Рубцов, В.П., Перинська, Н.І. Державне управління та державні установи

Подождите немного. Документ загружается.

331

3. Основні положення стратегії не повинні допускати різноA

читань і різних тлумачень.

4. Положення стратегії мають бути доведені до уваги всіх

причетних до її вибору керівників у наявному вигляді.

5. Формулюючи стратегію, слід пам’ятати про її життєвий

цикл, який іноді сягає десяти років.

Стратегічне планування — це процес формулювання баA

чення, місії та цілей організації, вибору специфічних стратегій

для визначення й отримання необхідних ресурсів і їх розподіA

лення з метою забезпечення ефективної роботи організації

в майбутньому. Або дещо інакше. Стратегічне планування —

це систематичний спосіб управління змінами і спосіб створенA

ня якомога кращого майбутнього. Це творчий процес визнаA

чення і здійснення найбільш важливих дій, беручи до уваги

сильні та слабкі сторони, загрози та можливості.

Процес стратегічного планування є інструментом, що допоA

магає в ухваленні управлінських рішень. Його завдання поляA

гає в забезпеченні нововведень і організаційних змін у досA

татньому обсязі для адекватної реакції на зміни в зовнішньому

середовищі.

Стратегічне планування передбачає системний підхід до

управління змінами і створення найоптимальнішого майбутньоA

го. Це творчий процес визначення і виконання найважливіA

ших дій з урахуванням сильних і слабких сторін, загроз і можA

ливостей.

Основна відмінність між довгостроковим і стратегічним

плануванням полягає у трактуванні майбутнього. У системі

довгострокового планування припускають, що майбутнє може

бути передбачено шляхом екстраполяції тенденцій зростання,

які склалися історично. Керівники організації зазвичай керуA

ються тим, що в перспективі підсумки діяльності покращаться

порівняно з минулим, і цю гіпотезу закладають в обгрунтуванA

ня плану. Типовий результат такої практики — визначення опA

тимістичної мети розвитку, з якою не збігаються реальні реA

зультати. Вони можуть бути вищими, але частіше істотно

нижчими від запланованих.

У системі стратегічного планування не передбачається, що

майбутнє неодмінно має бути ліпшим за минуле і його можна

вивчати методами екстраполяції. Тому в стратегічному плануA

ванні важливе місце відводять для аналізу перспектив оргаA

нізації, завданням якого є з’ясування тих тенденцій, небезпек,

можливостей, а також окремих надзвичайних ситуацій, які

332

здатні змінити тенденції, що склалися. Цей аналіз доповнюA

ється аналізом позицій організації в конкурентній боротьбі.

Процес стратегічного планування вимагає як формальних,

так і неформальних процедур його реалізації. Щоб з’ясувати

і правильно оцінити взаємозв’язки, взаємодію і взаємозумовA

леність усіх підрозділів організації, видів її діяльності та доA

сить складну систему планів, процес планування потрібно орA

ганізувати та формалізувати.

Розглянемо складові процесу стратегічного планування.

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного плануE

вання полягає в доборі, класифікації та підготовці до викорисA

тання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть

достатньо повну й об’єктивну характеристику факторів зовA

нішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, меA

тодичного забезпечення. Слід пам’ятати про необхідність виA

користання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації. Місія орA

ганізації може охоплювати такі напрями, як:

– турбота про працівників;

– турбота про виробництво;

– політика зростання та фінансування організації;

– технології, які використовуватимуться у виробництві;

– методи виходу і функціювання на ринку, пошуку потенA

ційних ринків;

– задоволення потреб споживачів;

– публічне проголошення переконань та цінностей тощо.

Етап 3. Оцінювання й аналіз факторів зовнішнього середоE

вища. Необхідно визначити чинники успіху — те, що організаA

ція мусить зробити, або ті критерії, яким вона має відповідати

з тим, щоб ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем.

