Рубцов, В.П., Перинська, Н.І. Державне управління та державні установи

Подождите немного. Документ загружается.

321

• деталізує статус організації, забезпечує напрям та орієнтири

для визначення цілей і стратегій на різних рівнях організації;

• публічно повідомляє про стратегію поведінки організації

в зовнішньому середовищі, її переконання та цінності;

• впливає на формування поглядів вищого керівництва стоA

совно довгострокових планів розвитку організації;

• знижує ризик недалекоглядного управління та прийняття

необґрунтованих рішень;

• полегшує підготовку організації до майбутніх змін;

• є механізмом, який стимулює організацію до розвитку

в обраному напрямі;

• мотивує працівників до ефективної та злагодженої роботи;

• дає змогу керівникам середньої ланки формулювати цілі,

завдання структурних підрозділів, які б відповідали намірам

і розвитку організації загалом.

Характерною особливістю стратегічного управління є важлиA

вість урахування впливу на організацію зовнішнього середовиE

ща. Оцінюючи зовнішнє середовище, необхідно враховувати

такі його характеристики: 1) взаємозалежність факторів зовнішA

нього середовища; 2) складність; 3) рухливість; 4) динамічність;

5) невизначеність; 6) взаємозалежність факторів внутрішнього і зовA

нішнього середовищ; 7) багатогранність зовнішнього середовища.

Навіть якщо організація не здійснюватиме жодних дій або її

дії будуть однаковими упродовж певного періоду часу, ситуаA

ція, в якій перебуває організація, з часом буде постійно змінюA

ватися під дією впливу зовнішнього середовища.

Зовнішні фактори, що впливають на розвиток і діяльність

конкретної організації утворюють ландшафт. Мистецтво

стратегічного управління полягає в максимальному врахуA

ванні специфіки ландшафту для розроблення плану переміA

щення організації з поточної ситуації в бажану. Якщо наявний

ландшафт не дає нам змоги перевести організацію у бажаний

стан найкоротшим шляхом, організація може або змінити цей

ландшафт (якщо вона має достатньо для цього ресурсів і можA

ливостей), або обрати інший шлях досягнення мети, або відмоA

витися від своїх цілей як нереалістичних. Якщо вплив дій

керівництва організації на її розвиток менший за вплив ландA

шафту, то не варто витрачати на ці дії ресурси.

Потенціал організації складається з ресурсів і джерел їх поповA

нення, які є доступними для організації, її зв’язків, положення

й організаційної системи загалом. Потенціал організації

322

є джерелом формування конкурентної переваги організації

і саме тому потребує постійного розвитку й удосконалення. ПоA

тенціал організації є стратегічним ресурсом організації, який

забезпечує їй стійкість у несприятливих умовах зовнішнього

середовища, дає змогу нейтралізувати негативний вплив

зовнішніх факторів.

Потенціал організації визначається її внутрішнім середовиA

щем. Характеристику факторів внутрішнього середовища

наведено в табл. 3.

Таблиця 3

Характеристика факторів

внутрішнього середовища організації

Фактори

внутрішнього

середовища

організації

Зміст цих факторів

1 2

1. Цілі Конкретний кінцевий стан або очікуваний результат

діяльності організації. Розрізняються за тривалістю

і змістом. Є чимало різновидів цілей залежно від хаA

рактеру організації

2. Структура Взаємовідносини рівнів управління та видів робіт, які

виконують служби або підрозділи, планування виробA

ничих і адміністративних приміщень, розміщення

транспортних шляхів, інформаційні потоки тощо.

Поєднуються горизонтальний і вертикальний поділ

праці в організації

3. Завдання Види робіт, які необхідно виконати певним способом

та в обумовлений термін. Це робота з предметами та

знаряддями праці, інформацією, людьми тощо

4. Технологія Спосіб перетворення вхідних елементів (інформації,

матеріалів, сировини тощо) у вихідні (послуги, рішенA

ня, продукти, вироби) шляхом виконання операцій

5. Працівники Найважливіший внутрішній ситуаційний фактор оргаA

нізації. Його роль визначається здібностями, кваліфіA

кацією, обдарованістю, освітою, потребами, сприйнятA

тям корпоративного духу, знаннями (фаховістю),

поведінкою, ставленням до праці, позицією, розумінA

ням цінностей, оточенням (склад групи, до якої вхоA

дять), наявністю якостей лідера тощо

СоціальноAекономічна система, згідно з принципом незворотE

ності розвитку, неспроможна повернутися до попереднього стаA

ну через зміну соціальноAекономічних характеристик суспільA

ства, його технічної та технологічної оснащеності, вичерпності

невідновлюваних ресурсів тощо. Мета мусить бути ясною,

вимірною, досяжною, співвідносною з місією, а також повинна

мати часові межі досягнення.

