Соловьев В.С. Теория социальных систем. Том 2. Теория управления социальными системами

Подождите немного. Документ загружается.

621

профессионально-деловых и личностных качеств управленческого персо-

нала. Эффективность функционирования формализованной идеальной

системы управления, определенной организационным проектом, будет

определяться, прежде всего, составом, структурой и качеством наличного

управленческого персонала, задействованного в системе управления. При

этом эффективность управленческой деятельности обеспечивается только

в случае соответствия индивидуальных профессионально-личностных ка-

честв управленческого персонала нормативным

требованиям управленче-

ской деятельности разного уровня и класса. Для того чтобы это соответст-

вие соблюдалось в дальнейшем, кадровое проектирование должно осуще-

ствляться в форме кадровой политики, устанавливающей не только акту-

альное состояние, но и перспективную карьерную динамику в процессе

дальнейшего изменения систем управления. Кадровая политика методо-

логически должна формироваться и реализовываться

как организационно-

кадровое проектирование систем управления, т. е. кадровая динамика

должна обязательно сопровождаться соответствующими организацион-

ными изменениями.

Исходя из этого, целью кадровой политики является обеспечение

постоянного соответствия индивидуальных профессионально-личностных

качеств управленческого персонала нормативным требованиям управлен-

ческой деятельности разного уровня и класса.

В отношении исполнительского персонала кадровая политика реа-

лизуется

путем обеспечения соответствия профессионально-деловых ка-

честв формальным требованиям должностных инструкций. Нормативные

характеристики исполнительского персонала ограничены в основном тре-

бованиями качественного выполнения операциональной функциональной

деятельности. Поэтому здесь организационно-кадровое проектирование

осуществляется путем формального (на основе расчетной трудоемкости)

«вписывания» (расстановки) наличного кадрового ресурса в нормативно-

регламентируемую функциональную структуру управленческой деятель-

ности

без какой-либо корректировки организационной структуры и про-

ектной системы управления. Качественное выполнение функциональных

обязанностей исполнительского персонала гарантированно обеспечивает-

ся за счет возможности четкой регламентации операционального описа-

ния функциональной деятельности в должностных инструкциях и высо-

кой адаптивной способности человека вследствие того, что индивидуаль-

ные социально-психологические и физиологические возможности челове-

ка

, используются лишь частично и всегда превышают функциональные

требования отдельного рабочего места.

Совершенно иная картина наблюдается в отношении высшего

управленческого персонала. Нормативные модельные характеристики

622

управленческого персонала выходят далеко за формальные рамки профес-

сиональной деятельности, относятся в большей степени к уровню лично-

стного развития и прежде всего мировоззренческой культуры. Если крат-

ко сформулировать квинтэссенцию требований к высшему управленче-

скому персоналу, то это должны быть работники социальной государст-

венной ориентации по мировоззрению, широте взглядов, мыслительным

способностям,

этическим и моральным нормам жизни.

Соответственно, кадровая политика в отношении высшего управ-

ленческого персонала должна строиться на принципиально иной основе.

Основой кадровой политики здесь является карьерная динамика управ-

ленческого персонала, которая должна отражаться в проектах индивиду-

альных карьерограмм. Проекты индивидуальной карьерной динамики

строятся на основании нормативных карьерограмм, разработанных для

разных уровней

и классов управленческой деятельности (категорий

управленческого персонала). Выбор того или иного типа нормативных

карьерограмм осуществляется на основании результатов диагностическо-

го обследования и выявленных потенций, отраженных в персональных

идентификационных характеристиках.

Карьерная динамика кадрового ресурса отражается в форме про-

фессиональных и служебных карьерограмм. Профессиональные карьеро-

граммы представляют собой схемы расширения сферы деятельности

и по-

вышения статуса должностной позиции без изменения уровня управлен-

ческой деятельности. Служебные карьерограммы представляют собой

схемы изменения должностной позиции по уровням управления.

В самом общем виде под карьерой следует понимать профессио-

нальную (качественную, содержательную) и должностную (иерархиче-

скую, статусную) динамику управленческой деятельности. Вульгарное

представление карьеры только как профессионального или служебного

роста некорректно вследствие того, что в настоящее время нет научно

обоснованной классификации содержания творческой деятельности, рав-

но как и классификации деятельности по должностным позициям или

уровням управления. Например, переход работника на экспертную или

консультационную деятельность

совершенно не означает профессио-

нальное карьерное снижение, хотя формально должностное снижение на-

лицо. И, наоборот, сокращение объема деятельности при сохранении

должностной позиции вследствие объективных возрастных психосомати-

ческих изменений работника не означает карьерного снижения, хотя на-

Высококлассная экспертная и консультационная деятельность предполагает при-

нятие аналитических или проектных решений в кратчайшие сроки и эффективно может

осуществляться только на основе системных глубоких и разносторонних профессиональных

знаний, высокого уровня культуры.

