Шпаргалка - Ответы к госам по дисциплине Социально-культурная деятельность

Подождите немного. Документ загружается.

22. Технологии планирования деятельности учреждений социокультурной сферы.

Планирование - это процесс определения целей и показателей деятельности учреждения на

будущее, а также постановки задач и оценки необходимых для их решения материальных и людских

ресурсов.

Планирование – функция менеджера

Все функции менеджмента и функции планирования тесно связаны той или иной целью, которую

ставит перед собой каждое социокультурное учреждение или организация. Именно в планировании

заложены все основные функции управления. Поэтому планирование является сложным и неод-

нозначным процессом, который предполагает определенный уровень знаний, умений и навыков.

В организации планирования особое внимание следует уделить целям социокультурного

учреждения и их постановке, потому что именно с этого начинается процесс планирования. Понятия

"целей" и "планов" являются неотъемлемой частью деятельности любого учреждения и организации

социокультурного типа.

Цель — это желаемое состояние будущего, достичь которого стремится организация, она и

существует ради определенного результата, в процесс достижения которого вовлечены все ее со-

трудники. Для достижения такой цели организация разрабатывает "маршрут" своего движения, в

процессе которого решаются конкретные задачи, средства их достижения, облеченные в конкретный

документ, именуемый планом. Таким образом, цель, подкрепляемая средствами ее достижения,

определяется термином "планирование".

Процесс планирования начинается с определения миссии, обуславливающей главную цель

учреждения или ожидаемый результат его деятельности. Миссия учреждений социокультурной сферы

определяется общими стратегическими целями — формированием и развитием человека в окружающей

его социально-культурной среде. В эпицентре социально-культурной деятельности находится личность,

ее духовное развитие и воспитание, раскрытие творческого потенциала, личностного сознания и

поведения, способность к социальной адаптации, защиты от социальных потрясений.

Вместе с тем, каждое учреждение социокультурной сферы имеет и свои индивидуальные

социально-культурные задачи и функции, которые определяют их миссию.

Смысл градации миссии этих учреждений не в дроблении стратегических целей социокультурной

деятельности, а в углублении и конкретизации характерных задач, определяемых типологией

учреждений и их предназначением.

Типы социокультурных учреждений определяются миссией и характером программируемой

деятельности. Здесь можно выделить несколько больших групп учреждений, отличающихся в целом по

характеристикам культурных процессов, по формам поведения аудитории, хотя внутри них существует

множество градаций этих характеристик:

— кулътурно-досуговые учреждения;

— рекреационно-досуговые;

— музейно-выставочные;

— концертно-зрелищные;

— театральные;

— социально-защитные и т.д.

Приведенный перечень учреждений социально-культурной сферы далеко не охватывает весь

многообразный набор направлений социально-культурной деятельности и типов учреждений, а лишь

демонстрирует возможные варианты целевой миссии в их деятельности.

Стратегические цели

Не являясь коммерческой, социально-культурная сфера в своих стратегических планах на первый

план не выдвигает задачу получения прибыли, но все другие приоритеты в полной мере соответствуют ее

миссии.

Сами стратегические цели представляют собой не что иное, как миссию учреждения культуры,

искусства, других учреждений социокультурного профиля.

Заявляя о свой миссии, то или иное учреждение обычно кратко описывает цель своей

деятельности и определяет перечень нравственно-моральных, эстетических, культурных, социальных

ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности.

В стратегических планах определяются действия, которые учреждение намеревается предпринять

для достижения стратегических целей, направления распределения его ресурсов, творческого

потенциала, расширения площадей, сценического оборудования, увеличения аудитории и т.д. Такие

стратегические планы, как правило, носят долгосрочный характер, охватывающий временной отрезок на

2-5 лет вперед.

Тактические и оперативные планы

Результаты, которых должны добиться отделы, сектора и другие подразделения социально-

культурных учреждений называются тактическими целями. Ответственность за их достижение и

реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. Тактические цели являются

важнейшим фактором достижения стратегических целей учреждения.

Тактические планы способствуют реализации стратегических планов, они имеют более короткий

планируемый период (обычно один год). Разработка тактических (годовых) планов осуществляется в

корпоративной взаимосвязи менеджерами среднего звена.

Менее трудоемкими, но не менее важными являются оперативные планы. Они разрабатываются

на низших уровнях учреждения культуры, определяют последовательность действий по достижению

оперативных целей, часто преследуют решение промежуточных тактических задач (подготовка

фрагментов или сюжетов культурных программ, подбор исполнителей, написание сценария,

изготовление реквизита, пошив костюмов и т.д.), но в конечном итоге они обеспечивают выполнение

тактических планов.

