Шеер. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы
Подождите немного. Документ загружается.
цикла выполнения), так и качественный характер (повышение качества продукции, гибкости
или качества обслуживания). Цели проекта представляются в виде целевой диаграммы.
Ж. 1.3.3. Анализ «как есть»
Анализ «как есть» начинается с «инвентаризации» бизнес-процессов. Создается описание
инфраструктуры, где основные бизнес-процессы представляются в виде цепочек добавленной
стоимости. Это представление служит основой для более подробного описания процессов с
помощью событийных диаграмм процессов EPC (см. рис. 88). В дополнение к этому
существующая иерархическая организация представляется в виде органиграмм, важнейшие
информационные объекты — в виде диаграмм бизнес-терминов, а существующие прикладные
системы — в виде диаграмм прикладных систем.
Моделирование бизнес-процессов обеспечивает прозрачность, выявляя таким образом их
слабые места и потенциальные возможности оптимизации. Текущие бизнес-процессы
оцениваются с точки зрения их соответствия целям ОБП. Критериями оценки бизнес-
процессов, позволяющие определить возможные области оптимизации, служат время цикла
выполнения процесса (время обработки, периоды отладки, задержки, время транспортировки),
стоимость процесса, организационное наполнение (количество субъектов ответственности,
участвующих в процессе), системное наполнение (количество информационных систем,
участвующих в процессе), динамика среды (количество переходов с компьютеризованной
обработки на ручную и наоборот), избыточность данных и наличие узких мест при выполнении
отдельных операций.
Оценка бизнес-процессов и моделирование потенциальных возможностей их оптимизации
являются ключевыми моментами целевой концепции реинжиниринга.
Ж.1.3.4. Целевая концепция
В целевой концепции описываются альтернативные варианты целевых процессов.
Описание начинается с анализа слабых мест в существующих бизнес-процессах. При
инжиниринге бизнес-процессов можно также обращаться к моделям-прототипам, содержащим
процессы и организационные структуры, типичные для различных вертикальных рынков.
Модели-прототипы основаны на опыте и знаниях, приобретенных в результате реализации
аналогичных проектов. Использование моделей-прототипов позволяет ускорить
проектирование целевых процессов за счет заимствования больших фрагментов структур-
прототипов. При этом высвобождаются ресурсы, которые можно сосредоточить на других
участках корпоративных процессов.
Разработанные целевые процессы оцениваются с точки зрения их соответствия
поставленным целям. Инструменты имитационного моделирования и пооперационного
исчисления стоимости, предлагаемые ARIS Toolset, облегчают такую оценку, показывая, как
изменения в бизнес-процессе влияют на стоимость процесса, его производительность, степень
использования машинных ресурсов и]т.]д. Таким образом, можно моделировать различные
гипотетические сценарии («что если»).
Затем на основании новых целевых процессов строится органиграмма соответствующей
организационной иерархии. Следует также определить организационные меры по обеспечению
новых целевых процессов. В комплексе таких мер может входить планирование будущих
потребностей в людских ресурсах или установление необходимых квалификационных
требований.
141
Рис. 89. Элементы ISO 9001
Ж. 1.3.5. Спецификация проекта
Фаза спецификации проекта связана с планированием внедрения целевых бизнес-
процессов средствами новейших достижений ИТ. Вначале определяются приложения, которые
планируется внедрить на каждом участке отдельного процесса. Это могут быть
специализированные решения, стандартные приложения, системы класса workflow, системы
управления коллективной работой и электронными документами, приложения для работы в
Интернете. Выбор приложений зависит от требований бизнеса, сформулированных в целевой
концепции и подкрепленных оценками прибыльности, а также от того, насколько эффективно
данное приложение можно интегрировать в корпоративную инфраструктуру ИТ. Спецификация
проекта увязывает бизнес-процессы, прикладные системы и инфраструктуру ИТ в единое
целое.
После составления спецификаций разрабатывается план реализации и поэтапного
перехода. Этот план служит основой для внедрения бизнес-процессов. Он определяет
стратегию реализации для различных участков, устанавливает сроки выполнения конкретных
подпроектов и объем необходимых для них ресурсов.