623

лицо снижение профессионального статуса (полномочий). Некоррект-

ность использования понятия роста применительно к служебной карьере

также обусловлена отсутствием четких понятий, таких, как «личностное

развитие», «индивидуальная экономическая эффективность» («вклад») в

совокупном социальном результате объективно совместной кооператив-

ной, или коллективной, деятельности. До сих пор нет научно обоснован-

ной классификации наименований должностных позиций: генеральный

директор научно-производственного объединения с численностью в не-

сколько десятков тысяч работающих и «фирмы» с численностью несколь-

ко десятков или сотен работающих, президент государства и президент

банка — это принципиально различные позиции по всем характеристи-

кам. Как соотносятся должностные позиции губернатора, главы админи-

страции мегаполиса (мэра) и сельского поселения, главного врача, главно

го экономиста, главного бухгалтера, главного инженера, главного специа-

листа и т. д., не ясно. Поэтому корректнее использовать понятие «карье-

ра» как качественное (профессиональное, содержательное) или служебное

(статусное) изменение (динамику).

Таким образом, профессиональная динамика (карьера) управленче-

ской деятельности предполагает расширение объема и изменение содер-

жания управленческой деятельности без изменения должностного статуса

а служебная (должностная) карьера — изменение должностной позиции

(статуса, полномочий) в иерархической структуре управления с соответ-

ствующим изменением содержания деятельности и полномочий. Профес-

сиональная динамика формально не сопровождается изменением должно-

стной позиции по иерархическим уровням управления и в этом смысле

может условно рассматриваться как «горизонтальная карьера». В то же

время изменение

должностной позиции всегда связано с профессиональ-

ной динамикой и может условно обозначаться как «вертикальная (слу-

жебная) карьера».

Относительно просто можно было бы определить характер карьер-

ных изменений, если человек работал в одной и той же организации. Од-

нако такая ситуация характерна в основном для рабочих специальностей.

Как показывают исследования, при

продолжительной работе в системе

управления на одной позиции более 5–7 лет дальнейшее продвижение по

служебной иерархии, как правило, нецелесообразно вследствие «профес-

сиональной деформации». Профессиональная деформация работника оз-

начает, что работник достиг своего максимально возможного уровня про-

фессионального развития, его дальнейший профессиональный и служеб-

ный рост нецелесообразен независимо от личных притязаний.

В идентификационных

характеристиках высшего управленческого

персонала одним из основных разделов является описание потенциальных

624

возможностей личностного ресурса и условий их реализации. Именно это

является основанием для выбора того или иного типа карьерограмм и по-

литики формирования, подготовки (содержания в резерве) и реализации

кадрового резерва. Прогнозная оценка динамики профессиональной и

служебной деятельности высшего управленческого персонала обязатель-

но должна строиться на основе анализа данных о предшествующих

долж-

ностных и профессиональных перемещениях работника.

Таким образом, кадровая политика в отношении высшего управ-

ленческого персонала представляет собой следующую последователь-

ность этапов:

— на основании результатов диагностического обследования на-

личного кадрового ресурса для каждого работника выбирается наиболее

подходящий уровень управленческой деятельности;

— для каждого работника в соответствии с установленным уров-

нем управленческой

деятельности выбирается такой тип нормативной

карьерограммы, при котором могут быть реализованы индивидуальные

потенции наличного кадрового ресурса;

— на основе типовых нормативных карьерограмм строятся инди-

видуальные проекты карьерной динамики (по уровням управления и дли-

тельности пребывания на каждом уровне) применительно к проектной ие-

рархической структуре управления с учетом реальных условий осуществ-

ления

управленческой деятельности;

— на основании индивидуальных проектных карьерограмм и иден-

тификационных характеристик уточняются дополнительные характери-

стики личностного развития, которые необходимы для успешного осуще-

ствления управленческой деятельности более высокого уровня и которые

могут быть реализованы за счет потенциальных возможностей кадрового

ресурса;

— для реализации потенциальных возможностей и целенаправлен-

ного личностного развития определяются

условия для их реализации и

составляются индивидуальные программы подготовки резерва.