Етап 4. Оцінювання й аналіз факторів внутрішнього сереE

довища проводять для вивчення стану внутрішніх змінних орA

ганізації. Для цього використовують три групи способів анаA

лізу: економікоAлогічні, економікоAматематичні й евристичні.

Етап 5. Прогнозування умов функціювання та результатів

виробничоEгосподарської діяльності організації полягає у пеA

редбаченні ймовірних змін у внутрішньому та зовнішньому сеA

редовищі функціювання організації та їх можливого впливу на

результати діяльності. Після аналізу отриманих на цьому

етапі результатів можливе повернення на етап 2.

Етап 6. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розE

робок. Необхідно провести розрахунки та дослідження з метою

333

визначення можливості зміни розвитку зовнішнього середовиA

ща та майбутнього стану організації в разі виконання певних

дій або бездіяльності.

Етап 7. Формування варіантів стратегій (стратегічних альE

тернатив) ґрунтується на розробленні можливих для організаA

ції варіантів стратегічних планів або деяких складових одного

стратегічного плану.

Етап 8. Вибір оптимальної стратегії. Завдання цієї стадії поA

лягає в тому, щоб із стратегічних альтернатив обрати найприA

вабливішу. Здебільшого наявними одночасно є кілька варіанA

тів розв’язання будьAякого стратегічного завдання. Кожен із

цих варіантів має свої переваги й недоліки. При оцінюванні

стратегічних альтернатив відбувається їхня перевірка на оптиA

мальність за такими основними критеріями: ступінь відповідA

ності місії та цілям, забезпечення конкурентних переваг,

рівень урахування факторів зовнішнього та внутрішнього сереA

довища, забезпечення ефективної роботи організації, рівень

ризику, очікувана ефективність. За результатами цього етапу

можливе повернення на етап 6.

Етап 9. Розроблення ефективного процесу впровадження

стратегії. Створення лише стратегічного плану є недостатнім.

Щоб зміни, передбачені ухваленою стратегією, могли стати

дійсністю і принести реальну користь організації, їх треба

впровадити в діяльність цілої організації. Необхідно описати

способи втілення нових рішень і розробити ефективний план

впровадження стратегії.

Етап 10. Моніторинг актуальності та виконання стратегії,

внесення поправок у стратегію. Стратегічний план повинен пеA

редбачати систему відстеження його виконання та внесення

змін до нього. Деякі організації можуть досягти певного рівня

успіху, не доклавши значних зусиль на формальне плануванA

ня. Здебільшого лише саме стратегічне планування не забезпеA

чує успіху. Проте формальне стратегічне планування може

створити низку важливих і часто суттєвих сприятливих факA

торів для організації. За результатами моніторингу можливе

коригування стратегічного плану, тобто може бути розпочато

новий цикл стратегічного планування (перехід на етап 1).

Таким чином, стратегічне планування забезпечує основу

для управління організацією. Головне завдання стратегічного

планування — забезпечити нововведення та зміни в організації

в достатній мірі, що досягається виконанням чотирьох видів

управлінської діяльності: розподіленням ресурсів, адаптацією

334

до зовнішнього середовища, внутрішньою координацією та орA

ганізаційним стратегічним передбаченням.

Сучасний темп змін і збільшення знань є настільки велиA

ким, що стратегічне планування є чи не єдиним способом форA

мального прогнозування майбутніх проблем і можливостей.

Воно забезпечує вищому керівництву засіб до складання плану

на тривалий термін. Стратегічне планування дає також підстаA

ви для ухвалення рішення. Знання того, чого організація хоче

досягти, допомагає уточнити найвідповідніші шляхи дій.

Стратегічне планування сприяє зниженню ризику при ухваA

ленні рішення та допомагає створити єдність загальної мети

діяльності всередині організації.

У розвинутих організаціях часто застосовують кілька інструA

ментів планування. Серед них: стратегічні плани основних

напрямів діяльності, стратегічний план розвитку організації,

тактичні плани, оперативні плани, програми і планиAпроекти

за об’єктами державного управління.

