Щокін Г.В. (ред.) Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

661

вині ХХ ст., то такий вислів видається об’єктивно зрозумілим, хоча компо-

нентів такого дива є досить багато.

Вважається, що в цілому особливості системи управління виробництвом в

Японії зумовлені специфікою її природних умов і економічної системи, істо-

ричними, поведінковими та культурними традиціями [27]. Закономірно, що

бракування природних ресурсів, історичні традиції поведінки, життя, куль-

турні традиції зумовили потребу японців дбати про розвиток країни шляхом

інтенсивного використання освіти, науки, інноваційних технологій, високої

виробничої організованості та дисципліни. Так, після обов’язкового десяти-

річного навчання, 90 % учнів японських шкіл продовжують навчатися у три-

річній середній школі, після чого 40 % випускників вступають до універси-

тетів. Отже, типові працівники японських компаній є досить однорідною

групою з високим рівнем кваліфікації [27].

В основі японського менеджменту постійний розвиток трудової мотивації

працівників. У людини формується і зміцнюється впевненість у тому, що все

її життя, як і життя її близьких, колег, навіть країни, безпосередньо пов’язані

з особистою працелюбністю, запопадливістю, відданістю справам своєї фірми,

підприємства, організації. Тому керівництво будь-якої японської фірми при-

діляє виключно велику увагу питанням добору, прийняттю, навчанню, вихо-

ванню кадрів спеціалістів і управлінців.

Технологія роботи з кадрами в Японії розпочинається з визначення рівня

підготовки випускників загальноосвітніх шкіл, які рекомендуються для ро-

боти на конкретних фірмах після співбесіди та відповідного тестового іспиту.

Після прийняття на фірму молоді фахівці проходять спеціальний курс нав-

чання і виховання з тим, щоб максимально адаптуватися до стилю і методів

роботи. Це лекційні та семінарські заняття, виїзні заняття на спеціальні нав-

чальні бази, групові навчальні тренінги [30].

Спершу розглянемо загальні критерії роботи менеджерів Японії, а потім

специфічні особливості їх професійної діяльності. Вчені, зокрема В. Суха-

ревський, до основних критеріїв діяльності японських менеджерів відносять:

• стиль життя — відданість справі; захоплення, переважно в галузі

мистецтва і літератури; домашні клопоти на другому плані;

• характерні якості людини — вміння працювати в колективі, обач-

ливість;

• критерії професійної компетенції — високий рівень духовності; поєд-

нання спеціалізації та широких профільних знань;

• форма ділових стосунків — особисті контакти на основі взаємної до-

віри;

• процес прийняття рішень — знизу вгору, повільно, узгоджено, вива-

жено;

• ритм, характер та організація трудової діяльності — неспішність, де-

тальність, планомірність, послідовність; працюють у загальному вели-

кому приміщенні;

• характер ділових взаємин — взаємозалежність, добрі неформальні осо-

бисті зв’язки, тісні взаємини;

• розв’язання ділових конфліктів — особисті взаємини і взаємні

зобов’язання; провідне поняття — “обов’язок”. Мета — розроблення

взаємної угоди;

662

• характер здійснення інновацій — еволюційним шляхом, поступовим

поліпшенням і виправленням;

• вимоги до просування — життєвий досвід і глибокі знання щодо конк-

ретного підприємства.

Специфічні особливості діяльності японських менеджерів. В японських

фірмах, організаціях, установах централізованість в управлінні тісно поєд-

нується з узгодженістю, скоординованістю діяльності усіх працівників і усіх

виробничих ланок. Як наслідок маємо справу, з одного боку, з розвитком

ініціативи кожного працівника, а з іншого — з дотриманням твердої лінії у

виконанні рішень центрального керівництва.

Суттєву роль в діяльності японських менеджерів відіграє система страте-

гічного управління. Основним у ній є визначення цілей, на підставі яких здій-

снюють довгострокове планування. Серед них виокремлюють:

• базові цілі (обсяг продажу, прибуток і темпи його зростання, частка на

ринку, структура капіталу, дивіденди, ціна акцій, компенсація праців-

никам (заробітна плата), рівень якості продукції);

• базову політику (зростання, стійкість, одержання прибутку, соціальна

відповідальність);

• оперативні цілі (завдання з доданої вартості, продуктивність праці, ін-

вестиції на одного працівника, коефіцієнт обігового капіталу, політика

щодо зниження витрат) [27].

