Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория огранизации

Подождите немного. Документ загружается.

ние в пространстве результатов труда члена организации к

месту их использования. Многочисленная армия работников

среднего звена, в том числе финансисты, бухгалтеры, редак-

торы, секретари и т.п., перестали ходить на работу. Они

име-

ют

возможность,

работая

дома,

обмениваться с коллегами

файлами. Появление «передового» стиля работы способство-

вало созданию нового типа организационной культуры. Энту-

зиасты компьютерных сетей пророчат скорый конец «отсид-

кам» в офисах на казенных стульях.

Как и при любом глобальном преобразовании, здесь име-

ются серьезные проблемы, связанные с управлением людьми,

так как отсутствие личных контактов значительно

усложняет

взаимодействие руководителей с подчиненными и исключает

использование так называемого

человеческого

фактора.

Им

пренебрегать нельзя, так как роль человеческого фактора в

решении задач эффективного управления чрезвычайно велика

Последние исследования показали, что переход к надомной

работе приводит к снижению производительности труда на

10-15%.

Во многом это связано с трудностью реализации за-

кона синергии, который проявляется только при коллектив-

ных видах деятельности. Поэтому большинство исследовате-

лей считают, что, несмотря на видимую экономию личного

времени (не надо

ездить

на работу, отвлекаться на общение с

коллегами, не связанное со служебными обязанностями и т.п.)

и пространства офисов, переход к «индивидуальной» работе

пока экономически и психологически не оправдан. Возможно

в ходе дальнейшего развития информационно-коммуникаци-

онных технологий многие из перечисленных недостатков бу-

дут устранены и эффективность

надомного

труда повысится.

Во всяком случае, уже

сейчас

ведение переговоров на вир-

туальных интернет-площадках

во

многих случаях считается

более выгодным с экономической точки

зрения,

чем организа-

ция

встреч

в офисе одной из фирм.

Но

это только в

случае,

ес-

ли фирмы-участники переговоров расположены на

значитель*

ном удалении друг от

друга,

в особенности в разных

странах;

271

Даже самые яростные сторонники новых коммуникационных

технологий не берутся отрицать заметно более высокую эф-

фективность личного общения при установлении деловых

контактов.

Человеческим фактором сложнее управлять, чем процес-

сами технологического характера. Трудности порождаются

наличием неопределенностей при толковании и реализации

социальных законов. Наиболее высок уровень неопределен-

ности в решении задач управления персоналом. Связанный с

этим риск невыполнения управленческих решений может

привести к снижению эффективности действия организации

в целом.

Одной из основных задач организационной культуры явля-

ется снижение доли субъективного фактора в реализации про-

цедур управления и соответственно снижение управленческо-

го риска. Это достигается за счет обезличенности создаваемой

организационной культуры. Последнее означает, что она

должна действовать независимо от индивидуальных особен-

ностей членов организации. Любой человек, поступающий на

работу, должен знать, что заняв определенную должность, он

обязан неукоснительно выполнять установленный должност-

ными инструкциями круг обязанностей и как член коллектива

соблюдать нормы поведения и взаимоотношений с людьми.

Разумеется, деятельность каждого конкретного человека зави-

сит от психологических и физических свойств индивидуума,

уровня образования, опыта и других личностных факторов.

Однако сотрудник должен знать, что нарушение установлен-

ного

распорядка

ведет к административной ответственности

вплоть до увольнения.

В случае несовпадения объективных требований, порож-

денных организационной культурой, и психофизических ка-

честв личности возникает противоречие, которое в ряде слу-

чаев может быть устранено путем проведения административ-

ных мероприятий. Например, человеку можно предложить

изменить

свое поведение, повысить профессиональную подго-

272

товку и т.п. Если возникшее противоречие неустранимо,

то

делается вывод о нецелесообразности использования человека

на данной должности.

Таким

образом, удается добиться при

реализации целенаправленного управления людьми срабаты-

вания формальных правил независимо от субъективных ка-

честв личности.

Одним из важных мероприятий по поддержанию организа-

ционной культуры, сложившейся в организации, является

оценка профессиональной пригодности персонала. Это

осо-

бенно важно при наборе новых сотрудников. Поддержанию и

развитию организационной культуры должна способствовать

система профессионального обучения, в процессе которой со-

трудники обучаются не только профессиональным навыкам,

но и правилам общения с другими членами организации,

партнерами по бизнесу и клиентами. Совершенствованию ор-

ганизационной культуры способствует также стажировка в

других организациях.

Одним из важнейших элементов организационной культу-

ры является действующая система мотиваций — набор

спо-

собов побуждения членов организации к активной творческой

деятельности для достижения своих личных целей и целей ор-

ганизации. Основой

для

разработки системы мотиваций эко-

номического типа

служит

потребность в вознаграждении.