На основе оперативных планов строится вся деятельность специалистов, творческих работников

отделов и секторов.

Сетевое планирование

Оперативные планы предполагают разработку планов-графиков как для каждого специалиста

(менеджера), так и персонально для творческой элиты, хозяйственников и других работников отделов и

секторов учреждения культуры, искусства, других социально-культурных организаций.

Планы-графики— важнейший составляющий элемент планирования, так как они определяют

конкретные временные рамки и объем работы в решении каждой операционной задачи, без чего

невозможно достичь ни тактических, ни стратегических целей.

Планы-графики составляются в виде последовательной "цепочки" действий решения всех

необходимых операций. Характер членения планируемой работы на операции зависит от кадрового

состава работников учреждения, их опыта и масштабов планируемой работы.

План-график представляет собой графическое изображение необходимых операций. Такой план

часто называют сетевым графиком или сетевым планом.

Сетевой план разрабатывается на основе собственного метода планирования. Метод сетевого

планирования предполагает:

— расчленение всей планируемой работы на операции с указанием ответственных исполнителей и

сроков выполнения;

— ранжирование выделенных операций в определенной последовательности выполнения;

— полученный график накладывается на календарь.

В сетевом графике каждая операция вытекает из предыдущей и является началом последующей,

другими словами, в сетевом графике не должно быть работ нацеленных на исходную операцию равно как

и работ, направленных на конечный результат всего плана с "перескакиванием" через очередные опе-

рации.

Сетевое планирование в виде сетевого графика работ дает возможность руководителю учреждения

культуры рационально в плановом порядке расставлять специалистов по участкам работы и позволяет

оперативно контролировать ход работы на каждом участке а в случае необходимости - вносить

изменения в списке ответственных и сроках выполнения. В данном случае сетевые графики выступают

не только средством и методом планирования, но и контроля.

Реалистичность планов

Как правило, за достижение стратегических целей отвечает высшее руководство (директор,

художественный руководитель, арт-директор, заместители директора генеральный менеджер),

тактических — специалисты, менеджеры, творческие работники среднего звена, оперативных —

руководители творческих коллективов, рядовые сотрудники, менеджеры первой линии.

Во многих социокультурных учреждениях по финансовым и другим причинам происходит

сокращение работников среднего звена и передача их функций рядовым сотрудникам, что, в общем-то,

не всегда отрицательно влияет как на процесс планирования, так и на содержание деятельности этих

учреждений.

Итак, подводя некоторые итоги, отметим, что все рассмотренные виды планов самым тесным

образом связаны с целями каждого социокультурного учреждения. Цели учреждения на всех уровнях

планирования имеют определенные характеристики.

Во-первых, на всех уровнях планирования цели могут носить как количественный, так и

качественный характер.

Во-вторых, менеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспектам

деятельности учреждения, каждого работника, поэтому следует выделять несколько ключевых

направлений: не более четырех-пяти для каждого отдела или вида деятельности, иначе большое

количество целей нивелирует смысл усилий сотрудников.

В-третьих, цели учреждения должны быть труднодостижимыми, но реальными.

В-четвертых, цели учреждения всегда предполагают конкретные сроки достижения, то есть

определение конечных дат, возможно, с разбивкой целей на промежуточные временные этапы

реализации.

И, наконец, в-пятых, каждый сотрудник социокультурного учреждения вправе рассчитывать на

определенное вознаграждение при условии успешного достижения поставленной цели.

Планирование по целям

Целевой метод планирования предусматривает определение менеджерами и сотрудниками целей

для каждого отдела, сектора и работников, используемых для наблюдения за последующими

результатами деятельности учреждения на всех стадиях.

Целевой метод планирования дает следующие преимущества:

а) усилия менеджеров, творческих специалистов и технических работников концентрируются на

действиях, направленных на достижение целей;

б) улучшаются результаты деятельности на всех уровнях социокультурного учреждения;

в) все сотрудники мотивированы к достижению цели;

г) цели отделов, секторов, персонала соответствуют целям всего учреждения.

Между тем при целевом планировании, как, впрочем, и других методах планирования следует

быть готовым к возникновению определенных проблем. Они связаны с изменением внешней среды,

отношением населения к социокультурному учреждению, социальными экономическими проблемами.