Ж. 1.3.6. Реализация
Этап реализации предполагает внедрение решений ИТ на различных участках. На этом
этапе параллельно осуществляется ряд подпроектов, в ходе которых ранее определенные
целевые процессы подвергаются дальнейшей детализации, а затем внедряются в
информационные системы. Создание прототипов программного обеспечения позволяет
заблаговременно выяснить, насколько удачно процессы вписываются в соответствующие
программные решения. Это помогает заручиться одобрением пользователей этих систем на
протяжении всего проекта и повысить их психологическую готовность к принятию
нововведений.
142
Ж. 1.3.7. Регулярный мониторинг и непрерывное совершенствование
процессов
Вслед за реализацией бизнес-процессов и внедрение информационных систем наступает
фаза контроля и оптимизации. Теперь целевые процессы и ИС вновь рассматриваются и
анализируются с точки зрения соответствия целям ОБП. Источником базовых данных для их
оценки могут служить непосредственно информационные системы (например, системы
workflow, предоставляющие результаты анализа производительности, данные о стоимости
поддерживаемых процессов и о степени использования машинных ресурсов).
Регулярный мониторинг производительности позволяет намечать меры по адаптации
бизнес-процессов и соответствующих программных решений к конкретным ситуациям. При
этом постоянно предполагается непрерывное совершенствование процессов.
Ж. 1.4. Резюме
Несмотря на большое разнообразие возможных способов оптимизации бизнес-процессов,
ключевую роль в проектах ОБП играют хорошо отработанные процедуры и применение
соответствующих методов и инструментальных средств. Процедурная модель ARIS для
оптимизации бизнес-процессов, основанная на фундаментальной методической концепции,
широко апробирована на практике. Согласованность процедур, методов и инструментальной
поддержки позволяет с успехом использовать ее для реинжиниринга и адаптации бизнес-
процессов. Процедурная модель ARIS является также ключом к ускорению реализации проекта,
повышению качества его результатов. Ее функциональные возможности в области поддержки
методов и инструментов обеспечивают дополнительные преимущества в виде снижения
стоимости проекта. Корпоративная база знаний, созданная с помощью модели ARIS, позволяет
предприятиям решать новые сложные задачи.
Ж. 2. Сертификация соответствия стандарту ISO 9000 на базе
модели ARIS
Ж.2.1. Управление качеством (УК) на базе ARIS с ориентацией на процессы
Сегодня каждая компания, занимающаяся проблемами управления качеством, должна
быть знакома со стандартами DIN EN ISO 900х (далее — ISO 900x). Системы управления
качеством (УК) включают организационную структуру, субъекты ответственности, процедуры,
процессы и средства, необходимые для управления качеством. Структура реальных систем УК,
как правило, содержит 20 элементов, составляющих стандарт ISO 9001. Эти элементы
представлены на рис. 89. К сожалению, большинству пользователей трудно разобраться в столь
сложных системах, поскольку для каждой функции необходимо учитывать множество
требований к различным элементам. В связи с этим идея внедрения системы УК вряд ли у кого-
то может вызвать энтузиазм.
Современные стратегии требуют, чтобы концепция управления качеством была
направлена на бизнес-процессы. Ориентация на процессы облегчает участие сотрудников в
создании системы УК, поскольку в этом случае они имеют дело с описанием обычных,
повседневных задач и нет необходимости в абстрактном языке стандарта. Привлечение
персонала к созданию и обновлению процедур и правил эксплуатации имеет первостепенное
значение. Это повышает психологическую готовность сотрудников к принятию новой системы
УК и позволяет эффективнее использовать их творческий потенциал в непрерывном
совершенствовании и расширении системы УК.
143
ARIS Toolset отвечает современным требованиям, позволяя анализировать, моделировать
и оптимизировать процессы, обеспечивающие высокое качество. Это идеальный инструмент
для эффективной разработки систем УК, ориентированных на процессы, и для сертификации по
стандарту ISO 900x.