На думку американського професора Райта, який багато

років працював в Україні, слід мати на увазі кілька перешкод,

на які наражаються керівники структур публічного сектора

при здійсненні функції планування. Очевидно, що пов’язаA

ність із політичною системою дуже ускладнює ефективне плаA

нування майбутніх дій структур публічного сектора. ПоAперше,

державні організації майже не контролюють своєї діяльності.

Це пояснюється наслідками виборчої політики, змінами в кеA

рівництві урядом та непевністю щодо потрібних фінансових та

людських ресурсів. Те, що виборчі та бюджетні цикли загалом

є короткотерміновими (від одного до чотирьох років), означає,

що керівник будьAякої структури публічного сектора може

планувати лише в межах цих часових рамок, а отже, розробA

лення далекосяжного стратегічного плану є майже неможлиA

вим. ПоAдруге, планування часто поділене на частини всереA

дині організації та між організаціями. Часто немає влади, яка

б централізувала чи координувала діяльність з метою розвитку

й запровадження планування.

І нарешті, планування змушує організації робити важкий

вибір й оцінювати свої показники. Такий самоаналіз зазвичай

буває болісним і його інколи уникають, оскільки всередині орA

ганізації може виникнути конфлікт. Альтернативи щодо кільA

кості працівників, повноважень організації та інших питань

можуть прямо впливати на людей, які остерігаються наслідків

рішення. Саме з цих причин люди часом уникають планування

335

або плани залишаються на папері. Отже, планування порушує

проблеми, яких чимало людей хочуть уникнути.

Зрозуміло, що планування, яке є лише однією істотною

складовою функцією державного керівника, вимагає, одначе,

зосереджених і цілеспрямованих зусиль для його цілковитого

здійснення. Більшість керівників скаржаться, що вони зовсім

не мають часу для планування, що просте виконання інших

обов’язків не залишає місця для вимог процесу планування.

Як наслідок — планування є важливою, але знехтуваною

функцією державних керівників.

Якими б вишуканими не були методики розроблення та

оцінювання альтернативних стратегій, остаточне рішення

приймає адміністративний менеджмент, на вибір якого впливає

низка таких факторів: 1) прийнятний рівень ризику; 2) досвід

упровадження і використання попередніх стратегій; 3) думки

різних представників громадськості та експертів; 4) фактор

часу.

Процес реалізації прийнятого стратегічного плану здійсA

нюється за допомогою такого управлінського інструмента, як

тактичний план.

З позиції сучасного менеджменту, наявності тактичних плаA

нів недостатньо для нормального функціювання процесу управA

ління об’єктами, оскільки вони недостатньо конкретні. КонкреA

тизація поставлених цілей виконується за допомогою політики,

процедур і правил. Політика — це загальне керівництво до дій

і прийняття поточних рішень для виконання поставлених цілей.

Політика схиляє індивідів до рішень, потрібних організації.

Процедура — більш конкретна управлінська дія — являє соA

бою «запрограмоване», раніше випробуване рішення. Правило

однозначно визначає такий характер дії, який унеможливлює

творчість.

При реалізації стратегічного плану дуже важливо визнаA

чити оптимальний момент для впровадження стратегії як

відповідної реакції на загрозу, що виникла. Шкода, яка може

бути завдана несвоєчасним впровадженням стратегії, залеA

жить від співвідношення між такими факторами: обрієм прогA

нозування, затримкою впровадження стратегічного плану, чаA

сом реакції об’єкта управління на загрозу, що виникла.

Витрати будуть мінімальними, якщо реакція державного оргаA

ну упереджує дії загрози стосовно об’єкта управління.

Після вироблення стратегічного плану настає етап його

впровадження. Далі наведено відповідні рекомендації.