Потребности бывают первичными и вторичными. Первич-

ные потребности в рамках организации — это материализован-

ные запросы членов коллектива. К примеру, повышение зар-

платы, получение материального вознаграждения

или

каких-

либо других поощрений типа льготного медицинского

обслу-

живания, дополнительного

отпуска,

различных

привилегий.

Вторичные потребности

связаны

психологическим

на-

строем человека: потребностью в успехе, уважении,

власти,

общении. Использование в системе мотиваций вторичных

по

требностей

как стимулов

дда

активизации

деятелйности

чйе-

нов

организации в достижении

общих

целей

являемся

более"

сложной задачей, чем

материальное

стимулирование.'

моральное стимулирование относится к более эффективным

способам управления поведенческой деятельностью членов

организации, так как направлено, в основном, на повышение

творческой активности человека.

К обобщенным показателям организационной культуры

относится качественный показатель, который называется

имиджем

организации.

Имидж — это целенаправленно сфор-

мированный образ организации. В понятие имиджа входит

культура взаимоотношений между людьми, манера работы с

партнерами и клиентами, дизайн оформления помещений и

даже одежда сотрудников. Нередко для создания имиджа ор-

ганизации привлекаются специалисты в этой области —

имиджмейкеры.

Организационная культура современной деловой органи-

зации немыслима без использования современных информа-

ционных технологий управления, средств, предназначенных

для обеспечения связи и коммуникаций. Это показатель со-

временного уровня развития организации. В последнее время

в развитых странах признаком высокой организационной

культуры стало наличие страницы деловой организации в сета

Интернет. На этой страничке содержится информация о дея-

тельности организации и способах обращения к ней. Многие

деловые организации открывают в сети Интернет свои пред-

ставительства. В отличие от информационных WEB- страниц,

они позволяют решать довольно широкий круг задач, связан-

ных с информационным обменом с другими организациями и

клиентами.

Организационная культура формируется в результате дол-

говременной практической деятельности по воле руководите-

ля или собственника организации путем естественного отбора

наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руково-

дителем и членами коллектива. К ее формированию целесооб-

разно привлекать специалистов консультационных фирм.

На рис. 9.1. показана взаимосвязь организационной куль-

туры с такими понятиями, как профессиональная пригодность

274

персонала,

поведение членов

организации,

факторы

внешней

среды, эффективность и технологичность системы управле-

ния, имидж организации.

Рис.

9.1.

Организационная культура и эффективность управления

Безусловно, об организационной культуре организации, в

первую очередь судят по культурному уровню руководителя.

Вспомните народную мудрость: «Каков поп, таков и приход».

Руководитель должен быть грамотным, интеллигентным и

высокообразованным, иметь положительный имидж во внеш-

ней среде, высокую квалификацию и эрудицию, большой

опыт работы, пользоваться авторитетом у подчиненных, быть

лояльным к сотрудника, подавать пример везде и во всем,

включая поведение в быту, а не только на работе.

Организационная культура может стать решающим факто-

ром для повышения эффективности управления системой, ес-

ли она согласуется со стратегией организации. О наличии ор-

ганизационной культуры в организации можно говорить толь-

ко в том случае, когда большинство сотрудников ключевых

должностей разделяют систему взглядов, предопределяющую

взаимопонимание между ними и внешним окружением. Сово-

купность ценностных

ориентации

и моральных норм форми-

рует фирменный стиль организации,

определяющий

ее уни-

кальность и неповторимость в выбранной сфере

деятельности.

275

Сила воздействия организационной культуры на деятель-

ность фирмы определяется совместимостью членов организа-

ции, интенсивностью, стабильностью и продолжительностью

их взаимодействия, отсутствием текучести кадров, наличием

совместного опыта работы. Для оценки указанного воздейст-

вия принято различать внешнюю и внутреннюю составляющие

организационной культуры.

Внешняя сторона организационной культуры - это история

организации,

символика,

традиции, церемонии. Они помогают

новому работнику быстрее войти в коллектив, понять основ-

ную миссию организации, особенности взаимоотношений в

коллективе, оценить возможность продвижения по службе,

узнать, поощряется ли инициатива исполнителей и как руко-

водитель реагирует на ошибки и промахи подчиненных.

К внутренним составляющим относятся правила и нормы

поведения в организации, должностные инструкции, распре-

деление функциональных обязанностей, ценностные ориента-

ции и общая управленческая концепция.

Из мировой практики известен ряд подходов к организаци-

онной культуре. Существуют различные классификации орга-

низационных культур. Например, Майк Бурке (Франция)

предложил классификацию, содержащую 8 типов организаци-

онной культуры (рис. 9.2).