Ці особливі риси цілі прийнято називати SМАRТEхарактеE

ристикою. SМАRТ — це абревіатура таких п’яти слів і понять:

1) specific — цілі мають бути настільки ясними і точними,

аби не було підстав для їх неправильного чи багатозначного

тлумачення;

2) measurable — вимірюваність досягнення мети, тобто неA

обхідно кількісно фіксувати те, яким має бути результат, якщо

мети досягнуто;

3) achievable — досяжність цілі: і керівник, і підлеглий поA

винні бути впевненими, що визначена мета є досяжною;

4) related — ціль має відповідати стратегії, місії організації;

5) time — час досягнення мети має бути визначений і не

вельми віддалений.

323

Закінчення табл. 3

1 2

6. Ресурси Це природні, сировинні, матеріальні, фінансові та інA

ші цінності, які можуть бути використані в разі потреA

би для створення товарів, надання послуг, одержання

певних результатів. Головними ресурсами для забезпеA

чення виробничоAгосподарської діяльності підприємA

ства є такі:

– трудові (робоча сила);

– матеріальні (сировина, матеріали, комплектування

тощо);

– фінансові (власні кошти, кредити, інвестиції тощо);

– інформаційні (результати маркетингових досліA

джень, замовлення, запити, пропозиції, повідомленA

ня тощо);

– енергетичні (паливо, мастила тощо)

324

23.2. Організація як об’єкт стратегічного управління

Стратегічне управління — діяльність, пов’язана з постаA

новкою цілей і завдань організації та з підтриманням стосунA

ків між організацією та оточенням, що дають їй змогу досягти

своїх цілей, які відповідають її внутрішнім можливостям.

Виокремлюють три групи об’єктів стратегічного управління:

організації, стратегічні господарські підрозділи (СГП) і функA

ціональні зони організації.

Як об’єкт стратегічного управління організація розгляA

дається як відкрита комплексна соціальноAекономічна система

(організм), яка становить сукупність структурних підрозділів

(стратегічних господарських підрозділів). Стратегічний гос)

подарський підрозділ (СГП) — це напрям або низка суміжних

напрямів діяльності організації, самостійний ринковоAорієнтоA

ваний господарський підрозділ, який може виступати повноA

цінним конкурентом на своєму сегменті ринку, має своє коло

постачальників, споживачів і конкурентів. Його очолює керівA

ник, який несе повну відповідальність за стратегічний розвиA

ток і поточну діяльність СГП. Прикладом СГП у разі такої

соціальної системи, як місто, є комунальні служби. Функціо)

нальна зона організації — це сфера діяльності, організаційно

представлена функціональними структурними підрозділами,

які спеціалізуються на виконанні певних функцій і забезпечують

ефективну діяльність як окремих СГП, так і організації загалом.

Як було вже зазначено, організацію у стратегічному управA

лінні слід розглядати як єдиний організм, цілісну систему. ОрE

ганізм — це відкрита, динамічна, стохастична, самоорганізоA

вана система. Відкрита динамічна система припускає обмін

енергією, речовиною та інформацією із зовнішнім середовиA

щем, що є однією з умов збереження даної цілісності. Така сисA

тема зберігається завдяки процесам, які в ній відбуваються.

Стохастична система припускає певні «відхилення» за будьA

яким із параметрів та їх поєднанням і здатна зберігати свою

цілісність, допоки рівень хаосу в системі і зовнішньому середоA

вищі не перевищить критичне для даної системи значення.

Система, що самоорганізується, має здатність підтримувати

своє існування, адекватно реагуючи на зміни в самій системі

і в зовнішньому середовищі зміною внутрішнього стану або

взаємовідносин із середовищем.

Згідно з теорією самоорганізації, система, що самоорганіA

зується, — це один з видів адаптивної системи, яка у процесі

325

функціювання здатна змінювати свої внутрішні взаємозв’язA

ки, порядок і організацію залежно від факторів, які впливають

на неї, якщо вони не перевищують деякі критичні для неї

межі. Останнє є надзвичайно важливим для системи, оскільки

у протилежному випадку система може або деградувати, або

взагалі припинити своє функціювання. Відтак, система, що саA

моорганізується, повинна, поAперше, протистояти деструкції,

а поAдруге, змінювати свою структуру або збільшувати свій поA

рядок (ступінь складності) заради збільшення надійності сисA

теми загалом. Система, що самоорганізується, — це відкрита

система, оскільки їй необхідний обмін енергією, речовиною та

інформацією про навколишнє середовище для підтримання

якогось внутрішнього динамічного неврівноваженого стану.