Индивидуальные проектные карьерограммы являются основой для

дальнейшего организационно-кадрового проектирования систем управле-

ния и реализации кадровой политики в отношении высшего управленче-

ского персонала.

10.2. Методологические основы организационно-кадрового

проектирования систем управления

Заключительным этапом формирования систем управления являет-

ся организационно-кадровое проектирование. Организационно-кадровое

625

проектирование означает соединение формального идеального организа-

ционного проекта системы управления и кадрового проекта наличного

управленческого персонала.

Организационно-кадровое проектирование для исполнительского

управленческого персонала осуществляется путем формального «вписы-

вания» наличного кадрового ресурса в формальную проектную структуру

системы управления. Условием расстановки управленческого персонала

исполнительского звена является формальное соответствие профессио-

нального образования и

опыта работы требованиям должностных инст-

рукций. Гарантия успешного освоения деятельности такого рода — нали-

чие четких регламентированных операциональных методических инст-

рукций на ее выполнение

, а также превышение уровня профессионально-

деловых знаний, умений и личностных качеств формализованных требо-

ваний управленческой деятельности, так как в любой деятельности лич-

ностный ресурс человека используется лишь частично.

Таким образом, для кадрового ресурса, предназначенного для ис-

полнительской деятельности, организационно-кадровое проектирование

систем управления заключается в размещении наличного кадрового ре-

сурса

в формальную структуру функциональной управленческой деятель-

ности за счет высокого уровня адаптации человека.

Совершенно иная картина наблюдается в отношении организаци-

онно-кадрового проектирования высшего управленческого персонала. В

связи с тем, что деятельность высшего управленческого персонала носит

творческий характер, эффективность его деятельности определяется не

столько профессиональными качествами, сколько индивидуальными лич-

ностными особенностями

. Поэтому формальное определение численности

высшего управленческого персонала должно быть дополнено организаци-

онно-кадровым проектированием исходя из наличного кадрового ресурса

и результатов кадрового проектирования.

На основании результатов диагностики и идентификационных харак-

теристик при формировании организационной структуры системы управле-

ния сначала производится предварительная формальная расстановка высшего

управленческого персонала по должностным позициям и

по функциональ-

ным подсистемам управления. Затем на основе фактических и нормативных

карьерограмм производится кадровое проектирование высшего управленче-

ского персонала, т. е. с учетом выявленных потенций разрабатывается проект

карьерной динамики, учитывающий реализацию индивидуальных потенци-

Кстати, никакая профессиональная подготовка в вузах, как правило, не включает в

состав обучения операциональное выполнение управленческой деятельности (кроме бухгал-

терского учета). Такого рода деятельность в рамках должностной инструкции работник осваи-

вает или непосредственно на рабочем месте, или на специальных кратковременных курсах.

626

альных возможностей работника. В соответствии с индивидуальными карье-

рограммами производится корректировка объемов, состава и содержания

управленческой деятельности с целью обеспечения максимально возможного

использования личностного ресурса с учетом реализации потенций. На осно-

вании расстановки высшего управленческого персонала производится кор-

ректировка функциональной структуры под индивидуальные личностные

особенности подобранного управленческого персонала высшего звена.

Кор-

ректировка организационной структуры системы управления осуществляется

путем объединения должностей и создания новых интегральных должност-

ных позиций и, соответственно, переструктуризации функциональных под-

разделений и функциональных подсистем.

При этом расстановка высшего управленческого персонала по долж-

ностным позициям в откорректированной структуре системы управления

производится с учетом дальнейшей возможной корректировки структуры по

мере реализации

потенциальных возможностей кадрового резерва в соответ-

ствии с индивидуальными программами его подготовки. Проектное время

(продолжительность) для профессиональных изменений, компенсации инди-

видуальных недостатков, создания соответствующих организационных усло-

вий деятельности, обеспечивающих реализацию потенций работников, под-

готовки кадрового резерва должно быть согласовано с работниками.

Основное требование, которое должно соблюдаться при формирова-

нии структуры

высшего управленческого персонала,— это создание единой

команды, по крайней мере, не менее чем из 3–5 человек. Под командой по-

нимается такой состав группы, члены которой понимают друг друга с полу-

слова из-за совпадения мировоззренческих позиций. Основной принцип

формирования команды — это максимально возможное использование ин-

дивидуальных ресурсов и мотивации каждого члена

команды.

В качестве моделей карьерной динамики высшего управленческого

персонала можно использовать нормативные карьерограммы для различ-

ных классов управленческого персонала.