Рис. 90. Предварительная процедурная модель ARIS для сертификации ISO
144
Рис. 91. Фазы процедурной модели, представленные в виде диаграммы цепочки добавленной стоимости
Кроме того, ARIS Toolset поддерживает структуру интегрированных систем управления,
соответствующим нескольким стандартам, например, ISO 9000, QS 9000, ISO 14000, EMAS
и]т.]д. Фокусировка на главных бизнес-процессах позволяет наглядно представлять,
документировать и совершенствовать их содержание в различных аспектах систем качества,
инфраструктуры и управления безопасностью.
Ж.2.2. Процедурная модель для сертификации ISO
Ж.2.2.1. Процедурная модель: общее описание
При проектировании систем управления качеством крайне важно привлечь к участию
каждое подразделение и каждого сотрудника. В зависимости от масштабов компании и
практикуемых в ней методов управления качеством на проектирование этих систем требуется
от 6 до 18 месяцев. Основные этапы проекта сертификации представлены в процедурной
модели для сертификации ISO (см. рис. 90). Рассмотрим подробнее этапы внедрения системы
качества с помощью ARIS Toolset.
Ж.2.2.2. Процедурная модель: преимущества
Процедурные модели охватывают всю совокупность процессов-прототипов, описывая в
базе данных ARIS каждый этап — от стратегического планирования до получения сертификата
ISO. Процедурные модели объединяют умения и навыки, требующиеся для создания
документации УК, ориентированной на процессы, с практическими инструкциями по
внедрению ARIS Toolset. Добавляя или исключая отдельные этапы и выделяя конкретным
этапам необходимые ресурсы, по своему усмотрению ARIS Toolset можно адаптировать к
корпоративным требованиям. Связав ARIS Toolset с какой-либо системой управления
проектами, планы, относящиеся к проекту можно разрабатывать непосредственно на базе
процедурной модели. Процедурные модели отражают знания и опыт, приобретенные в ходе
множества консалтинговых проектов, и служат надежным руководством для сертификации
систем УК и системного управления качеством (TQM).
145
Рис. 92. Модели ARIS для управления качеством
Ж.2.3. Фазы процедурной модели
Процедурная модель состоит из восьми основных фаз, представленных на рис. 90 в виде
диаграммы EPC, а на рис. 91 — в виде диаграммы цепочки добавленной стоимости. Каждая
фаза процедурной модели описывается подробной диаграммой EPC. У функций, для которых
имеется более детальное описание в виде другой диаграммы EPC, верхняя граница отмечена
точкой. Кроме того, каждая функция процесса имеет более подробное словесное описание,
включая данные о входе и выходе, а также о внутренних и внешних людских ресурсах. На
уровне 3 каждая функция, требующая использования ARIS Toolset, дополняется еще одной
диаграммой EPC, описывающей, какие методы и функции ARIS Toolset необходимы для
выполнения данной задачи.
Ж.2.3.1. Стратегическое планирование
На этапе стратегического планирования задача состоит в том, чтобы определить
совокупность актуальных стратегических (долгосрочных) корпоративных целей. Эти цели
определяются после анализа стратегических участков деятельности предприятия и
корпоративной среды. Исходя из стратегических целей намечаются меры по их достижению.
Крайне важно, чтобы руководство рассматривало создание системы управления качеством как
стратегическую задачу. Таким образом, ARIS Toolset внедряется как стратегический
инструмент для документирования и непрерывного совершенствования каждого
корпоративного процесса.
Ж.2.3.2. Фаза подготовки к управлению качеством
146
На подготовительной фазе обычно предполагается проведение одного или нескольких
семинаров, где различные аспекты сертификации ISO 900х оцениваются с учетом специфики
компании, выработка предварительной концепции сертификации, назначение руководителя
проекта по УК и определение корпоративной политики по вопросам качества. Руководитель
проекта УК является представителем администрации, отвечающим за внедрение системы УК.