Явище самоорганізації систем було виявлено у фізиці ще на

початку XX ст. Самоорганізація в неживій природі має багато

спільного з самоорганізацією живих систем і соціуму. Той

факт, що соціум, як і живі системи, що самоорганізуються,

витримав численні екстремальні ситуації і продемонстрував

невичерпні ресурси саморегуляції («розв’язання проблем»),

свідчить про фундаментальний характер принципів самоорA

ганізації. В економічних системах таким механізмом самоорA

ганізації є ринок («невидима рука» за А. Смітом).

Принципова відмінність соціальних систем, якими є й об’єкA

ти, й суб’єкти публічного управління, від природних систем

полягає передусім у тому, що в них самоорганізація доповA

нюється організацією, оскільки в суспільстві діють люди, надіA

лені свідомістю, які окреслюють певну мету, керуючись мотиA

вами своєї поведінки та ціннісними орієнтаціями. Різниця між

біологічною та соціальною еволюціями полягає в тому, що

суспільства можуть поводитися цілеспрямовано, тобто люди

здатні у певних межах обирати свій шлях еволюції. Тому

взаємодія організації й самоорганізації, випадкового та необхідA

ного становить основу розвитку соціальних систем. Обидва ці меA

ханізми — самоорганізаційний та організаційний — повинні

розглядатися як такі, що мають різну соціальну природу, і лише

їх непросте накладання дає загальну результуючу картину

соціальних змін.

Отже, суспільство, громаду, організацію можна порівнюваA

ти з живим організмом, у якому так само відбуваються процеA

си саморегуляції та самоконтролю. Здоров’я цього організму

залежить головним чином від правильної, злагодженої роботи

всіх її складових. Затримка в роботі одного органу відразу

326

призводить до «захворювання» усього організму. Ідеальний

варіант роботи соціального організму є таким, коли всі його

сторони ставляться один до одного як до партнерів, всі знають

не тільки те, які переваги отримають від такого партнерства,

але й які обов’язки вони для цього повинні виконати.

У процесі розроблення ділової стратегії одні організації суA

воро дотримуються своїх планів незалежно від впливу фактоA

рів зовнішнього середовища, інші ж вносять певні зміни тільA

ки в тому разі, коли зовнішнє середовище фактично змушує їх

це зробити, і лише окремі організації активно намагаються

спонукати суспільство рухатись у напрямі, вигідному йому,

або хоч би гармонізувати особисті цілі з потребами й очікуванA

нями суспільства. У табл. 2 названі чотири основні типи страA

тегій реагування на зовнішнє середовище. Схарактеризуємо їх.

Пасивна стратегія (середовище змінюється, а стратегія орA

ганізації не змінюється). Організація змінює свою стратегію

лише після примусового впливу зовнішнього середовища, зокA

рема: законодавчої влади, державних управлінських струкA

тур, судових органів влади тощо. В інших випадках стратегія

залишається незмінною.

Реактивна стратегія (середовище змінюється, а організаA

ція змінює свою стратегію лише через деякий час після зміни

середовища). Організація намагається відреагувати на несприA

ятливі зміни в зовнішньому середовищі лише після того, як воA

ни відбулися. Практична діяльність організації змінюється

лише під значним тиском зовнішнього середовища.

Проактивна стратегія (організація ініціює зміни, завдяки

чому змінюється середовище). Організація, яка використовує

проактивну стратегію, намагається випередити ймовірні зміни

в зовнішньому середовищі. Така організація може частково виA

користовувати зміни зовнішнього середовища на свою користь.

Інтерактивна стратегія (середовище і стратегія організації

змінюються одночасно і в одному напрямі). Коли організація

спроможна сприйняти зміни зовнішнього середовища і поєднати

їх зі своїми цілями, це означає, що вона використовує інтерактивA

ну стратегію. Ця стратегія дає змогу гармонізувати взаємини між

організацією і суспільством шляхом зменшення розриву між

очікуваннями суспільства та діловою активністю організацій.

Якщо пасивна, реактивна і проактивна стратегії можуть

принести тимчасовий, короткотерміновий успіх у діяльності

організації, то довготерміновий успіх забезпечує здебільшого

використання інтерактивної стратегії.