Нормативные карьерограммы могут быть построены на основании

изучения карьерной динамики высшего управленческого персонала. Учи-

тывая специфические особенности деятельности высшего управленческо-

го персонала, можно сформулировать основные направления изучения

карьерной динамики:

— зависимость занимаемой

должностной позиции от возраста;

— зависимость должностной позиции и сферы профессиональной

деятельности от должностной позиции и характера предшествующей дея-

тельности;

— зависимость продолжительности пребывания на той или иной

должности от возраста и статуса должностной позиции;

627

— зависимость должностной позиции от скорости продвижения по

уровням управления;

— зависимость должностной позиции от индивидуальных особен-

ностей личностного развития.

Анализ карьерных перемещений высшего управленческого персо-

нала и построение нормативных карьерограмм являются необходимой со-

ставной частью формирования кадровой политики в системах управления.

Нормативный прогноз карьерной динамики является достаточно ори-

ентировочным и

должен обязательно соотноситься с индивидуальными соци-

ально-психологическими характеристиками и потенциальными возможно-

стями каждого конкретного работника. С этой точки зрения анализ карьеры

может рассматриваться как определение возможных потенциальных норма-

тивных вариантов трендов и условий профессиональной и служебной карь-

ерной динамики. Определенная условность и неопределенность прогнозов

карьерной динамики обусловлена отсутствием адекватных описаний

реаль-

ных организационных условий и индивидуальных качественных характери-

стик осуществления деятельности на различных должностных позициях (как

профессиональных, так и личностных), что не позволяет установить, какая

часть профессиональной деятельности выполняется за счет личностного ре-

сурса, а какая — за счет профессиональной подготовки.

Чтобы сформировать нормативные карьерограммы для основных

уровней деятельности высшего управленческого

персонала, необходимо про-

вести специальные исследования существующего положения карьерных пе-

ремещений по репрезентативным выборкам работников отраслевых органи-

заций и территориальных органов управления.

Прогнозирование вариантов возможных должностных перемещений

может осуществляться как на основе анализа формализованных фактических

данных о работниках (возраст, пол, характер должностных и профессиональ-

ных перемещений, скорость карьерных перемещений, продолжительность

пребывания

на отдельных должностных позициях, карьерные «взлеты» и

«падения»), так и на основе качественных индивидуальных особенностей

(уровень специальных профессиональных, организационных и управленче-

ских знаний, навыки, умения профессиональной деятельности, социально-

психологические характеристики, потенциальные индивидуальные возмож-

ности, мотивационная структура личности и т. д.).

Основным источником информации, необходимой для проведения

исследования, могут быть

материалы личных дел (досье), содержащие ос-

новные данные о трудовой деятельности, успехах и неудачах.

628

Результаты проведенных исследований в различных организациях

показали, что, несмотря на принципиально различный характер управлен-

ческой деятельности, выявленные закономерности карьерной динамики

практически полностью совпадают, что свидетельствует о возможности

научно обоснованного формирования кадровой политики с использовани-

ем нормативных карьерограмм и нормативных модельных описаний раз-

личных классов управленческой деятельности. В результате анализа было

выявлено три типа карьерной динамики, которые

соответствуют указан-

ному ранее разделению высшего управленческого персонала на три уров-

ня (группы)

(рис. 37).

Рис. 37. Нормативные модели карьерограмм

высшего управленческого персонала:

— 1-я группа должностей (первый уровень управленческой деятельности);

— 2-я группа должностей (второй уровень управленческой деятельности);

— 3-я группа должностей (третий уровень управленческой деятельности)

Анализ динамики карьерных перемещений высшего управленче-

ского персонала показал, что ориентация работников на тот или иной

уровень управленческой деятельности осуществляется в возрасте с 21

до 30 лет. Этот временной (возрастной) интервал является «периодом

Исследования проводились автором по одной и той же методике в период с 1995

по 2005 г. в крупнейших организациях Минэнерго СССР, Министерстве рыбного хозяйства

СССР, в администрациях субъектов Российской Федерации. Объем выборки составил более

500 работников высшего управленческого персонала.

В действительности разделение высшего управленческого персонала на три уров-

ня было получено в результате кадровых исследований.

Статусная группа должностей

6159575553514947

4543

41393735333129

25 23

Возраст, лет

629

становления». Причем принципиальное разделение карьерного тренда

третьего уровня (начальники отделов и заместители начальников отде-

лов) происходит, по существу, уже в начале служебной деятельности в

возрасте 21–23 лет. В 21 год разделяются карьерные пути всех уров-

ней, в 26 лет — второго и третьего уровней управленческой деятельно-

сти. Окончательное же становление управленческого персонала выс-

шего

звена первого уровня происходит в 30 лет (разделение со вторым

уровнем).