Снижают эффективность целевого планирования и достижение результата, плохие отношения

между руководителями и сотрудниками учреждения, недоверие между менеджерами и творческими

специалистами.

Любое планирование предполагает выполнение определенного объема бумажной работы, и когда

она превращается в самоцель, а отчеты превалируют над реальной работой, начинает снижаться

действенность самого планирования.

Типология планов работы социокультурных организаций весьма разнообразна. Помимо

изложенных видов и типов планов следует различать одноразовые планы, постоянные планы,

ситуационные планы или сценарии. Указанные виды планов разрабатываются в особых случаях, когда

следует решать цели учреждения в нестандартных условиях деятельности. С помощью одноразовых

планов решаются задачи, которые вряд ли могут возникнуть когда-либо еще в будущем.

Одноразовые планы

К одноразовым планам следует относить программы достижения определенных целей, крупные

проекты, выполнение которых может потребовать длительного времени, масштабные планы, которые

включают в себя несколько проектов (создание системной, материально обеспеченной и научно

обоснованной модели организации творческого развития детей и подростков в регионе), проекты,

представляющие собой набор планов, направленных на достижение определенной цели, такие проекты

отличаются от программ меньшими масштабами и сложностью и могут являться частью одной крупной

программы.

Например, разработка пакета сценарных материалов для организации циклов мероприятий

учреждения культуры для определенных категорий населения.

Постоянные планы социокультурного учреждения определяют политику общего руководства

действиями, основанную на общих целях учреждения, регламентирующую условия принятия решений.

Например, политика взаимозаменяемости сотрудников, принятия коллективных решений, разработка

инновационных методик и форм работы.

Постоянные планы — это и правила, и процедуры, которые относятся к той или иной области

деятельности, предписывают надлежащее выполнение тех или иных действий и варьируются в

зависимости от меняющихся условий.

Сюда же относятся и ситуационные планы, в которых определяется порядок действия

сотрудников учреждения в случаях снижения интереса населения к деятельности социокультурного

учреждения, уменьшения финансирования, увольнения ведущих творческих специалистов и других.

Методы планирования

Профессионально подготовленный работник социокультурных учреждений обязан знать и

использовать многие другие методы, которые применялись и применяются сегодня в планировании.

Среди них следует выделить аналитической метод планирования.

Аналитический метод планирования основывается на научном и статистическом анализе

информации, объективных данных бухгалтерского учета и отчетности, социологических опросов и т.д.

В экономических системах с плановой экономикой широко используется нормативный метод

планирования, который строится на обосновании заданий и планов нормами и нормативами. В условиях

рыночной экономики данный метод планирования, особенно в сфере коммерческой деятельности,

используется в меньшей степени.

В любом виде планирования составление плана всегда подкрепляется оценкой возможностей и

ресурсов реализации намечаемых задач. Речь идет о балансовом методе планирования, который тесно

соприкасается с другими методами планирования. Балансовый метод предполагает обоснование

возможностей осуществления любого плана: перспективного, текущего, тематического, конкретного

мероприятия, культурной программы и т.д.

Следует различать финансовые, материальные и кадровые балансы. Вполне очевидно, что

деятельность любого социально-культурного учреждения не может осуществляться без составления

сметы доходов и расходов, как на определенный период времени, так и на конкретные мероприятия.

Такая смета фактически представляет собой стоимостной баланс, в котором, прежде всего,

указываются источники и статьи доходов и расходов, имеющегося бюджетного финансирования.

Наиболее эффективным в практике планирования деятельности учреждений социально-

культурного типа является не отдельно взятый метод, а сочетание различных методов.

23. Структура федеральных органов управления культурой. Управленческие взаимоотношения

федеральных и региональных органов управления.

Модели управления

Анализ модели социокультурного управления периода демократических преобразований показывает,

что государство в лице органов управления культурой не отошло от прежних схем культурной политики,

основанной на утопических цифрах и других аналогичных показателях планирования культуры, от

ведомственной парадигмы, представляющей культуру как "отраслевую" систему.

Оптимальная модель управления социокультурной деятельностью не должна обходить стороной

содержание самой культуры, состав ее ценностей, недостаточно лишь констатировать и признавать

"множественность культур", но при этом объявлять о неспособностиобеспечить развитие и поддержку

этой "множественности", оставив вне своего внимания традиционные аспекты культуры и не делая

приоритетным то, что полезно для становления отечественной многонациональной культуры,

Оптимальная модель культурной политики не может допускать упрощенный подход к содержанию

культуры, низводя ее только к обозначению в сугубо отраслевых категориях: набору регуляторов для

сферы искусства, образования, фондов наследия, воспитания; взаимодействия федеральных,

региональных и локальных управленческих структур; законодательных и финансовых регуляторов;

процедурам разработки концепций, программ, программных технологий.