336

Перелік заходів в реалізації стратегічного плану:

• створити «стартовий майданчик»;

• провести стратегічне діагностування: розробити схему

ймовірного опору змінам; мобілізувати керівників на підтримA

ку змін; мобілізувати талановитих працівників; інформувати

виконавців; вибрати метод; запросити консультантів високої

кваліфікації;

• планувати процес змін;

• спрямувати роботу об’єкта управління на вирішення страA

тегічних проблем;

• планувати впровадження: використати модульну структуA

ру; передбачити прийняття стратегічних рішень у кожному моA

дулі; запобігти конфліктам; чітко поділити відповідальність;

фінансувати впровадження змін;

• ставити перед керуючими стратегічні завдання; винагоA

роджувати за успішну стратегічну роботу;

• планувати впровадження;

• організувати процес навчання: залучати керуючих до

прийняття рішень, інформувати всіх зацікавлених осіб; орA

ганізувати й контролювати ефективну роботу керуючих;

• керувати поточним операційним процесом;

• вести планування та впровадження паралельно: контролюA

вати планування, забезпечити досягнення результатів; приA

скорити впровадження; після впровадження стратегії продовA

жувати формування слушної атмосфери та нарощувати

управлінський потенціал, працюючий на стратегію;

• здійснювати стратегічне реагування;

• здійснювати стратегічний контроль;

• запровадити стратегічне бюджетування.

Засвоєні поняття

Органи публічної адміністрації, державні організації,

адміністративний менеджмент, цілі державної організації,

державна політика, структура державної організації, сфера

контролю, публічне урядування, державна служба, принципи

державної служби, державний службовець, принципи несуміс)

ності, бюрократія, функція менеджменту, процес управління,

зміст управління організацією, маркетингова концепція,

інноваційний менеджмент, функціональне обстеження, орга)

нізація як процес, стратегічне управління, місія, потенціал

організації, стратегічні проблеми.

337

ЗАПИТАННЯ ТА ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ

1. У чому відмінність між органом публічної влади та дерA

жавною чи комунальною установою?

2. За якими ознаками розрізнюють державні організації?

3. Схарактеризуйте напрями поділу праці в організаціях

публічного сектора.

4. Назвіть основні принципи державної служби.

5. Опишіть основні вимоги, яким має відповідати службоA

вець органів місцевого самоврядування та державних органів.

6. Перелічить основні складові адміністративного менеджA

менту.

7. Якими є функції адміністративного менеджменту?

8. Схарактеризуйте складові процесу управління в оргаA

нах публічної влади.

9. Поясніть зміст і відмінність між поняттями «цілі»,

«завдання» та «функції» державного органу.

10. Назвіть методи побудови структур управління та схаракA

теризуйте ці методи.

11. У чому полягає сутність делегування в адміністративноA

му менеджменті?

12. Опишіть систему управління, яку називають «управлінA

ня через співпрацю».

13. У чому полягає зміст принципу субсидіарності?

14. Схарактеризуйте три типи адміністративного апарату.

Опишіть їхні складові.

15. Дайте три визначення стратегії і проаналізуйте їхню

відмінність.

16. Дайте три приклади ознак класифікації стратегій. Які

види стратегій їм відповідають?

17. Назвіть і схарактеризуйте фактори внутрішнього сереA

довища організації.

18. Що є предметом стратегічного планування?

19. Перерахуйте етапи стратегічного планування і висвітA

літь їхній зміст.

20. Наведіть перелік заходів реалізації стратегічного плану.

338

КОНТРОЛЬНІ ТЕСТИ

Тест 1. Організаційні структури публічного сектора, що

надають управлінські та адміністративні послуги:

а) державні установи;

б) державні організації;

в) державні підприємства;

г) органи державної влади.

Тест 2. До етапів процесу управління за цілями не відносять:

а) формування цілей;

б) підготовка до управління;

в) планування дій;

г) перевірка та оцінка роботи;

д) коректування дій та цілей.

