маркетинговой службы

существенно сокращены. Решение оперативных

маркетинговых вопросов (например, о тиражах

или дизайне обложки) передали в редакции,

выкладку книг в магазинах доверили дирекции

продаж, а реклама книжных серий, PR авторов, а

также аналитика и исследования остались цент-

рализованными.

Оправданные опасения

Итоги реформы такие: в 2003 г. темпы роста компа-

нии составляли 25%, в 2004 г. – 18%, в 2005 г. – 14%,

а в 2006-м – 20%. Но переходный период был тя-

желым, даже болезненным, признается Новиков.

Реформа породит глубокие противоречия между

редакционными дивизионами и подразделениями

маркетинга, продаж, финансов, предрекал замести-

тель гендиректора “Эксмо” по маркетингу и страте-

гическому развитию Олег Савич. Не согласившись

принять изменения, он уволился из компании. Мно-

гие не смогли выдержать нагрузки и также ушли.

Помимо этого штат редакций увеличился на

50%.

Также компания должна была наладить прода-

жу книг по всей стране, чтобы обеспечить дистри-

буцию, контроль над ценообразованием и правиль-

ную выкладку в торговых точках своей продукции.

Но результаты тоже впечатляют: вместо пяти-

шести кампаний в месяц – тридцать. Желание редак-

торов не просто выставлять книги на полку, а устра-

ивать им мощное рекламное сопровождение отра-

жается на росте не только продаж, но и, увы, затрат.

Расходы превышают плановые показатели на 17%.

1. Дайте оценку привлекательности рынка печатной продукции России.

2. Каковы основные направления получения конкурентных преимуществ

издательских компаний вы могли бы выделить?

3. В чем, на ваш взгляд, заключаются основные ошибки, совершенные

компанией “Эксмо”?

4. Каковы основные преимущества и недостатки различных реформ управления

бизнесом компании “Эксмо”, предложенных консультантами?

5. Изобразите существующую организационную структуру компании “Эксмо”,

определите ее наиболее сильные и слабые стороны и спроектируйте наиболее

эффективную организационную структуру управления компанией “Эксмо”

после реструктуризации.

6. Разработайте ваши рекомендации по преодолению сопротивления персонала

компании “Эксмо” проводимым изменениям. В чем причины такого

сопротивления?

7. Почему расходы на реорганизацию превысили плановые?

За счет чего это произошло?

Вопросы для обсуждения:

1-4-New.indd 39 1-4-New.indd 39 3/29/07 2:46:11 PM3/29/07 2:46:11 PM

Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney

Спонсор выпуска

Семейные ценности

Какие компании развиваются быстрее

Одной из основных проблем

менеджмента современных

мировых компаний является

поиск оптимальной модели

управления акционерным капи-

талом. Однако всегда ли высо-

кая капитализация и текущая

прибыль означают, что компа-

ния развивается в правильном

направлении? Анализ компаний

за последние 15 лет показывает,

что это не всегда так.

Общий менеджмент: эффективное управление современной компанией

МЕНЕДЖМЕНТ

аждый год к началу лета деловая газета

Financial Times (FT) составляет рейтинг

крупнейших мировых компаний по раз-

меру прибыли и рыночной капитализации*. Ры-

ночную капитализацию можно считать оценкой

эффективности деятельности компании, которую

дают участники рынка. Рейтинг FT пользуется

большим уважением в деловой среде, а попавшие

в него компании автоматически считаются лиде-

рами в своей отрасли.

В таблицу за 2005/06 финансовый год, как

и всегда, были включены компании, у которых в

свободном обращении находится не менее 15%

акций. В результате в списки FT не попадают ком-

пании, где государство, семья или основные вла-

дельцы оставляют сторонним инвесторам менее

этой доли.

Французская нефтяная компания Total к

числу таких компаний не относится, и в 2005/06

финансовом году она, согласно FT, получила

рекордную среди французских компаний при-

быль – 11,6 млрд евро ($15 млрд). Однако, даже

несмотря на эту прибыль и высокие дивиденды,

один из акционеров компании – Фернан Суодо

говорит, что ему “не нравится типичный англо-

саксонский способ управления компанией, кото-

рый ставит целью только получение прибыли, а

не что-нибудь еще”.