Такой подход можно назвать инструментальным (технологическим), но он не должен доминировать

над содержательной стороной социокультурной деятельности, ее ценностными ориентациями.

Достойное место в приоритетах культурной политики государства должны занять учреждения

культуры, посещаемые многочисленными группами населения — клубы, Дома культуры, музеи, театры,

филармонии, художественные школы и школы искусств, библиотеки и другие учреждения культуры,

связанные с народными традициями, обрядами, обычаями.

Вместе с тем, следует возвратить в общество культуру, имеющую статус "классической", она обязана

занимать монопольное положение и в качестве "официальной" культуры распространять и развивать

многообразие культурных образцов и форм бытования отечественной культуры.

Возможные пути дальнейшего развития культуры могут быть найдены при решении ряда

концептуальных управленческих проблем.

1) Роль государства в области культуры должна базироваться, в первую очередь, на признании

множественности субъектов культурной политики. Необходимо создание системы коллективных

субъектов развития культуры, внутри которой сложились бы условия согласованного взаимодействия на

основе партнерско-договорых отношений, включающей представителей различных формирований,

творческих работников, потенциальных спонсоров, учреждения культуры. Это позволит перейти от

вертикально-линейных принципов руководства культурой к принципам саморазвития.

2) Новая управленческая философия может быть основана на отношении в сфере культуры как к

"открытой системе", ее успешное развитие во многом будет зависеть от способности адаптироваться в

новой социально-экономической ситуации. В этих условиях учреждения и системы управления отрасли

должны быть нацелены на выявление новых проблем и выработку новых решений.

Открытость культуры предполагает наличие социокультурных ориентиров выбора направлений

культурного развития общества. Развитие культуры и духовное обновление общества будет носить

научно обоснованный характер при наличии:

долгосрочных проектов и прогнозов основных тенденций культурных процессов;

условий для развития саморегулирующихся систем культурных институтов;

системы государственных гарантий защиты сферы культуры и работников учреждений культуры от

негативных воздействий рыночных отношений; технической оснащенности отрасли.

3) Обновление функций управления, переход к "партнерским" отношениям, проектирование ситуаций

тесного взаимодействия предопределяется "многоукладностью" культуры, многообразием и

равноправием субъектов культурной деятельности.

Основной принцип новой культурной политики — от управления к системе регулирования.

С созданием системы коллективных субъектов регулирования культуры расширяется реальное

влияние активного в культурном отношении населения на формирование государственной культурной

политики. Жесткий тип административного управления сменяется "коалиционным управлением

культурными процессами на основе диалога народа с государством.

4) С возникновением нового общественного и государственного механизма формирование модели

управления создает предпосылки изменения типа управления и структуры функций управления

культурой с возрастанием функций опережающего управления над оперативно-диспетчерской;

перспективного развития сферы культуры; региональной дифференциации культурной политики,

поддержки локальных структур социокультурной деятельности; развития национально-территориальных

культурных общностей, землячеств, клубов, общин и т.д.

5) В качестве главных ориентиров общественного и государственного управления в области

социальной защиты самих работников культуры, по нашему мнению, можно рассматривать следующее:

разработка и принятие пакетов правовых и налоговых регуляторов, дающих возможность обществу,

предприятиям, организациям выгодно вкладывать в культуру средства и использовать другие

материальные возможности; отказ от принципа затратного финансирования строительства учреждений

культуры, особенно в регионах, где остаются плохо освоенными уже существующие "мощности";

разработка и внедрение социокультурных проектов музейной, клубной, библиотечной, концертной,

выставочной, парковой и других форм на основе современных технологий культурной деятельности;

принятие специального законодательного документа защиты прав культуры и работников культуры.

Таким образом, социокультурная деятельность поддается управлению и регулированию, в роли

которых выступают федеральные, региональные (субъекты федерации) и районные органы управления

культурой, обеспечивая реализацию культурной политики государства.

Вместе с тем, социокультурная деятельность представляет собой особый вид деятельности, суть

которой определяется человеческим фактором, межличностными коммуникациями, характером

взаимодействия людей как субъектов социокультурных отношений.