Тест 3. Не можуть бути обраними або призначеними на по)

саду в державному органі та його апараті особи, які:

а) визнані в установленому порядку недієздатними;

б) мають судимість, що є несумісною із зайняттям посади;

в) є членами політичних партій;

г) у разі прийняття на службу будуть безпосередньо підпоA

рядковуватися або підлягатись особам, які є їхніми близьA

кими родичами чи свояками.

Знайти хибну відповідь.

Тест 4. Діяльність державних службовців — членів Кабіне)

ту Міністрів України та керівників центральних та місце)

вих органів виконавчої влади України, згідно зі статтею 120

Конституції України, є сумісною з їхнім статусом:

а) входження до складу правління чи ради підприємства,

яке має на меті одержання прибутку;

б) зайняття підприємницькою діяльністю;

в) викладацька, наукова, творча робота, медична практика,

що здійснюються в позаробочий час.

Тест 5. Відповідно до законів психології, розроблені реко)

мендації для визначення кількості підпорядкованих працівни)

ків, зайнятих розумовою працею, в одного керівника. Отже, ре)

комендована їхня кількість така:

а) від 2 до 8 осіб;

б) від 5 до 20 осіб;

в) від 20 до 50 осіб.

339

Тест 6. Усі функції менеджменту (як процес управління)

утворюють управлінський цикл. Отже, функція, що вказана

неправильно — це:

а) організації;

б) контролю;

в) координації;

г) орієнтації;

д) мотивації.

Тест 7. Блок, що із зазначених взаємопов’язаних блоків, які

останнім часом виокремлюють у менеджменті, є зайвим:

а) блок задуму;

б) блок змісту;

в) блок процесу;

г) блок контролю та навчання.

Тест 8. До факторів прямого впливу на державні органи не

належать:

а) законодавчі та інші нормативні акти держави;

б) вищі органи;

в) організації — споживачі послуг;

г) стан економіки.

Тест 9. Положення: «Організація намагається відреагува)

ти на несприятливі зміни в зовнішньому середовищі лише

після того, як вони відбулися. Практична діяльність організа)

ції змінюється лише під значним тиском зовнішнього середови)

ща» відповідає такій стратегії реагування організацій на зов)

нішнє середовище:

а) пасивній;

б) проактивній;

в) інтерактивній;

г) реактивній.

Тест 10. Процес стратегічного планування і реалізації скла)

дається з такої кількості формальних і неформальних процедур:

а) трьох;

б) десяти;

в) п’яти;

г) семи.

Тест 11. Предметом стратегічного планування та управ)

ління не можуть бути такі із зазначених проблем:

а) проблеми, пов’язані з місією організації;

340

б) проблеми і рішення, пов’язані з якимAнебудь елементом

організації, якщо цей елемент необхідний для досягненA

ня мети, але нині відсутній або є в недостатньому обсязі;

в) проблеми, пов’язані з неконтрольованими зовнішніми

факторами;

г) проблеми, пов’язані із цілями діяльності працівників орA

ганізації.

Тест 12. До стратегії розвитку не належить такий із пе)

реліку типів стратегії:

а) адаптація;

б) обмежене зростання;

в) зростання;

г) скорочення (стратегія останнього засобу);

д) поєднання (із зазначених типів стратегій).

Тест 13. До виду стратегій управління за ієрархією не

відносять таку стратегію:

а) загальнокорпоративну;

б) портфельну;

в) персональну;

г) ділову;

д) функціональну.

Тест 14. Остаточне рішення при виборі альтернативної

стратегії приймає менеджмент організації. У переліку фак)

торів, що впливають на вибір альтернативи, зайвим є:

а) нестандартність;

б) рівень ризику;

в) досвід упровадження попередніх стратегій;

г) думки громадськості та експертів;

д) час прийняття рішення.

Тест 15. Мистецтво стратегічного управління полягає в мак)

симальному врахуванні ландшафту — сукупності зовнішніх

факторів, які впливають на діяльність організації. У цьому кон)

тексті хибною характеристикою ландшафту є:

а) складність;

б) визначеність;

в) рухомість;

г) динамічність;

д) багатогранність.