Японська система менеджменту базується на загальнонаціональній сис-

темі оплати праці та соціальних виплат. Вона безпосередньо пов’язана зі став-

ленням кожного працівника до праці, завдань, які вирішують конкретна фір-

ма, підприємство, організація. При цьому в ній визначають чотири основних

частини, що є специфічними щодо призначення та методів формування:

• прямі виплати (базові ставки та надбавки);

• непрямі виплати (компенсації);

• бонуси (премії);

• пенсійні виплати [30].

Характерною ознакою японського менеджменту є те, що в ньому немає

єдиної тарифної сітки, кожні компанія, організація, установа, заклад розроб-

ляють і запроваджують власну сітку тарифних розрядів (рангів). Розряди од-

нозначно можуть бути диференційовані за певними групами персоналу (ме-

неджери, службовці, працівники тощо), в кожній з яких існує певна кількість

розрядів.

Праця менеджерів, як і будь-яка інша, в Японії піддається науковому

нормуванню, а система тарифікації має суттєву ознаку в тому плані, що крім

складності виконаних робіт, рівня відповідальності працівника за свою пра-

цю враховуються умови праці, фізичне навантаження, душевне напружен-

ня, досвідченість, здатність до самостійних рішень, кмітливість, увага та ін.

Оцінка ділових та моральних якостей працівника і просування його по

службі відбуваються дуже повільно, шляхом поступового, послідовного вив-

чення ним конкретних видів діяльності певного відділу фірми. За такого

підходу у працівника нагромаджується необхідний виробничий досвід.

Значна увага приділяється ротації кадрів — регулярній зміні місця роботи

всередині фірми [25].

663

Менеджмент в японських фірмах характеризується також специфічним

соціально-психологічним управлінським кліматом, основу якого становлять:

великий набір посад і гнучка система призначень; тісне єднання колективу,

взаємна підтримка; ініціативність і творча праця; взаємна турбота і увага пра-

цівників; спільне володіння інформацією; дотримання п’яти принципів робо-

ти (“п’яти сі”), висока трудова мораль; взаємна довіра; далекоглядність тощо.

Принципи “п’яти сі”:

• не мати зайвих предметів на робочих місцях;

• вдало розміщувати і зберігати потрібні речі;

• підтримувати порядок і чистоту на робочому місці;

• підтримувати постійну готовність робочого місця до здійснення робіт;

• засвоїти правила дисципліни і дотримуватися усіх перерахованих прин-

ципів.

Хоча наведені принципи, з першого погляду, стосуються лише менеджерів

з виробництва, вони значною мірою поширюються і на менеджерів у будь-

якій сфері діяльності.

6.3. німецька модель менеджменту

До закінчення Другої світової війни на підприємствах Німеччини застосо-

вувався жорсткий авторитарний стиль управління, що було зумовлено абсо-

лютистським військовим устроєм у державі. Головним був принцип “Робити

лише те, що наказано”, працівники не мали жодних прав, а лише обов’язки.

З поразкою Німеччини у війні постало питання переорієнтації військових під-

приємств, розвитку промисловості, відбудови країни. Для забезпечення ефек-

тивної роботи підприємств потрібні були не працівники-виконавці, а кваліфі-

ковані фахівці, здатні творчо підходити до вирішення проблем і відповідати

за свої рішення.

На цих засадах виникла німецька система “смертних гріхів” Вольфганга

Хоєра, побудована на принципах відхилення неправомірних та неефективних

дій. Передусім вона зобов’язувала керівників уникати таких помилок:

• відмовлятися від особистої відповідальності;

• перешкоджати підвищенню кваліфікації та розвитку талантів підлег-

лих;

• здійснювати тиск на підлеглих;

• ставати на неправильні позиції;

• забувати про важливість прибутку;

• керувати всіма підлеглими однаково;

• зосереджуватися не на цілях, а на проблемах;

• бути начальником, а не товаришем;

• не дотримуватись загальних правил;

• вичитувати співробітників;

• припускатися неуважності;

• високо оцінювати роботу тільки кращих працівників;

• маніпулювати людьми.