Он должен иметь доступ к высшему руководству и быть независимым в своих действиях от
линейных руководителей. К определению общих принципов политики по качеству при
необходимости можно привлекать консультантов со стороны. Однако конкретные
формулировки и обязательства, тождественные задачам в области качества, должны исходить
от самой компании. Соответствующие стратегии следует довести до сведения всех
сотрудников. Необходимо позаботиться и о том, чтобы задачи, относящиеся к управлению
качеством получили единодушную и безоговорочную поддержку персонала.
На подготовительной фазе намечаются предварительные процедуры и основы управления
проектом. Таким образом, процедурную модель ARIS можно модифицировать в соответствии с
требованиями сертификации ISO 9000.
Ж.2.3.3. Анализ системы управления качеством «как есть»
Каждое предприятие имеет структуры, правила и документы, которые составляют основу
для исправного функционирования корпоративных процедур и должны быть интегрированы с
новой системой УК. Анализ «как есть» предполагает исследование внедряемого стандарта (ISO
9001, 9002 или 9003) с учетом специфики компании. Цель такого анализа — выяснение
требований стандарта и в какой мере они затрагивают конкретные аспекты деятельности
компании. На этом же этапе в рамках компании проводится инвентаризация документов и
информационных систем (ИС), имеющих отношение к качеству.
Для того чтобы наметить дальнейшие действия, необходимо ответить на следующие
вопросы:
какие существующие процессы можно использовать для создания документации,
отвечающей стандарту ISO 900x?
какие процессы необходимо реорганизовать?
какие дополнительные процессы следует описать?
Ж.2.3.4 «ISO 9000 на базе ARIS»: целевая концепция
Методы, используемые ARIS Toolset, документально оформляются в виде руководства по
стандартам, которое содержит общее описание основных типов моделей, типов объектов,
символов и границ. При создании системы УК важнейшее значение имеют следующие типы
моделей ARIS на уровне определения требований:
органиграммы,
диаграммы цепочки добавленной стоимости,
диаграммы EPC.
Можно также использовать модели бизнес-терминов, диаграммы информационной среды,
деревья узлов, диаграммы информационных потоков, матрицы выбора процессов, событийные
диаграммы и диаграммы описания функций. Сотрудники, которым предстоит оперировать
инструментами и методами ARIS, должны, безусловно пройти соответствующее обучение.
Предварительная архитектура процессов тоже описывается на стадии выработки целевой
концепции. Связав идентифицированные процессы с элементами УК, можно получить общее
представление о соответствии этих процессов требованиям стандарта.
147
Ж.2.3.5. Структурирование системы УК
Документирование процессов структурируется с учётом с архитектуры процессов данного
предприятия, при этом процессы моделируются по принципу «сверху-вниз» с помощью
диаграмм цепочек добавленной стоимости. Цепочки добавленной стоимости разбиваются на
отдельные процессы, распределяющиеся по нескольким уровням (см. рис. 92). Затем эти
процессы представляются в виде диаграмм EPC. Инструментарий ARIS Toolset позволяет
добавлять к каждой функции EPC текстовое описание. Если в дальнейшем потребуется
количественный анализ процессов, то можно ввести такие показатели, как время и стоимость
обработки. Для каждой функции, т.]е.]на каждом этапе процесса, вводятся организационные
субъекты ответственности, вспомогательные документы, необходимые подтверждающие
документы и прикладные системы.
Для описания организационной модели иерархическая организация моделируется с
помощью организационных диаграмм. Помимо иерархической организации, для
структурирования систем УК часто используются ролевые модели, отражающие в рамках
предприятия роль различных субъектов, как, например, менеджер по качеству, внутренний
аудитор, руководитель проекта, клерк или цеховой мастер. Организационные модели напрямую
связываются с процессами. Это позволяет сразу же увидеть, кто за что отвечает. Следует четко
разграничивать, отвечает ли данная организационная единица за определенную функцию,
выполняет ли ее, участвует ли в ней или же ее только нужно держать в курсе дела.
Должностные инструкции (описания операций) вытекают непосредственно из связи
должности сотрудников с конкретными функциями в цепочке процесса.