Стремление топ-менеджеров международных

компаний во главу угла ставить рост прибыли и

капитализации связано с системой так называемых

опционных выплат. Общий смысл этих выплат

заключается в том, что компания обязуется через

указанное время продать менеджеру свои акции

по заранее определенной цене. Если к сроку реа-

лизации опциона рыночная цена акций компании

превысит фиксированную, сотрудник выкупает их

и получает свой доход от роста капитализации

компании. Опционы для сотрудников разного

уровня давно стали привычным явлением на Запа-

де, и особенно в США. Становится популярным

этот инструмент мотивации топ-менеджеров и в

1-4-New.indd 40 1-4-New.indd 40 3/29/07 2:46:48 PM3/29/07 2:46:48 PM

Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.

Спонсор выпуска

России. Например, основной акционер Новоли-

пецкого металлургического комбината Владимир

Лисин щедро отблагодарил семерых подчиненных,

которые помогли ему стать миллиардером. В авгус-

те 2006 г. Лисин продал им по зафиксированной

на тот момент цене 3,34% акций НЛМК, позволив

оплатить покупку до конца 2006 г. В декабре того

же года состоялось размещение акций НЛМК на

лондонской бирже, Лисин стал миллиардером, а

акции комбината за это время подорожали вдвое.

Расплатившись с Лисиным в конце декабря 2006 г.,

его соратники могли бы заработать $225 млн.

Но опционы, простой и эффективный спо-

соб мотивации персонала, оказывают существен-

ное влияние не только на рынок труда, но и

на фондовый рынок. Поскольку топ-менеджеры

большинства международных компаний получают

опционы, то они заинтересованы в постоянном

росте капитализации. Но это не всегда означает

крупные и, как правило, долгосрочные инвестиции

– ведь топ-менеджеру, имеющему контракт на три

года и трехлетнюю же опционную программу, надо

сделать выбор между ростом текущей капитализа-

ции и инвестициями на 10 лет, которые приведут к

росту задолженности и издержек и падению теку-

щей капитализации.

Совсем по-другому ведут дела семейные компа-

нии. Они эффективнее, чем компании, ориентиро-

ванные на разнородную массу своих акционеров,

оттого и акции семейных фирм растут быстрее –

таковы выводы инвестбанка Credit Suisse, который

проанализировал 172 такие компании. По данным

аналитиков Credit Suisse, акции европейских компа-

ний, в которых семье принадлежит значительный

пакет акций, за последнее десятилетие обогнали

по темпам роста акции конкурентов из соответс-

твующих секторов. В среднем в 1996–2006 гг. их

рост был почти на восемь процентных пунктов в

год выше. Больше всего разрыв в технологическом

секторе – там акции семейных компаний обгоняют

акции компаний с распыленной базой акционеров

почти на 14,5 п. п. в год. В промышленности этот

показатель превышает 10 п. п., в секторе потреби-

тельских товаров равен 4 п. п., в сырьевом секторе

наименьший разрыв – 1,2 п. п. “Под семейными

компаниям мы понимаем те, в которых не менее

10% акций принадлежит одному инвестору, будь

то семья или руководитель, – рассказал “Ведомос-

тям” Эрве Претр, начальник отдела анализа рынка

акций и сырьевых товаров Credit Suisse. – Мы не

учитывали компании, где большие пакеты прина-

длежат рейдерам или профессиональным инвес-

торам, мы смотрели на компании, где основной

акционер заинтересован в ее успешном развитии

в течение долгих лет”. Банк проанализировал 172

компании, а из акций 40 наиболее доходных соста-

вили индекс. По словам Претра, в 2002–2006 гг.

этот индекс вырос на 125%, тогда как общемировой

MSCI World – на 50%. В конце XIX – начале ХХ в.

могущественные семьи – Рокфеллеры, Ротшильды,

фон Сименсы, Байеры, Пежо – определяли пути

развития промышленности и экономики в Европе

и США. Банкир Джон Пьерпонт Морган креди-

товал правительство США, организовал создание

General Electric и United States Steel Corporation,

сформировал железнодорожную систему страны.

Затем войны, национализация и антимонопольные

органы разрушили семейные империи, и во второй

половине ХХ в. на первый план вышли публичные

компании, акции которых принадлежали “рынку”

– тысячам, а впоследствии и миллионам инс-

титуциональных и индивидуальных инвесторов.