Сутність та роль “моделі Гарцбурга” в управлінні персоналом Німеччини.

Із середини 60-х років в Академії управлінських кадрів у м. Бад-Гарцбург під

керівництвом Райнхарда Хена поетапно було розроблено модель управління,

664

що має назву “модель Гарцбурга”, яка набула широкого застосовування на ні-

мецьких підприємствах і дала високі результати. Сутність її полягає в перене-

сенні відповідальності на нижні рівні управління, а основна ідея — у переданні

права прийняття підприємницьких рішень особам, найбільш компетентним у

відповідному питанні; взаємодія й рівні права всіх співробітників. Такий стиль

управління враховує зміну економічних, технічних і суспільних реалій.

Згідно з цією моделлю головним завданням у плануванні є визначення

цілей та встановлення конкретних завдань працівникам підприємства. Цю

функцію покладали на керівників підприємств або консультаційні ради.

Особливу роль було відведено організуванню, під час якого формувались ви-

сокі вимоги до працівників підприємств, які фіксувались у посадових інс-

трукціях. Згідно з принципами моделі кожен працівник повинен діяти само-

стійно в межах своїх повноважень, які відповідають посадовим обов’язкам і

функціям. Наслідком цього є заборона оберненого делегування (часткове або

повне перекладання виконання завдань і відповідальності працівником на

керівника) та делегування повноважень іншій особі, яка не має права викону-

вати делеговані завдання відповідно до своєї посади. Обернене делегування

може зумовлюватись невпевненістю працівника у своїх силах, побоюванням

брати відповідальність за виконання складного завдання, приймати рішення,

бажанням перестрахувати свої рішення згодою та допомогою керівника.

Часто сам керівник власними діями сприяє спробі співробітника до зворот-

ного делегування відповідальності. Це відбувається з таких причин: як на-

чальник, він знаходить зайве підтвердження своїй професійній перевазі над

співробітником, якщо останній звертається до нього за допомогою. Проте на-

віть ті керівники, які усвідомлюють, що обов’язком співробітника є самостій-

ність дій у процесі прийняття рішень, потрапляють на гачок, якщо їхні під-

леглі за спроби уникнути небажаної відповідальності діють психологічно

дуже тонко. У такому разі обов’язок начальника — відхилити намір зворот-

ного делегування відповідальності.

Поширена думка, що посадова особа, якій делеговано певні завдання з від-

повідними повноваженнями, має право передати частину цього завдання або

все завдання цілком іншому співробітнику. Але це не так. Якщо підлеглий

передасть виконання завдання іншому співробітникові, тим самим він втру-

титься у функції керівництва фірми щодо надання права ухвалення рішення.

Якщо співробітник (або начальник відділу) вирішить передати завдання ін-

шій особі, з його погляду, більш прийнятній, він повинен попередньо сповіс-

тити про це керівництво фірми й внести свої пропозиції з цього приводу. За

авторитарного управління зворотне делегування є легальним: якщо не можна

робити того, що не відповідає волі начальника, то само собою зрозуміло, що

підлеглий у кожному окремому випадку хоче перестрахуватися.

“Модель Гарцбурга” базується на принципі делегування відповідальності

кожній посаді, що виявляє здатність працівника самостійно діяти та приймати

рішення відповідно до посади. Тому застосування працівником оберненого деле-

гування розцінюється як некомпетентність та невідповідність займаній посаді.

Проте працівники зобов’язані консультувати свого керівника за виникнен-

ня певних обставин:

• в разі необхідності керівнику прийняти рішення, що стосується сфери

діяльності працівника;

665

• якщо керівник поінформований про наявність спеціальних знань і до-

свіду з проблеми, що вирішується, хоча сфера діяльності працівника на

підприємстві може бути зовсім іншою.

Консультування поширюється не лише на сферу діяльності, а й на питан-

ня, що стосуються управління. Якщо за авторитарного стилю управління кон-

сультування вважалося принизливим, оскільки формально підривало автори-

тет управлінця, який “усе знає та усе вміє, не потребуючи жодних порад”, то

за демократичного, ліберального стилів, на яких базується “модель Гарцбур-

га”, механізм консультування розширює можливості управління, оскільки

передбачає висунення альтернативних пропозицій, аналіз різноспрямованих

аргументів, обмін думками, пропонування варіантів рішень. Воно сприяє

підвищенню самооцінки працівників, посилює їх віру у власні сили, що впли-

ває на продуктивність праці.