Каждое лицо, отвечающее за процессы, сохраняет их модели в общекорпоративной базе
данных с помощью ARIS Toolset и может осуществлять доступ к текущим процессам,
действующим организационным структурам и документам. После согласования документов их
содержание еще раз рассматривается, анализируется и утверждается. Затем документация по
УК оформляется в виде отчета, т.]е.]общие описания процессов для руководства по УК
создаются непосредственно из диаграмм цепочек добавленной стоимости, разработанных в
ARIS Toolset, а на основании диаграмм EPC генерируются процедурные инструкции. Здесь
наглядно выявляются преимущества ARIS по сравнению с традиционными системами
документирования, где документы и перекрестные ссылки приходится вести вручную.
ARIS Toolset позволяет представлять процессы в виде многоуровневых иерархий, при
этом перекрестные ссылки, хранящиеся в системе, обеспечивают целостность и
непротиворечивость архитектуры процессов.
Модели процессов можно также предоставить непосредственно в распоряжение всех
сотрудников предприятия, участвующих в проекте, что позволит эффективнее использовать
многопользовательские и сетевые функции ARIS Toolset. При этом исключается необходимость
в создании специальных и процедурных инструкций для персонала. Модель корпоративных
процессов, построенная с помощью ARIS Toolset, одновременно служит реальной
документацией системы по УК. Предоставление соответствующих пользовательских
привилегий и прав доступа гарантирует пользователям доступ к нужным областям базы данных
ARIS на уровне чтения.
Ж.2.3.6. Применение и пересмотр систем УК
После того как документация по УК введена в действие, процессы выполняются в
соответствии с новыми описанными стандартами. Теперь можно начать внутренний аудит
системы УК.
Дата проведения внутреннего аудита должна быть согласована с руководителем
проверяемого сектора. Такая предварительная договоренность исключает возможные
подозрения, что внутренний аудит проводится с целью застичь кого-нибудь врасплох или
придраться к недочетам. Напротив, его задача состоит в том, чтобы помочь подразделениям
148
освоить процессы УК в соответствии с новыми инструкциями. Кроме того, аудит позволяет
выявить возможные ошибки в документации.
Целью внутреннего аудита является совершенствование процессов. Системы УК не
статичны, а напротив, подвержены постоянным изменениям. В разное время и по разным
причинам может возникать необходимость в совершенствовании документации, когда, скажем,
обнаружены ошибки в её содержании и оформлении или когда текущая документация устарела
вследствие изменений, внесённых в процессы УК. Очевидно, что в таких случаях необходимы
изменения и в документации. Поскольку ARIS Toolset опирается на компьютеризованную базу
данных, обновление документации предельно упрощается и существенно сокращаются
последующие усилия по распространению ее модифицированных версий.
После того как система УК успешно реализована и прошла внутренний аудит, эта фаза
завершается. Теперь предприятие готово к сертификации.
Ж.2.3.7. Сертификация
Процедура сертификации зависит от условий договора с организацией, выдающей
сертификат. В числе основных элементов процедуры — заполнение краткой анкеты, возможно,
предварительный аудит и, разумеется, фактический аудит предприятия. На этом этапе
проверяется, отвечают ли установленные предписания требованиям стандарта, знают ли об
этом соответствующие лица и действительно ли эти предписания соблюдаются.
За сертификатом УК можно обращаться после успешного проведения внутреннего аудита.
Сертификат действителен в течение трех лет, при этом выдающая его организация ежегодно
проводит повторный аудит выборочной проверкой системы УК. Одна из важнейших целей
повторного аудита — проверить, устранены ли недостатки, выявленные в ходе предыдущего
аудита. Полная повторная сертификация через каждые три года обусловлена необходимостью
постоянного поддерживать документации УК на уровне современных требований.
Ж.2.3.8. Перспективы и инфраструктура: системное управление качеством
Получение сертификата ISO 900x не означает, что можно отказаться от дальнейших
усилий в области повышения качества. Напротив, качество следует постоянно контролировать с
учетом требований внутренних и внешних потребителей. Для системного управления
качеством (СУК) необходимо мыслить и действовать с точки зрения эффективности процессов.