Структура государственного управления культурой, в целом, мало в чем изменяется на

протяжении многих десятилетий. Остаются все те же федеральные органы управления культурой в лице

Министерства культуры, региональные— в лице комитетов по культуре и искусству, Областных

управлений культуры, на уровне районов – это муниципальные - отделы, управления культуры.

Однако характер и функции вертикального управления существенно изменились, они стали менее

жесткими и более либеральными, о чем говорилось выше. Это привело к изменению внутренней

структуры Министерства культуры, его департаментов управлений и отделов, а также к изменению

функций.

Министр культуры –Авдеев Александр Алексеевич

Начальник управления культуры Белгородской области -Курганский Сергей Иванович

Структура органов управления Министерства

Современная структура подразделений министерства представляет собой как вертикально

соподчиненную иерархию, так и взаимодействующую систему подразделений. Руководит

министерством генеральный менеджер (министр), нанятый на государственную службу Правительством

РФ.

Его непосредственными сподвижниками являются: два первых заместителя, статс-секретарь, в ранге

заместителя министра, четыре заместителя министра, шесть советников министра и помощник министра.

В структуру Министерства культуры входят департаменты:

— государственного регулирования и развития кинематографии с отделами государственного

регистра и ресурсов, финансово-экономического анализа и прогнозирования, государственных

организаций и имущественных отношений, технической политики;

— государственной поддержки искусств и развития народного творчества с отделами поддержки

творчества мастеров искусств и индивидуальных проектов, поддержки и координации общероссийских и

международных творческих программ и проектов, общественных связей, поддержки и координации

деятельности государственных организаций искусства;

— государственной поддержки кинематографии с отделами формирования творческих программ,

поддержки производства национальных фильмов, продвижения национальных фильмов;

— по сохранению культурных ценностей с отделами экспертизы и контроля за вывозом и ввозом

культурных ценностей, лицензирования и контроля за реализацией предметов антиквариата,

организационно-аналитический отдел, отдел перемещенных культурных ценностей;

— науки, образования и развития социально-культурной инфраструктуры с отделами образования,

науки, этнокультурных программ, экономического анализа и финансирования образования, по работе с

органами государственного управления в федеральных округах и субъектах федерации, культурного и

регионального сотрудничества;

— экономической и инвестиционной политики, в структуре которого находятся сводно-

экономический отдел, сводно-финансовый отдел, отделы финансирования программ, инвестиций,

внебюджетных источников, труда и заработной платы;

— управление делами с отделом делопроизводства; -управление международного сотрудничества с

отделами СНГ, культурного сотрудничества, сотрудничества в области кинематографии;

— управление бухгалтерского учета и ревизий с отделами по контрольно-ревизионной работе,

отчетности по бюджетным учреждениям, отчетности по хозрасчетным учреждениям и

предприятиям;

— отдел библиотек;

— отдел кадров и наград;

— отдел музеев;

— отдел (инспекция) охраны недвижимых памятников истории и культуры;

— спецотдел;

— хозяйственный отдел;

— юридический отдел.

Службы обеспечения деятельности Министерства культуры, организации федерального ведения:

— государственное унитарное предприятие Главный информационно-вычислительный центр (ГУП

ГИВЦ), в который входят отдел статистики, класс интернет министерства, справочно-информационный

фонд, телетайпная, группа технического обслуживания компьютеров, оперативная полиграфия;

— управление по зданиям и сооружениям (ХОЗУ) с отделом эксплуатации и материально-

технического обеспечения, службами охраны, сервиса.

Под патронажем Министерства культуры работают организации федерального ведения:

— Международный культурный центр фестивалей и конкурсов;

— Государственный театрально-гастрольный и фестивальный центр;

— Республиканская инспекция по контролю за безопасной эксплуатацией аттракционов и охране

труда;

— Российский государственный академический камерный "Вивальди-оркестр";

— Российское государственное театральное агентство;

— Российская государственная концертная компания "Содружество ";

— библиотека;

— художественный салон при международном художественном фонде.

Нетрудно заметить, что в структурных подразделениях министерства уже сами названия

департаментов, управлений и отделов предопределяют существенную либерализацию управленческих

функций, которые манифестируют регулирование, поддержку, развитие, координацию, инвестирование,

продвижение, сохранение и другие подобные взаимоотношения с органами культуры регионов, в

культуре и социокультурной деятельности.

