Щокін Г.В. (ред.) Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

671

По-друге, чисельність наглядової ради встановлюється законом і не може

бути змінена акціонерами.

По-третє, у Німеччині й інших країнах, що використовують німецьку мо-

дель, узаконено обмеження прав акціонерів у частині голосування, тобто об-

межується кількість голосів, які акціонер має на зборах, вона може не збіга-

тися із кількістю акцій, якими цей акціонер володіє .

Банки є довгостроковими акціонерами німецьких корпорацій і, подібно до

японської моделі, представників банків обирають до ради директорів. Проте,

на відміну від японської моделі, де представники банків залучаються в раду

тільки в кризових ситуаціях, у німецьких корпораціях представництво бан-

ків у раді є постійним.

Більшість німецьких корпорацій віддає перевагу банківському фінансу-

ванню перед акціонерним, тому капіталізація фондового ринку невелика

порівняно з міццю німецької економіки. Відсоток індивідуальних акціонерів

у Німеччині низький, що відображає загальний консерватизм інвестиційної

політики країни. Тому не дивно, що структура управління акціонерним това-

риством зрушена у бік контактів між ключовими учасниками, а саме банками

й корпораціями. Система деякою мірою є суперечливою стосовно дрібних ак-

ціонерів: з одного боку, вона дає їм змогу вносити пропозиції, а з іншого доз-

воляє корпораціям накладати обмеження на права голосу.

Відсоток іноземних інвесторів досить великий — в 1990 р. — 19 %. Цей

фактор поступово починає впливати на німецьку модель, тому що іноземні ін-

вестори із країн Європейського Співтовариства та інших країн починають за-

хищати свої інтереси. Відтак поширення ринку капіталу змушує німецькі

корпорації переглядати свою політику.

Ключові учасники німецької моделі. Німецькі банки й меншою мірою кор-

порації є ключовими учасниками в німецькій моделі управління. При цьому

банк відіграє кілька ролей: він виступає акціонером і кредитором, емітентом

цінних паперів і боргових зобов’язань, депозитарієм і голосуючим агентом на

щорічних загальних зборах акціонерів. У 1990 р. три найбільших німецьких

банки (Deutsche Bank, Dresdener Bank і Commerzbank) входили до наглядових

рад 85 із 100 найбільших німецьких корпорацій.

У Німеччині корпорації також є акціонерами й можуть мати довгострокові

вклади в інших корпораціях, що не належать до певної групи пов’язаних (ко-

мерційно або промислово) між собою.

У 1990 р. корпорації володіли 41 % німецького фондового ринку, а інсти-

туційні інвестори (переважно банки) — 27 %. Інституційні агенти, такі як,

наприклад, пенсійні фонди (3 %) або індивідуальні акціонери (4 %), не віді-

грають важливої ролі в Німеччині. Іноземні інвестори володіли на той час

19 % ринку; нині їхній вплив на німецьку систему управління акціонерними

товариствами зростає.

Залучення представників робітників (службовців) до складу наглядової

ради є додатковою відмінністю німецької моделі від японської та англо-аме-

риканскої.

Склад правління (“Vorstand”) і наглядової ради (“Aufsichtsrat”) у ні-

мецькій моделі. Двопалатне правління — унікальна риса німецької моделі.

Німецькі корпорації управляються наглядовою радою і правлінням. Нагля-

дова рада призначає й розпускає правління, затверджує рішення керівниц-

672

тва й дає рекомендації правлінню. Наглядова рада зазвичай проводить нара-

ди раз на місяць. В уставі корпорації обумовлено документи, що вимагають

затвердження на наглядовій раді. Правління відповідає за щоденне управ-

ління корпорацією і складається винятково з її співробітників. До наглядо-

вої ради входять тільки представники робітників (службовців) і акціонерів.