Проте механізм консультування є конструктивним лише тоді, коли на пра-

цівника покладено рівноцінну відповідальність за прийняте рішення; якщо

він володіє достатньою для прийняття рішення інформацією; якщо його дум-

ка не залежить від ставлення до змісту інформації керівника, який має бути

зацікавленим в отриманні об’єктивних професійних порад. Справжнє кон-

сультування повинне базуватися на внутрішній переконаності його учасників

у доцільності цього процесу.

Модель консультування:

• співробітник в силу своїх знань, умінь і досвіду може зробити своєму

керівникові таку пропозицію, що уже є рішенням;

• консультування — це щось більше, ніж просте обговорення з керівни-

ком існуючих фактів;

• обговорення — тільки один елемент у процесі консультування.

Консультування передбачає:

• висування альтернативних пропозицій;

• зважування аргументів;

• обмін думками;

• зрілу пропозицію з вагомими доводами для ухвалення рішення.

За консультування начальника співробітником діють такі принципи:

• співробітник повинен розглядати консультування свого керівника так,

начебто він сам має прийняти рішення;

• консультування у встановленому порядку містить ділову критику дій і

пропозицій керівника;

• співробітник відповідає за свої поради по суті справи;

• співробітник має право довідатися у керівника про причини, що спону-

кали його до ухвалення рішення.

У процесі консультування можливі такі принципові помилки з боку спів-

робітника:

1) співробітник робить керівникові тільки одну пропозицію і не наводить

альтернатив, обмежуючи тим самим можливості керівника для ухвалення рі-

шення. При цьому керівник вважає, що знайшов оптимальний шлях дій.

Співробітник зобов’язаний викласти також інші можливості та обґрунтувати

їх неприйнятність;

2) співробітник пропонує керівникові на вибір низку пропозицій, з яких

той сам має вибрати найбільш прийнятну. Правильний підхід полягає в тому,

666

що співробітник викладає переваги й недоліки кожної пропозиції й рекомен-

дує керівникові ухвалити якесь одне, на його погляд, найбільш оптимальне

рішення;

3) співробітник при консультуванні схильний погодитися з думкою керів-

ника. Консультування матиме сенс тільки в тому разі, якщо думка співробіт-

ника не залежить від думки керівника. Для останнього дуже важливо довіда-

тися відверту думку підлеглого, перевірити ще раз свої власні переконання й

одержати імпульс для подальших дій.

Співробітник при консультуванні відступає зрештою на другорядні позиції

третьої особи, яка бере участь в ухваленні рішення. Іншими словами, спів-

робітник при консультуванні не може й не повинен займати байдужу пози-

цію. На думку Г. Беме, дійсне консультування завжди повинне бути пов’язане

із внутрішньою переконаністю.

Співробітник намагається ухилитися від виконання рішення керівника,

прийнятого всупереч його пораді. Якщо керівник прийняв таке рішення, то

підлеглий зобов’язаний визнати рішення керівництва і виконати його зі ста-

ранністю виконавчого й сумлінного працівника. Співробітник, який побо-

юється неприємних сутичок з керівником, надає йому свої пропозиції, але

підносить їх так, начебто це ідеї його шефа, висловлені раніше. Підлеглий

вважає такий метод психологічно розумним і доцільним, насправді ж йдеться

не про консультування керівника, а про маніпуляції з ним.

Значно поширена думка, що співробітник не несе відповідальності за своє

консультування начальника, оскільки саме той приймає рішення. Проте не

можна виключати відповідальності співробітника, який своєю порадою в яко-

мусь окремому випадку міг вплинути на рішення начальника, за наслідки

консультування.

Стандарти і механізми делегування відповідальності та консультування

передбачають створення умов для конструктивного спілкування і можли-

востей вільного висловлення критичних зауважень. “Модель Гарцбурга” пе-

редбачає формування і реалізацію в організаціях механізму колегіального

співробітництва, що визначає засади взаємодії працівників, які пов’язані

між собою завданнями та повноваженнями, але без взаємопідпорядкування.