Очередная смена столетий вновь вывела семейный

бизнес вперед. В начале 2007 г. индийская семья

Тата приобрела за $12,1 млрд бывшую British Steel

(сейчас – Corus). Борьбу за Corus индийцы выиг-

рали у Companhia Siderurgica Nacional, основным

акционером и гендиректором которой является

бразильский бизнесмен Бенджамин Стейнбрач. В

2006 г. индийская семья Миттал купила люксем-

бургскую Arcelor. В мире товаров роскоши нет

равных французской LVMH (семье председателя

совета директоров Бернара Арно принадлежит 48%

акций). К некоторым семьям, потерявшим свое

могущество, фортуна вновь повернулась лицом, и

их бизнес возрождается (Аньелли из Fiat). Удачную

модель бизнеса в семейных компаниях, которую

инвесторы вознаграждают более быстрым ростом

цен акций, в Credit Suisse объясняют несколькими

причинами. Поскольку семьи намерены сохранить,

преумножить и передать состояние наследникам,

они действуют в рамках долгосрочных стратегий,

не обращая внимания на квартальные результаты.

В качестве примера Credit Suisse приводит Toyota

Motor, которая начала разрабатывать технологию

гибридного двигателя в конце 1980-х гг. (члены

семьи основателя Тойода занимают высокие посты

в совете директоров). Первый автомобиль с таким

двигателем, Toyota Prius, появился в 1997 г. А пуб-

Страна %

Франция 32

Великобритания 30

Германия 30

США 10

Источник: McKinsey

ДОЛЯ СЕМЕЙНЫХ КОМПАНИЙ

ПО СТРАНЕ

*Рейтинг FT-500 крупнейших

компаний мира в 2006 г. – на

сайте http://www.vedomosti.ru/

newspaper/article.shtml?2006/

06/13/107933.

1-4-New.indd 41 1-4-New.indd 41 3/29/07 2:46:56 PM3/29/07 2:46:56 PM

Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney

Спонсор выпуска

личная General Motors поначалу отмахнулась от

новой технологии и лишь сейчас, находясь в кри-

зисе, задумалась о ней. А Toyota уже заключает с

конкурентами лицензионные соглашения на пос-

тавку гибридных двигателей. В 2005 г. тогдашний

председатель совета директоров Toyota Хироси

Окуда сравнил семью Тойода со знаменем, под

которым сотрудники компании идут вперед. В

августе 2006 г. Джеймс Мердок, сын медиамаг-

ната Руперта Мердока и гендиректор оператора

спутникового телевидения British Sky Broadcasting

(BSkyB), сообщил, что потратит 700 млн фунтов

стерлингов ($1,38 млрд) на инвестиции в широ-

кополосный Интернет и телефонию. План пре-

дусматривал падение прибыли на 400 млн фунтов

($786,4 млн) в последующие три года. Инвесторов

не сильно обеспокоили столь масштабные рас-

ходы. “[Джеймс] смотрит на долгосрочное раз-

витие бизнеса, а не на достижение показателей

прибыли” в полугодовой отчетности, заявил тогда

Шон Богда, управляющий портфелем Brandywine

Global Investment Management. Действия Мердока

он посчитал оправданными: услуга “три в одном”

(телефон, телевидение и Интернет) от одного про-

вайдера стала пользоваться повышенным спросом

у потребителей. Семья Мердок контролирует 30,1%

голосующих акций News Corp. (которой принадле-

жит 38% акций BSkyB). Доля в компании – главное

богатство семьи, и она внимательно следит за

ее деятельностью, не давая менеджерам отходить

от долгосрочных целей. Но бывают и исключе-

ния, напоминает Претр о банкротствах Parmalat и

Adelphia Communications. Наконец, семья обычно

концентрируется на профильном бизнесе, избе-

гая неоправданных поглощений, выхода в другие

секторы и модных, но краткосрочных тенденций.

Так, Daimler-Benz в 1990-е гг. занялся оборонкой

и авиацией и провел спорное слияние с Chrysler,

а семья Квандт ограничила амбиции руководства

BMW автомобильным бизнесом. В 1996–2006 гг.

акции DaimlerChrysler выросли на 28,84%, а BMW

– на 273,85%. Выводы Credit Suisse противоречат

распространенному в последние 15–20 лет мне-

нию, что компании с распыленной базой акци-

онеров эффективнее в привлечении капитала и

поэтому могут быстрее развиваться, отмечает про-

ректор Высшей школы экономики Андрей Яковлев.

Тем не менее семейные компании эффективнее

публичных, а те эффективнее государственных,

считает президент консалтингового центра “Шаг”

Евгений Емельянов, объясняя это эмоциональным

зарядом владельцев: “Драйв позволяет развиваться,

а совет директоров драйвом не обладает”. В России

провести аналогичное сравнение нельзя. Распы-

ленная собственность осталась лишь в компаниях,

которые были приватизированы в 1990-е гг. и

где ее концентрации не было только потому, что

они никому не нужны. Семейные фирмы в России

просто еще не доросли до выхода на рынок.