Склад і чисельність наглядової ради визначаються законами про промисло-

ву демократію і про рівноправність службовців; ці закони визначають також

кількість представників, обраних робітниками (службовцями) і обраних ак-

ціонерами. Чисельність наглядової ради встановлюється законом і не підля-

гає зміні. У невеликих корпораціях (до 500 працівників) акціонери обира-

ють всю наглядову раду. У середніх корпораціях (розмір їх залежить від

обсягу фондів і коштів та кількості співробітників) працівники обирають

третину наглядової ради, що складається з 9 осіб. У більших корпораціях

співробітники обирають половину наглядової ради, що складається з

20 осіб.

Законодавча база німецької моделі. У Німеччині існують сильні федераль-

ні традиції. Федеральні та місцеві (земельні) закони впливають на структуру

управління акціонерними товариствами. Федеральне законодавство містить

закони про акціонерні товариства, закони про фондові біржі, комерційні за-

кони, а також зазначені вище закони про склад наглядових рад. Проте регу-

лювання діяльності бірж є прерогативою місцевої влади. Федеральне агентс-

тво з цінних паперів було створено в 1995 р. Воно й доповнило відсутній

елемент німецького законодавства.

Вимоги до розкриття інформації в німецькій моделі. У Німеччині розроб-

лено досить суворі правила розкриття інформації, але менш тверді, ніж у

США. Корпорації повинні надавати в річному звіті або на загальних зборах

різноманітну інформацію, у тому числі: фінансову (кожне півріччя); дані про

структуру капіталу; обмежену інформацію про кожного кандидата в наглядо-

ву раду (із зазначенням імені та прізвища, адреси, місця роботи й займаної

посади); сукупну інформацію про винагороди, виплачувані членам правління

і наглядової ради; дані про акціонерів, які володіють понад 5 % акцій корпо-

рації; інформацію про можливе злиття або реорганізацію; пропоновані вип-

равлення до уставу; а також імена осіб або назви корпорацій, запрошуваних

для аудиторської перевірки. Фінансова інформація повідомляється раз на пів-

року, надаються сукупні дані про винагороду директорам і менеджерам, на

відміну від індивідуальних відомостей у США, не повідомляються відомості

про членів наглядової ради та їхнє володіння акціями корпорації. Основна

відмінність німецької системи фінансової звітності полягає в тому, що німець-

ким корпораціям дозволяється мати значний нерозподілений прибуток, що

дає змогу корпораціям занижувати свою вартість.

До 1995 р. німецькі корпорації повинні були оголошувати імена осіб, які

володіють понад 25 % акцій корпорації. В 1995 р. цю межу було знижено до

5 %, що збігається з американськими стандартами.

Дії корпорації, що вимагають схвалення акціонерів, у німецькій моделі. Це

розподіл чистого доходу (виплата дивідендів, використання коштів), ратифі-

кація рішень правління й наглядової ради за минулий фінансовий рік, вибори

наглядової ради, призначення аудиторів.

673

Затвердження рішень виконавчої ради (правління) і наглядової ради по

суті означає “печатку схвалення” або “вотум довіри”. Якщо акціонери хочуть

розпочати які-небудь юридичні акції проти окремих членів або проти ради в

цілому, вони відмовляються від ратифікації рішень ради за минулий рік.

Іншими діями, що також вимагають схвалення акціонерів, є: рішення про

здійснення витрат, співробітництво з філіями, виправлення й зміни до уставу

(наприклад, зміна затвердженого виду діяльності), підвищення верхньої межі

винагороди членам наглядової ради. Позачергові дії, що вимагають схвален-

ня акціонерів, — це злиття, купівля контрольного пакету акцій і реорганіза-

ція.

У Німеччині пропозиції акціонерів — це звичайна справа. Після оголошен-

ня порядку денного щорічних загальних зборів акціонери можуть подати в

письмовій формі пропозиції двох типів: контрпропозиція, тобто суперечні

пропозиції правління й (або) наглядової ради, внесені до порядку денного.

Вони можуть стосуватися збільшення або зменшення розміру дивідендів або,

наприклад, представляти альтернативну кандидатуру до наглядової ради.