Возрастные границы разделения карьерных путей различных ста-

тусных групп имеют принципиальное значение в том смысле, что это обо-

значает окончательный «выбор» сферы деятельности (уровня управленче-

ской деятельности) на «всю оставшуюся жизнь». Как показывает анализ

данных карьерных перемещений, за этими предельными значениями

воз-

растов «переход» на другой уровень управленческой деятельности прак-

тически исключается. Поэтому целенаправленно формирование карьеры

должно осуществляться в этот же период, т. е. с 21 года до 30 лет.

В результате анализа динамики карьерных перемещений было вы-

явлено, что они различаются по таким основаниям, как характер зависи-

мости должностных перемещений от возраста, «

скорости» карьерных пе-

ремещений, степени обязательности прохождения всех должностных по-

зиций того или иного уровня деятельности, возрастных периодов измене-

ния статусов должностных позиций.

Для карьерограмм третьего уровня характерно равномерное ритми-

ческое в 2–3 года и статусное прохождение должностных позиций до ста-

тусов 4–5 к 27 годам, а затем длительная задержка (от 6 до 12 лет) на

этих

должностях до возраста 36–38 лет.

Переход в 34 года на должность четвертой статусной группы фак-

тически означает два возможных пути карьерного развития: остаться в

этой должности до конца профессиональной деятельности или через 1–

4 года перейти на более высокий уровень управленческой деятельности —

должность седьмой статусной группы (начальник управления).

К 38–43 годам, как правило, окончательно

формируется «финиш-

ная» карьера работников этого уровня управленческой деятельности

(шестая статусная группа).

Необходимо отметить одну существенную особенность карьерных

перемещений работников этого уровня. Работники, избравшие или по-

павшие на этот уровень управленческой деятельности, никогда не поки-

дают свои должности. На практике 3-я группа (начальники отделов и за-

местители) не является основой

для формирования более высоких долж-

ностных позиций.

630

Для карьерограмм работников второго уровня характерна более

высокая скорость прохождения должностных позиций (с первой по тре-

тью статусную группу) по сравнению с карьерными перемещениями ра-

ботников третьего уровня.

Так, освоение деятельности четвертой статусной группы позиций

начинается в возрасте 25 лет (вместо 27 лет в третьей группе) и заверша-

ется в 29 лет (на

освоение этой должности уходит в среднем 4 года).

Должности шестой статусной группы в свою очередь достигают в 30 лет,

в то время как лица, замещающие должности начальников и заместителей

начальников отделов, занимают этот статус лишь к 43 годам.

До 38 лет карьерное движение работников данного уровня развива-

ется монотонно и равномерно, в 30 лет в карьере

наблюдается первый

стабильный участок (шестая статусная группа позиций) с продолжитель-

ностью в 9 лет. Выход на «финишную» карьеру осуществляется уже в

38 лет, что происходит несколько раньше, чем в предыдущем уровне

управленческой деятельности.

Основной особенностью является то, что если формирование карь-

еры с 30 до 34 лет развивается по данному типу управленческой деятель-

ности

, то переход на другой, вышестоящий уровень практически невоз-

можен. Это может произойти только при помощи целевого регулирования

карьерных перемещений, осуществляемого путем формирования кадрово-

го резерва как основы кадровой политики.

Для карьерограмм работников первого уровня характерны сле-

дующие особенности:

— начало карьерного движения до 30 лет аналогично карьере вто-

рого уровня управленческой деятельности

как по динамике, так и по ско-

рости перемещения, хотя началом карьеры является вторая статусная

группа должностей, в то время как для других уровней — должность пер-

вой статусной группы;

— освоение деятельности второй статусной группы составляет 5–

6 лет, в то время как для второго уровня — 2–3 года;

— начиная с 30 лет «скорость» карьерного

роста по сравнению с

другими уровнями управленческой деятельности существенно возрастает:

уже к 32–36 годам карьера работников первого уровня достигает предель-

ного уровня карьерного движения второго уровня (здесь восьмая статус-

ная группа должностей достигается лишь к 43–51 годам);

— многие должностные позиции пропускаются, то есть количество

ключевых должностных позиций карьерного пути резко сокращается (три

позиции вместо шести в карьере второго уровня), что позволяет увели-

чить «скорость» карьерных перемещений;