Деятельность Министерства культуры РФ, Министерств культуры республик, комитетов по культуре

краев и областей, управлений, отделов культуры районов дополняется руководством со стороны

законодательной и исполнительной власти, как на федеральном, так и на региональном уровнях, которые

вырабатывают правовую базу и определяют стратегию социокультурной деятельности.

24. Управление кадрами в социокультурном учреждении

Трудно себе представить современного руководителя, который бы не осознавал роли и значения

специалистов и сотрудников своего учреждения в решении стоящих задач. Не оборуование, техническая

оснащенность, здания и сооружения создают важнейшие предпосылки деятельности учреждения, а его

сотрудники. Они рассматриваются как основные активы учреждения. В условиях нарастания конкурентной

борьбы методы управления кадрами становятся главным фактором формирования устойчивой эффективной

работы учреждения и его конкурентоспособности.

Термин управление кадрами относится к деятельности руководителя по привлечению, подготовке и

сохранению специалистов и служащих, другими словами, - подбору, расстановке, обучению и воспитанию

кадров. В этом смысле руководители учреждений располагают богатым инструментарием для осуществления

работы с кадрами.

Естественно, что руководитель может не быть специалистом в вопросах использования всего объема

технологий, применяемых в процессе работы с кадрами, но ему необходимо знать основные методы

работы с людьми, чтобы лучше представлять их сильные и слабые стороны.

В обычных словарях "метод" трактуется как прием, инструмент или процедура, имеющие существенное

значение для успешного выполнения той или иной задачи. В этом случае квалификация руководителя в работе

с кадрами (персоналом) является одним из основных условий успешной деятельности всего учреждения.

К методам относятся приемы, связанные

с приемом на работу сотрудников, мотивацией их работы,

организацией системы обучения, профессиональной переподготовкой, продвижением по службе.

Руководитель учреждения, как правило, принимает на работу людей, которые могут выполнять именно ту

работу, которая им

поручена. Исходя из того, что социокультурные учреждения строят свою

деятельность на принципах коллективности, гибкости и непрерывного обучения, руководителю

необходимо подбирать таких людей, которые не только имеют высокую профессиональную подготовку, но

и способны вписаться в климат и культуру этих учреждений.

Традиционная работа по введению в должность, которая начинается после приема на работу, не

должна ограничиваться областью замкнутой специализации работника. Введение в должность включает

знакомство со всеми направлениями деятельности учреждения в целом, его атмосферой, внутренней

культурой, коммуникациями, так как новый сотрудник всегда нуждается во внимательном и осторожном

введении в коллектив.

Такое вхождение в организацию позволяет уменьшить бюрократические процедуры и число различного

рода инструктажей, дает возможность многие вопросы решить неформальными методами.

Для того, чтобы руководителю выяснить и понять, что за человек поступает на работу, изучаются

следующие документы: краткое описание предыдущей трудовой деятельности или резюме; анкета;

письменный текст; рекомендательные (как правило, запечатанные) письма, проводится собеседование или

интервью с кандидатом на вакантное место.

Свои преимущества и недостатки, а следовательно, свои формы применения имеет каждая из

названных процедур. Например, краткое резюме с описанием трудовой деятельности, с одной стороны, а

анкета и бланк - с другой, - это два пути решения одной и той же задачи, а именно, дать руководителю

письменное свидетельство квалификации работника, его деловых качеств.

В заполненной анкете и регистрационном бланке претендент на должность сообщает два вида

информации: это данные о себе и данные о работе, на которую он собирается поступить.

Естественно, что человек, стремящийся получить работу, старается представить себя с лучшей стороны,

описывая наиболее достойные и яркие стороны своей трудовой биографии, скромно замалчивая

негативные факты и события.

Тем более,

что сделать это возможно не только в резюме, но и при заполнении анкеты с фиксированными

пунктами вопросов.

В каждой анкете или бланке, опросном листе по требованию руководителя претендент обязательно

указывает: домашний адрес, телефон и иные контактные средства; вид или характер работы, интересующие

человека; накопленный опыт работы в предшествующей деятельности; данные об организации или

учреждении, заработной плате, должности, продолжительности работы и причине ухода с прежнего места

работы; сведения об образовании с указанием учебного заведения, специальности, специализации и

полученной квалификации; умении пользоваться офисным оборудованием, копировальной и компьютерной

техникой; знании иностранных языков.

В некоторых случаях в анкетах и резюме могут быть позиции, указывающие на личные качества

человека, в том числе семейное положение, склонности и привычки, отношения с правоохранительными

органами.