Пропозиція акціонерів може містити доповнення до порядку денного. При-

клади пропозицій акціонерів: альтернативні кандидатури до наглядової ради,

здійснення спеціального розслідування або перевірки, вимога скасувати об-

меження на право голосування, рекомендації зі зміни структури капіталу.

Якщо ці пропозиції задовольняють всім установленим вимогам, корпорація

повинна оголосити їх і сповістити акціонерів до початку зборів.

Взаємодія учасників в німецькій моделі. Існують певні перешкоди для

участі акціонерів в управлінні, а саме в частині повноважень банків як депо-

зитаріїв і голосуючих членів. Більшість німецьких акцій — це акції на

пред’явника (вони не реєструються). Корпорації, що випускають такі акції,

повинні повідомляти про щорічні загальні збори в державних виданнях і над-

силати свої річні звіти й порядок денний у банк-депозитарій, що у свою чергу

спрямовує ці матеріали тим акціонерам, які в них зацікавлені. Така процеду-

ра часто ускладнює одержання матеріалів іноземними акціонерами.

У Німеччині більшість акціонерів купують акції через банк, і банки, буду-

чи депозитаріями, мають право голосувати на зборах. Процес полягає в тому,

що акціонер дає банку доручення, за яким банк має право голосувати впро-

довж установленого строку — до 15 місяців. Корпорація надсилає порядок

денний і річний звіт у банк-депозитарій. Банк передає акціонерові ці матеріа-

ли, а також свої рекомендації з голосування. У разі, якщо акціонер не дає бан-

ку спеціальних інструкцій з голосування, банк вправі голосувати на власний

розсуд. Це призводить до потенційного конфлікту інтересів між банком і ак-

ціонером, а також до посилення банківського впливу при голосуванні. Проте,

оскільки кількість індивідуальних акціонерів у Німеччині невелика, це не

становить великої проблеми, хоча й відображає “пробанківську” і “антиакціо-

нерну” сторону системи.

Крім того, узаконені обмеження права голосу й неможливість голосування

поштою також перешкоджають участі акціонерів у справах корпорації: ак-

ціонеру потрібно або бути присутнім на зборах особисто, або бути представле-

ним своїм банком-депозитарієм. Незважаючи на ці перешкоди, дрібні акціо-

нери не виключаються із процесу й на зборах часто вносять свої пропозиції.

674

Культура німецького менеджменту. Німецький менеджмент вирізняється

особливим стилем, що формувався століттями і заглиблений корінням в тра-

диції середньовічних цехів і купецьких гільдій. Водночас німецькі менедже-

ри славляться баченням перспектив і орієнтацією на майбутнє. Німецький

стиль суперництва можна охарактеризувати як суворий, але навіть найбільш

непохитне суперництво ніколи не ставить за мету знищення конкурентів.

Компанії конкурують між собою, але при цьому зацікавлені не в монопольно-

му домінуванні на ринку, а в поділі сфер ринку або створенні своєї особливої

ніші на ринку товарів і послуг. Німецькі компанії із презирством ставляться

до практики цінової конкуренції, що розгортається тільки у разі гострої пот-

реби. Головною відмінною рисою німецького стилю конкуренції є суперниц-

тво в забезпеченні вищої якості товарів і послуг, яке німецькі менеджери на-

зивають “Leistungswettbewerb” (букв. — змагання досягнень).

Якість продукції та обслуговування продукції (product service) — це голо-

вні пріоритети. Німецький менеджер переконаний, що високоякісна продук-

ція продає себе сама, і тому, бажаючи зробити свою компанію кращою, прагне

довести до досконалості якість продукції, що випускається. Увага до продук-

ції, у першу чергу, означає увагу до процесу її виробництва. Тому німецькі

менеджери будь-якого рівня чудово розбираються в технології виготовлення,

на практиці ознайомлені з усіма етапами виробництва й орієнтуються на тісне

співробітництво з безпосередніми виробниками. Німецькі менеджери переко-

нані, що відмінно налагоджене виробництво й висока якість продукції є голо-

вними факторами для досягнення високих підсумкових показників. Якість,

реагування, вірність, удосконалення, доведення справи до кінця — от гасла

німецького менеджера.