Поскольку создание системы УК, ориентированной на процессы, непосредственно связано с
сертификацией ISO 900x, «процессная концепция» получила на предприятиях широкое
распространение. Принцип СУК требует непрерывного совершенствования корпоративных
процессов и постоянной оценки положения дел под критическим углом зрения.
Продолжительность и стоимость каждого бизнес-процесса, моделируемого средствами
ARIS Toolset, можно оценивать при помощи результата анализа различных показателей и
имитационных экспериментов. Включенный в ARIS Toolset компонент ABC (пооперационное
исчисление стоимости) позволяет контролировать процессы с точки зрения их экономичности.
Система workflow (если она реализована) предоставляет данные, которые могут служить
основой для определения эффективности процессов. Фактическая стоимость и
продолжительность выполнения процессов подсказывают возможности оптимизации.
Ж. З. Использование моделей ARIS для управления знаниями
Ж.3.1. Использование знаний для получения конкурентных преимуществ
149
Несмотря на возрастающее значение накопленных корпоративных знаний, фактически они
используются лишь в объеме 30%, а остальные знания, как правило, лежат мертвым грузом.
Исследования показывают, что большинство компаний используют свои корпоративные знания
неадекватно или не в полной мере. Например, из-за отсутствия определенной информации
часто допускаются дорогостоящие ошибки. Или критически важные знания оказываются
утраченными в связи с уходом из компании сотрудников. В последние годы разукрупнение
среднего управленческого звена нередко приводило к серьезным потерям знаний.
Децентрализация компании влечет за собой и децентрализацию знаний, поэтому одна из
важнейших проблем — обеспечить доступность ключевой информации в масштабах всего
предприятия. В противном случае в одних и тех же ситуациях приходится каждый раз заново
изобретать велосипед.
Сегодня все больше организаций предпринимают соответствующие меры с целью
обеспечить управление одним из насущнейших ресурсов — информацией. В некоторых
компаниях даже учреждена новая должность — директор по знаниям, в функции которого
входят разработка, мониторинг и совершенствование стратегий, процессов, организационных
структур, технологий для обработки корпоративной информации. Сбор, отображение,
предоставление и использование знаний зависят также от других корпоративных функций и
осуществляются даже непосредственно в рамках бизнес-процессов. Таким образом, понимание
бизнес-процессов — важнейшая предпосылка для целенаправленного управления знаниями.
Выполнение таких функций, как, скажем, разработка продуктов или консалтинг всегда
предполагало высокий уровень компетентности. Теперь все больше знаний требуют теперь и
предельно стандартизованные процессы (например, обработка заказов), которые приобретают
все большую гибкость, что продиктовано стремлением полнее удовлетворять индивидуальные
запросы клиентов. Для выполнения этих процессов нужен хорошо обученный и опытный
персонал, а также соответствующая документация и справочные руководства.
Таким образом, для совершенствования бизнес-процессов необходим не только анализ
потока функций, данных, организационного потока и потока управления, но и эффективное
использование накопленных знаний — как оформленных в виде документации, так и
составляющих личный «багаж» сотрудников.
Ж.3.2. Процедуры реинжиниринга процессов знаний
На рис. 93 представлена процедурная модель для совершенствования использования
корпоративных знаний. По аналогии с термином «реинжиниринг бизнес-процессов» мы хотели
бы предложить термин «реинжиниринг процессов знаний».
Одна из важнейших задач на этапе стратегического планирования знаний — выяснить,
какие знания имеют ключевое значение для предприятия, чтобы сфокусировать проект на
соответствующих участках.
Далее анализируются существующие способы обработки знаний, определяется, где
размещаются конкретные корпоративные знания, как и где они создаются и каким образом
используются.
Результаты анализа «как есть» служат фундаментом для дальнейшего исследования
системы обработки знаний с целью выявить недостатки (например, монополизацию или слабое
использование существующих знаний) и потенциальные возможности усовершенствования.
На этапе создания целевых концепций определяются конкретные изменения в процессах,
вносятся поправки в документацию, распространяются знания в рамках существующих бизнес-
процессов или разрабатываются специальные процессы знаний для сбора, подготовки и
распространения знаний.
150