Салихова Я.Ю. Практикум по курсу Маркетинг-контроллинг и маркетинг аудит

Подождите немного. Документ загружается.

скольку основная идея этой модели предполагает наличие такой функ-

циональной зависимости между объемом производства и себестоимо-

стью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выгля-

дит, как прямая линия.

Разделение матрицы по оси абсцисс на две части проходит на уровне

коэффициента 1,0, что позволяет выделить две зоны, в одну из которых

попадают бизнес-области (сегменты) со слабыми конкурентными пози-

циями, а во вторую – с сильными.

В оригинальной версии модели BCG принято, что области бизне-

са (сегменты) изображаются окружностями с центрами на пересечении

координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и ве-

личинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке (рис.

9). Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только

одну бизнес-область (сегмент). Величина окружности пропорциональ-

на общему размеру всего рынка. Как правило, этот размер определяет-

ся простым сложением бизнеса фирмы и соответствующего бизнеса ее

конкурентов.

Иногда, как показано на рис. 9, в каждой окружности, отображающей

бизнес-область (сегмент рынка), выделяется сегмент, характеризующий

относительную долю бизнес-области (долю сегмента) фирмы на данном

рынке. Следует заметить, что в этой модели для получения стратегических

выводов описанный прием отображения является не обязательным, но по-

лезным.

Рис. 9. Матрица BCG с выделенными сегментами окружности,

характеризующими относительную долю бизнес-области (долю сегмента)

«Трудные дети» «Звезды»

«Собаки» «Дойные

коровы»

0,1

Относительная доля

20 %

10%

Темпы роста рынка

Размеры рынка, как и бизнес-области (сегмента), чаще всего оцени-

ваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Модель BCG в оригинальном виде состоит из четырех квадрантов,

имеющих специальные образные названия:

¾ высокие темпы роста рынка / большая относительная доля бизне-

собласти (сегмента) на рынке («Звезды», в англоязычной литературе –

«STARS»);

¾ низкие темпы роста рынка / большая относительная доля бизнес-

области (сегмента) на рынке («дойные коровы» в англоязычной литературе –

«CASH COWS»);

¾ высокие темпы роста рынка / малая относительная доля бизнес-

области (сегмента) на рынке («трудные дети», в англоязычной литературе –

«PROBLEM CHILDREN» или «знаки вопроса», в англоязычной литерату-

ре – «QUESTION MARKS»);

¾ низкие темпы роста рынка / малая относительная доля бизнес-

области (сегмента) на рынке («собаки», в англоязычной литературе –

«DOGS»).

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить

темпы роста рынка и относительную долю фермы на этом рынке. Измере-

ние темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных за по-

следние 2-3 года, но не более. Относительная доля фирмы на рынке пред-

ставляет собой логарифм отношения объема продаж фирмы в данной биз-

нес-области (сегменте) к объему продаж фирмы-лидера в этом бизнесе.

Если же фирма сама является лидером, то рассматривается ее отношение к

первому следующему за ней конкуренту. Если полученный коэффициент

превышает единицу, то это подтверждает лидерство фирмы на рынке.

В противном случае это будет означать, что какие-то фирмы имеют боль-

шие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-

области (сегменте).

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с

ее помощью можно не только определить стратегические позиции каждого

вида бизнеса (сегмента) фирмы, но и дать рекомендации по стратегиче-

скому балансу потока финансовых средств.

Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расхо-

дования и получения фирмой финансовых средств от каждой бизнес-

области (сегменте) в будущем.

Модель BCG предполагает, что фирма будет устанавливать:

• на начальной стадии жизненного цикла продукта – цели в отноше-

нии доли рынка, которой она предполагает обладать;

• на стадии роста жизненного цикла продукта – цели относительно

способов завоевания и удержания своего рынка;

• на стадии зрелости жизненного цикла продукта – цели в отношении

получения и распределения получаемого дохода.

Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG является

стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося

в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством

для этого является формирование бизнес-портфеля фирмы соответствую-

щим образом, чтобы, осуществляя инвестиции в определенные виды дея-

тельности, переводить некоторых «трудных детей» в «звезды», которые в

будущем должны стать «дойными коровами».

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегиче-

ском пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне

определенных направлений действий:

• для области «звезд» – стараться сохранить или увеличить долю

своего бизнеса на рынке;

• для области «трудных детей» – либо идти на увеличение доли

бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто,

либо сокращать данный бизнес;

• для области «дойных коров» – стараться сохранить или увели-

чить долю своего бизнеса на рынке;

• для области «собак» – довольствоваться существующим положе-

нием, либо уменьшать объем данного вида бизнеса, либо полно-

стью ликвидировать его в своей фирме.

Задание: Используя матрицу BCG, оцените товарную стратегию фирмы

(табл. 9).