При цьому важливими елементами механізму колегіального співробітниц-

тва є горизонтальна інформація, обопільне інформування, можливість по-

просити та дати пораду, а також самокоординація. Водночас інформація по-

винна бути достовірною і надаватися вчасно. У цьому разі неважливо,

підпорядковуються ці особи одному або різним керівникам. Горизонтальна

інформація сприяє швидкому ознайомленню посадових осіб з необхідними

даними для запобігання дублюванню функцій на різних ділянках робіт та

забезпечення координації в різних сферах діяльності підприємства. Сто-

сується вона лише тих процесів у межах посадових повноважень однієї осо-

би, з якими повинна ознайомитись інша посадова особа для виконання її

безпосередніх функцій.

Значення горизонтальної інформації:

• вона дає змогу посадовим особам швидко дізнаватися про важливі відо-

мості, запобігає дублюванню робіт і полегшує необхідну координацію в

різних сферах діяльності підприємства;

667

• горизонтальна інформація стосується тільки тих процесів у межах діяль-

ності однієї посадової особи, які повинна знати інша посадова особа, щоб

правильно діяти, але не тих справ, про які ця інша посадова особа хотіла

б знати;

• працівника стосуються не тільки процеси, що відбуваються у власній

сфері діяльності посадової особи, але й інші факти й дії, з якими ця поса-

дова особа ознайомилася обхідним шляхом, наприклад на міжнародних

виставках, у відрядженнях тощо.

Використання комп’ютера полегшує процес обміну горизонтальною інфор-

мацією, але з метою підвищення оперативності її надходження, а також її

роз’яснення й уточнення необхідні особисті контакти співробітників.

Становище керівника на підприємстві. “Модель Гарцбурга” передбачає по-

вагу до самостійності співробітника в діях і прийнятті рішень; керівник

зобов’язаний давати своїм співробітникам свободу в межах їхніх завдань і

компетенції. При цьому важливо пам’ятати, що нормальна робота на ділян-

ках підлеглих здійснюється без особливих вказівок керівника і під власну

відповідальність співробітника. Право діяти або приймати рішення в межах

делегованих повноважень має співробітник, а не керівник. Співробітник має

свободу вибору шляху, що приведе його до успіху. У разі виникнення розбіж-

ностей між співробітником і керівником ухвалює рішення той, до чиїх

обов’язків і компетенції належить ухвалення рішення і хто за це несе відпові-

дальність.

Особливою формою спроби перекласти відповідальність є так зване спільне

рішення. Якщо ініціатива із спільного рішення йде від співробітника, то має

місце замаскована форма зворотного делегування відповідальності. Співробіт-

ник втягує керівника у процес ухвалення рішення для того, щоб створити собі

бажане прикриття для застрахування. Якщо ініціатива щодо ухвалення

спільного рішення виходить від керівника, то тут йдеться про приховану фор-

му прийняття назад переданої відповідальності.

Причини, які спонукають керівника залучитися до ухвалення рішення

співробітником, переважно такі:

• керівник не може змиритися з думкою, що існує безпосередньо йому під-

порядкована ділянка, у функціонування якої він не може втручатися;

• керівник вважає, що співробітник не має необхідної кваліфікації для

виконання доручених йому завдань і переданих повноважень. Замість

того, щоб сказати йому про це відверто і вжити заходів для підвищення

його кваліфікації, керівник вибирає помилковий шлях.

При ухваленні спільного рішення і керівник, і співробітник беруть участь

як рівноправні партнери. Якщо вони не можуть дійти згоди, то рішення не

приймається. Проте виникає питання щодо подальших дій в разі розбіжності

думок керівника і підлеглого. Зазвичай співробітник підкоряється, а керів-

ник саме цього і прагне. Якщо співробітник не підкоряється і йде на конф-

лікт, то керівник чинить тиск і зрештою проводить свою лінію.

Здійснення критики — це невід’ємний обов’язок кожного керівника, що

не підлягає делегуванню. За допомогою критики керівник коригує помилки в

поведінці або роботі співробітника. Критика є водночас передумовою того,

щоб співробітник усвідомив свої помилки й уникав їх у майбутньому. Крити-

ка повинна здійснюватися за певними правилами, якими має керуватися

668

керівник. У виробничій практиці ці правила постійно порушуються, тому що

керівник або не знає, або нехтує ними; у такому випадку мета критики не до-

сягається.