У Німеччині менеджери, як правило, працюють в одній компанії впродовж

всієї своєї кар’єри, поступово просуваючись вгору службовими сходами. Від

них очікують не швидких практичних результатів, а довгострокового плану-

вання, тому менеджерів не хвилює, що їхня кар’єра буде зіпсована поганими

квартальними або річними показниками роботи компанії.

Найважливішим завданням для німецького менеджера є співробітництво

або, щонайменше, координація діяльності з державою. Німецька про-

мисловість традиційно працює в тісному співробітництві з державою, і тому в

“німецькій свідомості” міцно утвердилася ідея, що приватна ініціатива по-

винна розвиватися в межах чіткого державного регулювання. Менеджери за-

вжди уважні до державних стандартів, політики й регулювання. Німецькі

промислові стандарти (Deutsche Industrie Normen — DIN) розроблені в про-

цесі переговорів і консультацій, у яких беруть участь представники уряду,

промисловості, асоціацій менеджерів, торгово-промислових палат, профспі-

лок.

Часті судові розгляди нетипові для німецького менеджменту. Розбіжності

зазвичай вирішуються в ході дискусій, які відбуваються або в неформальній

обстановці, за кухлем пива, або в межах більш формальних круглих столів,

організованих представниками торгово-промислових палат чи промислових

асоціацій. Урегулювання конфліктів здійснюється спокійно, без привернення

загальної уваги, іноді в ході неофіційних особистих зустрічей.

Поступово із цих традицій і практики виник особливий німецький стиль

менеджменту, який вирізняється колегіальністю, прагненням до узгоджен-

675

ня, орієнтованістю на продукцію і якість, відданістю одній компанії й особ-

ливою увагою до перспектив її довгострокового розвитку. Дехто вважає, що

німецький стиль управління занадто консервативний і не дає змоги швидко

реагувати на зміни, на противагу американському стилю управління, що ха-

рактеризується агресивністю, гнучкістю і орієнтацією на швидкі резуль-

тати. Проте ця думка помилкова. Німецький стиль управління достатньо

орієнтований на зміни, хоча вони відбуваються поступово, під гаслами

стабільності й сталості, під постійним тиском конкуруючого іноземного

впливу.

6.4. Французька модель менеджменту

Франція — один із центрів розвитку культури, мистецтва, промисловості в

Західній Європі. Високорозвинутими є її атомна промисловість (виробляє

75 % електроенергії), автомобілебудівна (“Пежо”, “Рено”), електроніка, ін-

форматика, виробництво одягу, косметики, ліків, вина, сирів. Франція посі-

дає перше місце в Європі з виробництва продуктів харчування. Все це є на-

слідком економічної політики держави, ефективного управління суб’єктами

її економіки.

У Франції були сформовані й підтвердили свою ефективність різноманітні

управлінські концепції.

Концепція підприємства Д. Ру та Д. Сульє. Автори концепції — економісти

Д. Ру та Д. Сульє — вважають, що підприємства, незалежно від форм влас-

ності, організаційних форм та видів діяльності, відіграють подібну роль в еко-

номічному житті та мають деякі спільні риси:

1) усі підприємства об’єднують людей і залучають ресурси (матеріальні,

нематеріальні, фінансові) з метою здійснення виробничої діяльності (такою

діяльністю вважається і надання послуг), забезпечення потреб споживачів з

вигодою для себе;

2) усі підприємства створюють нову вартість, тобто збільшують вартість ос-

воєних ресурсів. Це можливо за рахунок основної діяльності (матеріально-тех-

нічне забезпечення процесу виробництва, операції виробництва, зберігання і

транспортування готової продукції, маркетинг і комерціалізація, гарантійне

післяпродажне обслуговування) та операцій підготовки (інформаційне забез-

печення, комунікації, інфраструктура, наукові розробки тощо), які забезпе-

чують використання ресурсів у процесі основної діяльності, сприяють розвит-

кові підприємства та пристосуванню до змін кон’юнктури.