Таблица 9

Характеристика продуктового портфеля фирмы «Элит Мебель»

Наименование

продукции

Объем реализации, тыс. руб. Емкость рынка

в 2008 г.

Реализовано

конкурентом

в 2008 г.

2007 2008

Кресла

офисные

17100 19400 86000 11200

Диваны 11200 9400 78000 8100

Журнальные

столики

4700 5400 114000 8700

Комоды 9000 7600 48600 14300

Тумбы 6000 8000 39000 4300

Кровати 4300 2900 108000 7400

Столы 7600 8100 81000 13800

Задача 1. Оценка прибыльности товаров

Предприятие «Мир красоты» производит 3 модели фенов, посту-

пающих в продажу под названиями «Ф1», «Ф2», «Ф3» (табл. 10).

Таблица 10

Калькуляция продукции

Статьи калькуляции «Ф1» «Ф2» «Ф3»

1. Прямые издержки

на материал

160 200 120

2. Прямые издержки

на заработную плату

200 250 150

3. Надбавки на

производственные

накладные расходы

60 75 45

Всего производственные

издержки

420 525 315

4. Надбавка на

общефирменные

накладные расходы

40 50 30

5. Себестоимость 460 575 345

6. Надбавка на прибыль 250 250 250

7. Цена 710 825 595

8. Расход материалов

в кг на единицу

4 5 3

Все модели изготовлены из одного сырья, стоимость которого

40 д. е./кг. Поставщик сырья сталкивается с определенными трудностями

и возникает нехватка материала. В отдельные месяцы возможна поставка

лишь 1000 кг сырья. Спрос: Ф1=100 шт., Ф2=100 шт., Ф3=200 шт. в месяц.

Определить:

1. На какую модель предприятию следует направить усилия в пер-

вую очередь для того, чтобы максимально увеличить прибыль на кратко-

срочную перспективу?

2. Какая производственная программа обеспечит оптимальную при-

быль на краткосрочную перспективу?

1. Решение:

1) Покрытие на 1 штуку (д. е.):

Ф1: 710-360=350

Ф2: 825-450=375

Ф3: 595-270=325

2) Покрытие на 1 кг (д. е.):

Ф1: 350/4=87,5

Ф2: 375/5=75

Ф3: 325/3=108,33

Необходимо выбрать то изделие, которое дает максимальное покры-

тие на единицу расходуемого материала. Это фен Ф3.

2. Решение:

Максимальное покрытие на 1 кг материала дает фен Ф3. Макси-

мальный сбыт – 200 штук в месяц. На производство Ф3 потребуется

200*3=600 кг.

Следующее по выгодности на 1 кг покрытия дает фен Ф1. Оставшее-

ся количество сырья – 400 кг. Расходы сырья на 1 люстру – 4 кг.

400/4=100 штук Ф1.

Программа производства, дающая самую высокую степень покрытия –

200 штук Ф3 и 100 штук Ф1.

Тема 6. Информационное обеспечение и организация

маркетинг-контроллинга

Обсуждение основных теоретических вопросов по текущей теме:

• Роль и значение информационного обеспечения для организации

и проведения контроллинга и аудита.

• Организационная структура службы контроллинга на предпри-

ятии.

• Права, обязанности и ответственность специалистов контроллин-

га и аудита.

Тема 7. Стратегический контроллинг. Эффективность контроллинга

Обсуждение основных теоретических вопросов по текущей теме:

• Направления стратегического контроллинга.

• Инструментарий стратегического контроллинга.

• Маркетинговый аудит стратегии.

• Эффективность контроллинга.

Стратегический контроллинг

Построение сбалансированной системы показателей

Одним из новых методов контроллинга состояния предприятия в

режиме реального времени (то есть с позиций процессного подхода) явля-

ется контроллинг с использованием системы сбалансированных показате-

лей, которую предложили Д. Норт и Р. Каплан.

Данная концепция состоит из восьми отдельных шагов, которые в

определенных случаях можно свести воедино. Важно, однако, чтобы ка-

ждый отдельный шаг был принят во внимание.

1. Определение видения, целей и стратегии в маркетинге

• Что является главной задачей маркетинговой службы компании? Ка-

ковы цели рыночной деятельности компании?

• Какой стратегии следует придерживаться?

• В чем заключаются особенности позиционирования? Чем отличается

позиция компании от позиции конкурентов?

2. SWOT-анализ

• Какими сильными сторонами обладает компания и ее маркетинговая

деятельность?

• В чем заключаются ее слабые стороны?

• Какие перспективы имеет компания благодаря своим преимущест-

вам в сложившейся рыночной ситуации?

• Какие трудности стоят перед маркетинговой службой и компанией в

целом?

3. Определение факторов успеха

• Какие действия и решения приведут к завоеванию успеха на рынке?

• Какими преимуществами обладает компания по сравнению с другими?

• Какие инструменты помогут компании выиграть в конкурентной

борьбе?