327

Щоб розв’язати проблему, потрібно її правильно визначити.

Для цього слід уміти ідентифікувати керовані й некеровані паA

раметри системи та причинноAнаслідкові зв’язки. «Проблема»

зазвичай полягає у відсутності адекватної відповіді на небажаA

не і наростаюче відхилення керованого параметра, зумовлене

некерованими параметрами, і вона існує лише тому, що неясA

но, що можна і потрібно робити в ситуації, що склалася. Коли

зрозуміло, що треба робити — це вже не «проблема», а просто

ще не виконана робота.

Якщо проблема існує, її треба розв’язувати, але перед цим слід

ідентифікувати «кореневий» з керованих параметрів і правильA

но сформулювати проблему, а також визначити критерії її

розв’язання.

При побудові причинноAнаслідкових зв’язків отримуємо

так зване «дерево проблем».

В ієрархічних системах кожен рівень менеджменту займаєтьA

ся «своїми» проблемами, відповідними контрольованим на цьоA

му рівні параметрам: те, що є проблемою для менеджера вищого

рівня (наприклад, засиплені снігом дороги в місті), для його

підлеглого може бути тільки початковим дискомфортом (а пробA

лема на цьому рівні — відсутність необхідного спецтранспорту

для очищення доріг), що, своєю чергою, є лише початковим

в аналізі дискомфортом для виконавця (проблема — несправність

автомобіля, який повинен чистити сніг на дорогах міста) тощо.

Правильне формулювання проблеми звучить здебільшого як

опис динаміки небажаного відхилення конкретного параметра

(групи параметрів) щодо конкретного організму (наприклад,

дефіцит коштів на опалення у зв’язку з похолоданням).

Для виявлення справжньої суті проблеми можна провести

так звану «розмову з проблемою», яка полягає у ставленні собі

таких запитань:

1. У чому полягає наша проблема? Скількох людей вона

зачіпає? Яка її історія? Чому Ви вважаєте, що саме Ви по)

винні цю проблему розв’язати, що Ви повинні зосередитися са)

ме на ній, а не на інших проблемах? Які передбачаєте труд)

нощі в її розв’язанні? Скільки часу триватиме її розв’язання?

Які будуть потрібні для цього засоби?

2. Звідки Ви взагалі знаєте, що це є проблемою? Які є дока)

зи того, що проблема є? Чи часом вона є лише наслідком якоїсь

іншої проблеми? Чия це проблема (тобто хто від неї потерпає

і до чиєї сфери відповідальності вона належить)? Звідки мож)

на отримати більше інформації на цю тему?

328

3. Що станеться, якщо не розв’язувати цю проблему? Що

було б, якби проблеми не існувало? Що змінилося б на краще?

Як? А що змінилося б на гірше і чому? Кому (яким групам лю)

дей або організаціям) було б на користь розв’язання проблеми?

Хто, навпаки, зазнав би втрат? Хто чинить опір розв’язан)

ню проблеми і чому?

Отримавши відповіді на ці запитання, ми будемо володіти

інформацією, необхідною для пошуку раціонального розв’язан)

ня конкретної проблеми.

Можна виокремити два типи проблем:

1. «Хвороба»— коли зовнішні умови доволі сприятливі

і дискомфорт, що вийшов зAпід контролю та збільшується, моA

же бути зумовлений лише внутрішніми причинами організму

(розрегулювання, старіння, поломка тощо).

2. Відставання — коли організм залишається тим самим,

а середовище змінюється несприятливим чином (недоступність

ресурсів, конкуренція тощо). Тобто наявною є нездатність орA

ганізму змінитися водночас із середовищем так, щоб зберегти

стан комфорту. Відставання може бути причиною загибелі

і зовсім «здорового організму».

Стратегічні проблеми — це засадничі питання або серйозні

труднощі, які впливають на повноваження й обов’язки органіA

зації, її місію та цінності, продукт діяльності, рівень послуг,

а також на клієнтів, користувачів, платників, витрати, фінанA

сування, організаційну структуру та менеджмент.