Управління, на думку французьких економістів, починається з виконання

елементарних завдань і завершується визначенням основних напрямів роз-

витку фірми.

Загалом будь-який управлінський процес є послідовністю певних

взаємопов’язаних етапів (рис. 6.2.).

Між етапами процесу управління існує прямий лінійний і зворотний

зв’язок. На першому етапі визначають завдання (цілі) — те, чого прагне до-

сягти організація. Вони здебільшого різноманітні, суттєво відрізняються та-

кими складовими:

• джерелом виникнення (спонтанні, виникають під впливом оточення,

нав’язані керівництвом, є результатом компромісу тощо);

676

• масштабом (можуть стосуватися всієї організації або окремої її підсис-

теми);

• терміном виконання (короткотермінові, середньотермінові, страте-

гічні);

• формою вираження (загальні, конкретизовані).

На етапі збирання та оброблення інформації важливою вимогою є її пов-

нота, всебічність, відображення внутрішнього (про стан справ на підприємс-

тві) та зовнішнього (про ситуацію на ринку) середовищ. На підставі зібраної

інформації розробляють шляхи виконання поставлених завдань (досягнення

установлених цілей). Якщо проблема нова, неординарна, а інформації недо-

статньо, то прийняте рішення буде результатом евристичного пошуку. В ін-

шому разі застосовують традиційні методи (кількісні, аналітичні тощо).

На етапі реалізації прийнятого рішення зважають на ризик виникнення

різноманітних проблем та ускладнень, подолання яких потребуватиме додат-

кових зусиль. Не менш важливим є і те, що виконавці рішень — це працівни-

ки, які можуть бути незгідні з рішенням, не розуміти, як його необхідно ви-

конати, відкрито чи приховано протидіяти його виконанню, не докладати

достатніх зусиль через неналежну мотивацію, бути нездатними реалізовувати

рішення через недостатній рівень кваліфікації тощо.

Етап оцінювання полягає у зіставленні завдань (цілей), результатів вико-

нання та аналізі розбіжностей і невдач. Фактично йдеться про реалізацію

функції контролювання.

За рівнем значущості управлінські операції поділяють на планування, пі-

лотаж (чисте управління) та регулювання. Процеси планування здійснюють,

як правило, на вищому рівні управління, пілотаж — на середньому та нижчо-

Рис. 6.2. Схематична модель процесу управління (концепція Д. Ру і Д. Сульє)

Завдання

Інформація

Рішення

Виконання

Оцінка

677

му, регулювання — на нижчому, оскільки воно передбачає безпосереднє усу-

нення недоліків у процесі виробничо-господарської діяльності.

Спільним для всіх процесів управління є обов’язкова наявність п’яти ета-

пів, але відносна вагомість їх різна (рис. 6.3) на кожному з рівнів процесу уп-

равління. Як видно з рис. 6.3, лише етап прийняття рішення охоплює всі рів-

ні процесу управління. При цьому на кожному рівні можуть прийматись різні

рішення.

Традиційно французький менеджмент виокремлює: запрограмовані та не-

запрограмовані (структуровані, неструктуровані) варіанти рішень (конкретні

їх приклади показано на рис. 6.4).

Усі етапи й рівні управління спрямовані на забезпечення реалізації функ-

цій управління. У французькому менеджменті виділяють основні та додаткові

функції за принципом їх обов’язковості у діяльності підприємств. Основні

функції реалізовуються на всіх підприємствах, їх значущість залежить від

специфіки організації.

Класифікація основних функцій французького менеджменту. Існують різ-

ні класифікації основних функцій. Наприклад, Дж. Обер-Кріє пропонує таку

класифікацію:

1. Адміністративна функція. За своїм змістом спрямована на добір кад-

рів, визначення, упорядкування прав та обов’язків працівників, здійснення

загального управління тощо.