ПРЕВЫШЕНИЕ ДОХОДНОСТИ

АКЦИЙ СЕМЕЙНЫХ КОМПАНИЙ

НАД АКЦИЯМИ КОМПАНИЙ С

РАЗНОРОДНОЙ БАЗОЙ АКЦИОНЕРОВ

ИСТОЧНИК: BLOOMBERG

1. Каковы критерии оценки эффективности работы компании?

2. Каковы основные преимущества и недостатки в управлении семейными

компаниями по сравнению с корпорациями на современном этапе? (Проследите

изменения этих преимуществ (по возможности) в динамике за последние 5–10 лет.)

3. Каковы основные проблемы, с которыми сталкиваются собственники компаний,

акции которых слишком распылены среди акционеров?

4. В чем вы видите основные преимущества и недостатки широкой диверсификации

бизнеса современных компаний?

5. В чем вы видите основные причины стремления современных компаний

к слияниям и поглощениям и как вы объясняете причины неудач нескольких

последних наиболее крупных из них?

6. Каковы перспективы семейных компаний в России?

Вопросы для обсуждения:

1-4-New.indd 42 1-4-New.indd 42 3/29/07 2:47:03 PM3/29/07 2:47:03 PM

Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney

Спонсор выпуска

Подиумы для рабочих

Как на ГАЗе повысили производительность труда

Управление качеством

МЕНЕДЖМЕНТ

Как выжить в условиях дефицита

инвестиционных ресурсов, тех-

нологической отсталости, снижа-

ющейся конкурентоспособности

продукции, моральном и физичес-

ком износе оборудования, старения

персонала предприятия? Тотально

управлять качеством – решило

руководство Горьковского автоза-

вода. Завершив реструктуризацию

системы продаж и избавившись

от предприятий социальной инф-

раструктуры, оно сосредоточило

внимание на организации труда по

системе японской компании Toyota.

орьковский автомобильный завод (ГАЗ)

– один из первенцев советского автопрома, и

его основные фонды долгие годы не обновля-

лись. Поэтому руководство ГАЗа столкнулось с це-

лым комплексом проблем – от разработки новых

моделей автомобилей до оптимизации имущест-

венного комплекса. Главная проблема состояла не в

износе оборудования, а в необходимости радикаль-

ного изменения отношения к производственному

процессу и готовому автомобилю с поддерживаю-

щей его сервисной системой. Поэтому существен-

ная часть работы должна быть проделана в “мен-

тальном измерении”.

Сейчас автомобильный завод входит в группу

“ГАЗ”. Это единственный в России завод, выпуска-

ющий как грузовые, так и легковые автомобили.

По данным группы “ГАЗ”, ее доля в производстве

автомобилей в России по итогам 2006 г. состав-

ляет: 55,6% – грузовых, 47,9% – автобусов и 5%

– легковых. Годовой объем производства в 2006 г.

– более 230 000 автомобилей, из них 53,4% – гру-

зовые, 26,7% – легковые автомобили и 17,2% – ав-

тобусы.

Just in time

Одним из инициаторов изменения организации

труда стал бывший гендиректор ГАЗа Дмитрий

Стрежнев. Японская модель была выбрана не слу-

чайно. Корпорации этой страны, ворвавшись в

середине 60-х гг. прошлого века на мировой ры-

нок, быстро поняли, что не смогут стать конкурен-

тоспособными, применяя традиционные способы

организации производства. Острая конкуренция

на автомобильном рынке требовала постоянно

искать пути снижения себестоимости продукции,

главным образом за счет повышения производи-

тельности труда. В начале 70-х гг. вице-президент

автомобильной компании Toyota Тайчи Оно пред-

ложил систему организации труда “Канбан” (Just

in time – “точно вовремя”), суть которой в том,

чтобы повысить качество сборки без дополни-

1-4-New.indd 44 1-4-New.indd 44 3/29/07 2:48:14 PM3/29/07 2:48:14 PM

Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.

Спонсор выпуска

тельных инвестиций, исключить излишние запа-

сы и производить качественный продукт в необ-

ходимом количестве в необходимое время.