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к дейст-

вию. – 2-е изд. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.

4. Определение перспектив для построения маркетинговой

системы показателей

• Какие перспективы могут быть выделены с учетом факторов успеха

и имеющихся инструментов для достижения целей?

• Сколько именно перспектив необходимо?

• Можно ли посредством выбранных перспектив установить необходи-

мые связи с другими системами показателей компании?

5. Перевод целевых величин компании в маркетинговую

систему показателей

• Какие переменные следует учесть, чтобы применить параметры из-

мерения эффективности, обозначенные в системах более высокого уровня,

к маркетингу?

• Какие целевые значения можно вывести из этих данных?

6. Определение и выбор отдельных показателей

• Какие показатели необходимы для отдельных перспектив? Сущест-

вуют ли между ними каузальные связи?

• Как определить лиц, ответственных за данный процесс?

• Какие целевые значения актуальны для данных показателей?

7. Построение нижестоящих (зависимых) систем показателей

• Для каких именно организационных единиц в рамках маркетинга и

сбыта необходимы подсистемы показателей (отделы, лица, ответственные за

сбыт, и т. д.)?

• Согласованы ли индивидуальные показатели и целевые значения с

маркетинговой системой показателей?

8. Внедрение маркетинговой системы показателей

• Разработка масштабной концепции для внедрения системы по-

казателей.

• Обучение сотрудников и процесс согласования системы показателей.

• Определение зон ответственности за внедрение, контроль и от-

четность.

Существует 2 подхода использования перспектив ССП для отсле-

живания результатов в области маркетинга:

• Во-первых, способ «сверху вниз», при котором перспективы обще-

корпоративной ССП копируются и переносятся на уровень маркетинга.

Этот путь является в некоторой степени консервативным, так как, ис-

пользуя его, мы можем почти не менять первоначальную концепцию

и точно ей следовать. Однако методичная точность этого способа оставляет

открытым вопрос о том, насколько реально учесть все особенности марке-

тинга. Рис. 10 наглядно демонстрирует, каким образом выделяются от-

дельные перспективы.

• Во-вторых, «естественный» способ, согласно которому прежде

всего необходимо определить, когда маркетинг находится в своем «со-

стоянии гармонии». Необходимые перспективы определяются на осно-

вании факторов успеха, выявленных в ходе анализа внешней среды и

собственного опыта компании. В конце концов, каждое предприятие

находит собственный способ решения задачи, поэтому предложить еди-

ную для всех схему невозможно (рис. 11, 12).

Рис. 10. Подход «сверху вниз» при построении маркетинговой ССП

Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. – М.:

Издательский дом Гребенникова, 2007.

Какова

должна быть

наша позиция

по отношению

к клиентам?

Перспектива

«Отношения

с клиентами»

Как организовать

наши

внутренние

бизнес-

процессы?

Перспектива

«Внутренние

бизнес-

процессы»

Чему нам

следует

обучаться?

Перспектива

«Обучение

и рост»

К каким

экономическим

и маркетинговым

результатам ведет

стратегия?

Перспектива

«Маркетинговая

результа-

тивность

Какие услуги

следует

предлагать наши

клиентам и какие

строить с ними

отношения?

Перспектива

«Отношения с

клиентами»

Как следует

планировать

и проводить

маркетинговые

мероприятия?

Перспектива

«Маркетинговые

мероприятия»

Какие

информационные

и орга-

низационные

структуры

необходимы?

Перспектива

«Информация

и инновации»

К каким

экономическим

результатам

ведет стратегия?

Перспектива

«Финансы»

Рис. 11. Описание причинно-следственной цепочки – достижение целей

в обозначенных перспективах

Качество

процесса

Более быстрое

осуществление

Меньше

доработок

Удовлетворенность

клиента

Пунктуальные поставки

Оборот

Издержки

Способности

сотрудников

Корпоративная мораль

Внутреннее рациона-

лизато

ство

Процессы

Перспектива

клиентов

Потенциал

Финансовые

перспективы

Финансовая перспектива предприятия

Цели:

• успех

• рост

• выживание

Величины:

• Производственный

результат

• Доля рынка

• Денежные потоки

Внутренняя перспектива

Цели

• Эффектив-

ность логисти-

ки

• Актуальность

ассортимента

Величины

• Логистические

издержки в % от

борота

• Структура товаров

в наличии,

товарных остатков

(возраст)

Предприятие как обучающийся объект

Цели

• Современная

инфраструктура

• Вовлеченность

сотрудников

Потребительская перспектива

Цели

• Ожидания

клиентов

• лояльность

• партнерство

Величины:

• Доля пункт. поставок

• Доля оборота Key

Accounts

• Число совместных

проектов

Величины:

• Время обновления,

реконструкции

• Число рационализа-

торских предложений

от сотрудников

Прибыль

Рис. 12. Пример использования ССП в торговле