2. Комерційна функція. Забезпечує здійснення таких управлінських опе-

рацій:

• вивчення ринку, потреб споживачів, тенденцій, попиту і пропозиції;

• постачання (закупівля сировини, матеріалів, обладнання, енергії, паль-

ного та ін.);

• збут та просування товару.

Рис. 6.3. Взаємозв’язок між рівнями й етапами управлінського процесу

Рівні

процесу

управ-

ління

Плану-

вання

Пілотаж

Регулю-

вання

Завдання Інфор-

мація

Рішення Вико-

нання

Етапи

процесу

управління

Оцінка

678

Уся діяльність підприємства спрямована на задоволення потреб спожива-

чів із вигодою для підприємства. При цьому підприємству необхідно мати

інформацію про смаки клієнтів, їхні уподобання, конкурентів. Цю інформа-

цію доцільно використовувати до того моменту, поки її вартість не переви-

щує вигод. Інформація виступає також інструментом зниження ризику,

невпевненості. Виділяють такі види ризику для підприємства: технічний,

соціально-психологічний, фінансовий та інноваційний. Для отримання не-

обхідної інформації вдаються до методів кількісних і якісних досліджень.

Після вивчення потреб споживачів залучають необхідні ресурси для вироб-

ництва продукції, призначеної для реалізації. При цьому комерційна полі-

тика підприємства базується на таких елементах: продукція, ціни, канали

розподілу та просування (реклама).

3. Технічна функція. Передбачає організування технічної підготовки ви-

робництва, тобто формування технічної підсистеми перетворення вхідних ре-

човин на вихідні (конструкторські й технологічні розробки, модернізація об-

ладнання та оснащення тощо).

4. Фінансова функція. Спрямована на вирішення таких завдань:

• забезпечувати стабільне фінансування виробництва, тобто здійснювати

ефективне управління грошовими коштами;

• фінансувати інвестиції та економічне зростання;

• забезпечувати підприємство фінансами за найвигіднішими цінами.

Фінанси відіграють важливу роль у діяльності підприємств різних розмірів

та видів діяльності. Для дрібних і середніх підприємств найважливіші фінан-

сові проблеми пов’язані із господарським циклом, тобто із забезпеченням фі-

нансування поточних операцій (особливо актуальною ця проблема є для тор-

говельних підприємств). Перед великими підприємствами постають проблеми

фінансування капіталовкладень, розвитку.

Значно конкретизованішою є класифікація за Д. Ру і Д. Сульє, які виріз-

няють такі основні функції менеджменту, як управління, кадри, маркетинг,

Рівні

процесу

управ-

ління

Плану-

вання

Пілотаж

Регулю-

вання

Запрограмовані Структуровані

Тип

рішення

Неструктуровані

Рис. 6.4. Варіанти управлінських рішень на різних рівнях управлінського процесу

Припинення

стосунків

із контрагентами

Визначення

маршрутів

доставки

Випуск

специфічних

виробів

Аналіз змін

собівартості

Закупівля нового

обладнання

Розроблення

системи

стимулювання

Розташування

підприємства

Придбання

підприємства

Диверсифікація

679

виробництво, облік і фінанси. (Класифікація Дж. Обер-Кріє є більш загаль-

ною та охоплює класифікацію Д. Ру і Д. Сульє.)

“Батько менеджменту” А. Файоль виділяє такі основні функції менедж-

менту:

1. Передбачення. Ототожнюється з функцією планування та реалізується

через певні послідовні етапи (рис. 6.5).

2. Організування. Передбачає створення відповідної організаційної струк-

тури управління підприємством, яка враховує види діяльності, форму влас-

ності, масштаби виробництва та складність галузі діяльності організації. Схе-

матично структура управління відображається за допомогою органіграм.

Здебільшого у французькому менеджменті виділяють такі типи організацій-

них структур управління: функціональна, поліструктурна (те саме, що конг-

ломератна), гнучка (те саме, що матрична), інноваційна (проектна, програм-

но-цільова).