Позже Toyota решила делиться своей мудрос-

тью со всеми и в 1998 г. открыла образовательный

центр Toyota в Калифорнии. Его задача – рас-

сказать сотрудникам о философии компании и

научить “бережливому мышлению”. Школа рас-

положилась в особняке Toyota Plaza, бережливое

мышление преподают на восьмом этаже. Стены

украшены плакатами, которые рассказывают об

основных принципах компании, таких, как kaizen

(процесс непрерывного совершенствования) и

genchi genbutsu (иди сам, смотри сам). Понятие

kaizen подразумевает, что прогресс состоит из

миллиона повседневных мелких идей и новшеств,

которые следуют друг за другом, что идет враз-

рез с популярными в Америке идеями разовых

реформ, смелых шагов и гигантских прыжков.

Каждый урок бережливого мышления начи-

нается с моделирования ситуаций на автозаводе.

Сначала при помощи муляжей студенты собирают

машины по американской системе, где во главе

угла выполнение производственных задач и уско-

ренный темп работы. Результат всегда печален:

склады дилеров завалены бракованными маши-

нами. Затем воспроизводят систему Toyota, когда

любой сотрудник может остановить конвейер,

чтобы устранить мелкую неполадку. На этом

примере нетрудно понять, как незначительные

поправки ведут к более рациональному произ-

водству.

Тотальный контроль по-русски

В марте 2003 г. для внедрения на производстве эле-

ментов Toyota Management System (TMS) руководс-

тво ГАЗа заключило договор с американской ком-

панией Yomo Consulting, которая специализируется

на внедрении японских методов организации про-

изводства в различных отраслях промышленности.

За 18 месяцев консультанты разработали и внед-

рили на автозаводе новую систему организации

труда.

На основе TMS была создана своя программа

“Производственная система “ГАЗ”, рассказывает

тогдашний пресс-секретарь ГАЗа Сергей Луго-

вой, для отработки новой методики был выбран

цех № 3 производства грузовых автомобилей,

выпускающий кабины для самой продаваемой

марки ГАЗ-3302 – “Газели”. В течение двух недель

консультанты Yomo Consulting наблюдали за тех-

нологическими процессами, замеряли, сколько

времени тратится на каждую операцию (все это

делали при помощи нескольких видеокамер).

Затем проанализировали все элементы действий

сборщика, его перемещения и долю работы вхо-

лостую. Пристальное внимание было уделено

рабочим местам: расположению инструмента,

транспортировке деталей от стола к конвейеру,

ширине рабочей зоны вдоль конвейера, выполне-

нию операций левой рукой, лишним переходам и

исправлению брака.

Не думай о секундах свысока

Первым шагом консультантов стала модернизация

конвейера, состоящего ранее из трех зон: круговой

конвейер протяженностью 500 м, стоечный – 60 м,

пластинчатый – более 100 м. Для повышения эф-

фективности все работы были переведены на еди-

ный пластинчатый конвейер. Такая компактность

позволила сократить число рабочих и снизить вре-

мя остановки кабины в одной рабочей зоне с 237

до 180 секунд. В ближайшее время на освободив-

шемся круговом конвейере планируется наладить

сборку редких модификаций кабин, а на стоечном

будет запущено производство кабины к автомоби-

лю ГАЗ-3310.

Чтобы разместить все этапы сборки на одном

конвейере, консультанты решили изменить пла-

нировку рабочих мест. Раньше у конвейера лежа-

ли груды деталей, рабочие путались в проводах

и ненужной таре. Перемещения рабочих по кон-

вейеру составляли до 10–15 м. Не успевая сделать

работу, сборщики оставляли недоделки, устраняя

их после того, как ОТК забракует кабину и пов-

торно отправит на конвейер. В марте 2003 г. толь-

ко 3% кабин сдавались с первого предъявления.

Когда сбои и дефекты накапливались, приходи-

лось останавливать конвейер.

Для новой планировки рабочего места конс-

трукторы должны были максимально сократить

количество лишних движений операторов. Пло-

щадь рабочих зон была сокращена с 5,5 до 2 кв.

м – за счет сокращения запасов деталей и тары

для них. Раньше детали для сборки привозили на

всю смену, лежали они горой. Не успев доделать

работу, операторы оставляли детали у конвейера,

на следующий день получали новые, без учета

неиспользованных. В результате получались под-

собки на местах. Сейчас запас не более чем на

два часа. В ближайших планах сократить задел до

одного часа. По просьбе завода партнеры стали

поставлять детали в специальной ячеистой или

кассетной таре, в которой они легко поддаются

пересчету. Когда у рабочего остается деталей

всего на полчаса, оператор кладет в ящик заказов

табличку, которую забирает транспортировщик.

До прихода консультантов люди работали

1-4-New.indd 45 1-4-New.indd 45 3/29/07 2:48:20 PM3/29/07 2:48:20 PM