Стратегічне управління охоплює широке коло управлінсьA

ких рішень щодо проблем, орієнтованих на майбутнє, пов’язаA

них із загальною метою організації і які перебувають під впливом

неконтрольованих зовнішніх факторів. Предметом стратегічA

ного планування й управління є:

1) проблеми, прямо пов’язані з місією організації. Місія

орієнтована в майбутнє і здебільшого спрямована на підвищенA

ня ефективності діяльності організації через забезпечення

взаємозв’язку цілей, ресурсів і результатів. Отже, рішення про

створення нових або ліквідацію старих виробництв, освоєння

нових продукції, технології або ринків носять стратегічний хаA

рактер;

2) проблеми та рішення, пов’язані з якимAнебудь елементом

організації, якщо цей елемент є необхідним для досягнення

мети, але нині відсутній або є в недостатньому обсязі;

3) проблеми, пов’язані з неконтрольованими зовнішніми

факторами. Проблеми стратегічного управління, як правило,

329

виникають в результаті дії численних зовнішніх факторів. ТоA

му, аби не помилитись у виборі стратегії і напрямі розвитку,

важливо визначити, які економічні, політичні, науковоA

технічні, соціальні та інші фактори впливають на майбутнє орA

ганізації. Організація постійного моніторингу зовнішнього

середовища — важлива умова ефективності й конкурентоспроA

можності організації.

Стратегічні проблеми можна класифікувати також таким

чином:

• проблеми, які не вимагають від організації негайних дій.

але які потрібно постійно тримати під контролем;

• проблеми, які щойно з’являються на горизонті та, імовірA

но, вимагатимуть певних дій в недалекому майбутньому.

Більшість таких проблем можна врегулювати в межах норA

мального циклу стратегічного планування організації;

• проблеми, які вимагають негайного реагування, а отже, не

можуть розглядатись у звичайному порядку.

Організм, який перестає розвиватися, починає гинути. Тому

одним із завдань стратегічного управління розвитком організаA

ції є вибір однієї з таких чотирьох стратегічних альтернатив:

обмеженого зростання, зростання, скорочення і поєднання цих

варіантів (табл. 4).

Таблиця 4

Типи стратегій розвитку організацій

Тип стратегії Характеристика

1 2

Обмежене

зростання

Стратегічною альтернативою, якої дотримується більA

шість організацій, є обмежене зростання. Для стратегії

обмеженого зростання характерним є встановлення

цілей від досягнутого. Стратегія обмеженого зростанA

ня застосовується у зрілих галузях промисловості зі

статичною технологією, коли організація загалом заA

доволена своїм станом

Зростання Стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного

значного підвищення рівня короткоA і довгострокових

цілей над рівнем показників попереднього року. СтраA

тегія зростання застосовується в галузях, що динамічно

розвиваються на основі швидкозмінних технологій

Скорочення Альтернативою, яку найрідше обирають керівники

і яку часто називають стратегією останнього засобу,

є стратегія скорочення. У межах альтернативи скороA

чення може бути кількох варіантів: ліквідація,

відсікання зайвого, скорочення та переорієнтація

Сутність стратегічного управління полягає в тому, що

в організації, з одного боку, є чітко організоване комплексне

стратегічне планування, а з другого — структура управління

організацією, адекватна «формальному» стратегічному плануA

ванню і побудована таким чином, щоб забезпечити розробленA

ня довгострокової стратегії для досягнення цілей організації та

створення управлінських механізмів реалізації цієї стратегії

через систему планів.

Службовці органів публічного управління мають виробляти

у себе здатність до стратегічного управління, яка включає

п’ять елементів: 1) уміння змоделювати ситуацію; 2) здатність

виявити необхідність змін; 3) здатність розробляти стратегію

змін; 4) здатність використовувати в ході змін надійні методи;

5) здатність втілювати стратегію в життя.

Система стратегічного управління складається з двох взаєA

модоповнюючих підсистем: 1) аналізу та планування стратегії

організації; 2) управління стратегічними проблемами в реальA

ному масштабі часу.

23.3. Планування як функція управління

Відомо, що планування, як одна з функцій управління, пеA

редбачає постановку цілей, визначення ресурсів і способів доA

сягнення цілей організації. При цьому здійснювати цю функA

цію можна, використовуючи різні управлінські методи, засоби

та способи. Задаванням адміністративного менеджменту є не

тільки вироблення стратегії розвитку організації, а й формуA

вання стратегії досягнення цілей і вибір методів, необхідних

для її реалізації.

При формуванні стратегії слід керуватися принципами суA

часного менеджменту, а саме:

1. Стратегія має бути сформульована якомога стисло, без

надмірного цифрового матеріалу.

2. Стратегія має бути зрозумілою для всіх працівників.

330

Закінчення табл. 4

1 2

Поєднання Стратегії поєднання всіх альтернатив швидше за все

дотримуватимуться крупні організації, що активно

діють в кількох галузях. Стратегія поєднання полягає

в одночасному застосуванні підходів будьAяких з трьох

вищезазначених типів стратегій