Основні типи організаційних структур формуються з виокремленням

підрозділів:

1) без спеціалізації за принципами чисельності;

2) за виконуваними функціями, тобто за спеціалізацією;

3) за видами продукції.

При цьому вагома роль відводиться принципам централізації або децент-

ралізації управління. Під час розроблення і вдосконалення діючих організа-

ційних структур управління насамперед беруть до уваги такі аспекти:

• визначення цілей та ролі підрозділів;

• розподіл відповідальності;

• установлення взаємозв’язків.

3. Управління. Полягає у застосуванні владного та лідерського впливу з

метою спрямування зусиль підлеглих на досягнення установлених цілей і ви-

конання визначених завдань.

4. Координування. Здійснюється на засадах установлених повноважень та

взаємозв’язків на різних ланках і рівнях управління.

5. Контролювання. Є необхідною складовою усіх процесів, що відбувають-

ся в організації. Його основне завдання — оцінка наявної інформації про ви-

конання планів, її аналіз, визначення відхилень та причин такого стану. При

цьому доцільний контроль зобов’язань (щодо зовнішнього середовища: спо-

живачів, клієнтів, кредиторів та ін.) і контроль виконання (щодо внутрішньої

діяльності: використання ресурсів, виробництво продукції, якість роботи

тощо). Дієвим інструментом контролю французькі економісти вважають бюд-

жет, який може формуватись як у грошовій, так і не в грошовій формах. Ос-

новним завданням бюджету є прогнозування певних видатків (усіх видів ре-

сурсів чи окремих із них) та визначення джерел їх покриття. Бюджет створює

можливості визначити напрями економії обмежених ресурсів організації та

проконтролювати, наскільки цільовим є їх використання. У системі фран-

цузького менеджменту з’явився новий напрям — бюджетне управління, що

підтверджує важливість розроблення та використання цього методу менедж-

менту. За змістом контроль поділяють на перевірку витрат, виробництва, збу-

ту, грошових коштів і збитків. Будь-який контроль базується на порівнянні з

розробленими нормативами, стандартами, плановими показниками, що на-

далі є основою регулювання.

680

Основні

етапи

плану-

вання

Зміст

Вико-

навці

Ключові позиції

Вивчення можливих

стратегій (передбачення)

Штабні служби

Розгляд усієї сукупності

гіпотез поведінки від-

повідно до “вузьких

місць” підприємства

(фінансові ресурси,

потенціал обладнання,

постачання, попит

тощо) та його цілей.

Аналіз сукупності

можливих результатів

від застосування певної

стратегії

Вибір стратегії

Керівники вищого рівня

Принципи вибору:

• найбільш оптимальна

стратегія повинна бути

прийнята до уваги,

але не бути єдиною;

• найбільш оптималь-

ною повинна бути

відібрана гнучка

стратегія, яку легко

адаптувати

Реальне планування

Функціональні підрозділи

Завдання:

• пристосування

наявних ресурсів до

встановлених цілей

та мінімізація їх

використання;

• децентралізація

контролю на засадах

“самоконтролю”;

• прийняття рішень

на засадах конкретних

стратегій;

• забезпечення коорди-

нації в колективі тощо

Рис. 6.5. Етапи планування (передбачення)

Гіпотези

поведінки

Передбачення

результатів

Зовнішнє

середовище

1 N2 3 4

...

Сукупність усх можливих стратегій

Матриця стратегій-результатів

Вибір

стратегії

Будь-яка стратегія містить

Визначення

цілей

Визначення

засобів

Довогострокові

цілі

Середньостро-

кові цілі

Довгостроковий

план розширення

підприємства

План збуту,

план результатів,

бюджет

План капітало-

вкладень у:

•засоби вироб-

ництва

•комерційні

засоби;

•НДДКР;

•персонал

Довогострокові

зобов’язання

План закупівель

План реклами

План ремонту

обладнання

Короткострокові

зобов’язання