Основні принципи критики:

1) критика дозволена керівникові тільки на адресу безпосередньо підлег-

лих йому співробітників і віч-на-віч;

2) критична бесіда складається з кількох етапів, логічно поєднаних у пев-

ній послідовності:

• установлення контакту зі співробітником, що є передумовою істинної

розмови. Деякі керівники вважають, що при встановленні контакту

можна відмовитися від принципу “час — це гроші”. Без установлення

контакту відверта розмова не відбудеться. На думку Р. Хена, чим важ-

чий випадок, тим стабільнішим повинен бути “контактний міст”;

• оцінка ситуації при вислуховуванні співробітника. Перш ніж виносити

критичне судження, обидві сторони повинні спокійно з’ясувати деталі

обговорюваної ситуації. Незрозуміла справа не може бути базою для

оцінки поведінки співробітника.

Як і контроль, критика є важливим механізмом у взаєминах між началь-

ником і співробітником. Позитивний або негативний її вплив на спільну робо-

ту залежить значною мірою від того, яким чином керівник використає ці речі

для управління. Критика, навіть виправдана, але висловлена в образливій

формі, втрачає свою дієвість, тому що не орієнтує співробітника на усвідом-

лення помилок та їх виправлення, а, навпаки, збільшує нерозуміння між

керівником і співробітником.

Вплив механізму керування з делегуванням повноважень на рівень моти-

вації можна проілюструвати в такий спосіб:

• можлива самореалізація та повна самостійність на конкретній ділянці;

• можна досягти успіху завдяки своїй праці;

• можлива реалізація творчих здібностей в умовах свободи вибору в прий-

нятті рішень на своїй ділянці;

• визначення обов’язків і компетенції в описі робочого місця забезпечує

співробітникові необхідне коло повноважень і звільняє його від свавілля

керівника;

• завдяки можливості консультування керівника співробітник залучаєть-

ся до процесу ухвалення рішення, реалізуючи при цьому свої знання і

вміння, що підтримує в людині самоповагу;

• невисловлена подяка при керуванні з делегуванням відповідальності

розглядається як невиплачена зарплата;

• інформування згори, що має особливе значення для мотивації співробіт-

ника, є обов’язком керівника;

• контроль повинен значною мірою відповідати потребам співробітників,

оскільки він покликаний допомогти їм уникнути неправильних дій і

вчасно скоригувати помилки;

• критика повинна не ображати співробітника, а сприяти поліпшенню

його роботи;

Модель контролю при управлінні з делегуванням повноважень. За основу

контролювання більшість німецьких підприємств взяла систему критеріїв

трудової ефективності, до яких належать:

669

• здатність до адаптації та освоєння нового;

• кількість, якість, інтенсивність та складність роботи;

• ритмічність, своєчасність і темп роботи;

• дотримання установлених норм, стандартів, інструкцій, правил;

• оволодіння управлінськими навичками;

• дисциплінованість та наполегливість;

• рівень підготовки до самостійної роботи;

• кваліфікація та професійна придатність;

• ініціативність, активність та енергійність;

• схильність до контактів;

• дотримання порядку на робочому місці;

• володіння іноземними мовами;

• відповідальність;

• вміння вести переговори;

• манера поведінки з підлеглими, колегами, керівниками, клієнтами

тощо.

Контролювання на німецьких підприємствах охоплює такі етапи:

• оцінювання й аналіз ситуації, проблем, умов, чинників;

• порівняння реального та бажаного стану речей, виявлення відхилень,

недоліків, збоїв;

• встановлення стандартів і норм для сфери управління;

• урахування пояснень працівника щодо ситуації, яка склалася, його мо-

тивів поведінки, дій тощо;

• вжиття заходів.

За “моделлю Гарцбурга” ієрархічна структура управління організацією

не дає можливості проконтролювати всіх працівників. Тому, як правило,

увага акцентується на здійсненні вибіркового несподіваного контролю та

контролю роботи безпосередніх підлеглих. Контроль є функцією менедж-

менту, яка не підлягає делегуванню. Завдання контролю полягає в оціню-

ванні дій підлеглих у конкретних ситуаціях на засадах принципів справед-

ливості, відкритості та об’єктивності, а не у виявленні помилок. За таких

умов контроль допомагає працівнику зорієнтуватись у певній ситуації та ви-

рішити свої проблеми. Проте багато керівників не виконують своїх конт-

рольних функцій, що спричинено їх побоюванням сперечатися з підлегли-

ми, виявити свою некомпетентність з окремих питань, стати непопулярним

серед підлеглих, невпевненістю у собі, невмінням лаконічно висловлювати

думки й зауваження, відсутністю знань щодо технології контролювання,

низькою професійністю, а також завантаженістю різноманітними поточни-

ми справами.

Оскільки “модель Гарцбурга” базується на делегуванні повноважень і чіт-

кому функціональному розподілі, особливе значення в ній відіграють такі ме-

тоди менеджменту:

1) посадові інструкції та положення — містять характеристику і наймену-

вання посади, визначають сферу діяльності, кваліфікаційний рівень для

управлінців, найменування посади безпосереднього керівника, перелік під-

леглих осіб, вимоги до кваліфікації, професійного досвіду, знань, навичок,

компетентності, ретельний перелік завдань, які посадова особа повинна вико-

нувати самостійно, тощо;

670

2) регламенти управління — фіксують обов’язки працівників (режим ро-

боти, правила проведення службових переговорів, організації інформаційних

потоків, забезпечення зустрічей, здійснення вибіркового контролю, врахуван-

ня скарг тощо).

Переваги “моделі Гарцбурга”. Аналіз досвіду процвітаючих німецьких

підприємств свідчить, що “модель Гарцбурга” має певні переваги в галузі

управління персоналом: з делегуванням підвищеної відповідальності перед

окремим співробітником відкриваються більші можливості для самостійних

дій, внаслідок чого підвищується його внутрівиробнича незалежність; ко-

жен співробітник, висловлюючи власну думку з певних питань, стає “радни-

ком”, який може гнучкіше реагувати на поточні проблеми й вчасно вирішу-

вати їх. Водночас мобілізуються додаткові резерви праці й підсилюється

ідентифікація співробітника з підприємством; поліпшується співробітниц-

тво на всіх рівнях підприємства, внаслідок чого знижуються витрати на ко-

ординування дій працівників з боку керівників, які звільняються від рутин-

ної роботи й більше часу можуть приділяти стратегічним завданням; модель

сприяє відкритому виявленню помилок і недоліків; пересічні співробітники

й керівники діють у межах певних правил, що гарантують коректний підхід

до проблем і відповідну поведінку. Недоліки в управлінській діяльності

керівників проявляються більш чітко й тому можуть бути швидше усунуті;

організація стає “прозорою”, що зменшує можливість виникнення конфлік-

тів. Кожен співробітник підприємства знає, які саме завдання він повинен

вирішувати, що входить до його компетенції і за що він несе відповідаль-

ність.

Німецька модель управління акціонерними товариствами. У кожній

країні структура управління акціонерними товариствами має певні характе-

ристики й складові, які відрізняють її від структур інших країн. Дослідники

виділяють три основних моделі управління акціонерними товариствами на

розвинених ринках капіталу: англо-американську, японську і німецьку.

Основні ознаки або елементи моделей:

• ключові учасники акціонерного товариства або корпорації;

• структура володіння акціями в конкретній моделі;

• склад ради директорів (або рад — у німецькій моделі);

• законодавчі межі;

• вимоги до розкриття інформації для корпорацій, внесених у перелік;

• корпоративні дії, що вимагають схвалення акціонерів;

• механізм взаємодії між ключовими учасниками.

Німецька модель використовується в німецьких і австрійських корпора-

ціях. Деякі елементи цієї моделі наявні також у Нідерландах і Скандинавії.

Крім того, нещодавно деякі корпорації Франції та Бельгії також почали за-

стосовувати елементи німецької моделі.

Існують три основні особливості німецької моделі, що відрізняють її від ін-

ших. Дві з них — це склад ради директорів і права акціонерів.

По-перше, німецька модель передбачає двопалатну раду, що складається із

правління (виконавчої ради, керівників корпорації, тобто внутрішніх членів)

і наглядової ради (представників працівників, службовців корпорації та ак-

ціонерів). Ці дві палати абсолютно окремі: ніхто не може одночасно бути чле-

ном правління й наглядової ради.