Вис,

9.2. Типы

организационной

культуры

по

М. Бурке

Организационная культура, соответствующая типу «оран-

жерея»,,

характерна для статических организаций, которые

стараются

не

реагировать

на

изменения,

происходящие

во

внешней среде. Все усилия в этих организациях сосредоточе-

ны на сохранении достигнутого

ранее.

К собирателям отдельных колосков относятся

мелкие

средние организации, деятельность которых целиком подчи-

нена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный ха-

рактер.

Поведение таких организаций

полностью

зависит от

воли руководителя. Мотивация персонала выражена слабо.

Наблюдается постоянная текучесть кадров. Перспективы та-

ких организаций малоутешительны.

Организации, придерживающиеся культуры огорода, как

правило, имеют пирамидальную структуру, характерную для

многих французских предприятий. Эти организации стремятся

к сохранению своих позиций на традиционном рынке, исполь-

зованию проверенных временем моделей поведения с внесе-

нием в них минимального количества изменений. Мотивация

персонала

находится

на низком уровне.

Организационная

культура,

получившая

название

француз-

ского сада — это несколько измененный на американский ма-

нер вариант культуры «огорода» с

ярко

выраженной иерархи-

ческой структурой. Отношения в такой организации бюрокра-

тизированы и люди в ней не более чем винтики, необходимые

для функционирования системы.

Организационная культура типа крупных плантаций харак-

терна для предприятий с развитой

дивизиональнои

структурой

управления, имеющих несколько иерархических уровней и

сочетающих в себе централизованную

координацию

с децен-

трализованным управлением. Отличительной особенностью

является приспособление к изменениям окружающей среды,

Которое достигается благодаря наличию горизонтальных свя-

зей и гибкости

персонала,

поощряемой системой

мотивации,

Организационная культура, созданная по типу лианы отли-

чается

сокращеннымг

до минимума

упрайлейческйм'-персона-

лом, использованием современных информационных техноло-

гий, ориентацией всех членов коллектива на достижение об-

щей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотруд-

ников и высокой степенью мотивации персонала.

Организационная культура, построенная по типу косяка

рыб, свойственна предприятиям, отличающимся высокой ма-

невренностью и гибкостью, постоянно корректирующим

свою

структуру и меняющим поведение в зависимости от измене-

ний рыночной конъюнктуры. В такой организации особое

внимание уделяется подбору высококвалифицированного пер-

сонала.

Организационная культура кочующей орхидеи присуща не-

формальным организациям, которые, исчерпав возможности

одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура та-

ких организаций постоянно меняется, количество сотрудников

невелико. Главная цель — найти единственный в своем роде

товар и предложить его максимальному числу клиентов. Мо-

тивации персонала

практи

чески отсутствуют.

Выбор типа организационной культуры — задача руково-

дителя организации. В данном случае возможен лишь субъек-

тивный подход. Тем не менее могут быть даны некоторые об-

щие рекомендации, которые позволяют улучшить микрокли-

мат в организации и повысить ее организационную культуру.

В этом плане целесообразны такие меры:

• осуществление ненавязчивого

руководства,

т.е. создание

образа руководителя, наделенного харизмой;

• сосредоточение усилий на создании организационных

ценностей и норм поведения;

• вовлечение членов коллектива в процесс создания имид-

жа организации;

• влияние на поведение сотрудников путем разработки сис-

темы мотиваций;

• создание благоприятного микроклимата в коллективе;

• организация информационного обмена как внутри орга-

низации, так и вне организации.

278

Контрольные вопросы к теме

1. Что такое «культура» в общечеловеческом смысле?

2. Что такое организационная

культура?

3. Какое место занимает организационная культура в орга-

низационном поведении?

4. Чем регулируются организационные отношения в кол-

лективе?

5. Назовите элементы культуры взаимоотношений в кол-

лективе.

6. Как связана организационная культура с информацион-

ной средой деловой организации?

Охарактеризуйте формы организационной культуры,

связанные с появлением новых информационных технологий.

8. Какие проблемы возникают у руководителя

при

управ-

лении коллективом с низкой организационной культурой?

9. Как можно снизить управленческий риск в организации?

10. Прокомментируйте связь организационной культуры с

профессиональной пригодностью персонала?

11.

Какое место отводится исполнительской дисциплине в

организационной культуре предприятия?

12. Как связаны потребности индивидуумов с организаци-

онной культурой?

13. Как можно повлиять на организационную культуру ор-

ганизации?

14. Что Вы понимаете под словом «имидж» организации.

15. Что способствует

формированию

организационной

культуры на предприятии? ,, ,,.. ..,.

...._.., ,,,,.....,

279

16.

Что такое «фирменный стиль» организации?

17.

Перечислите основные типы организационной культуры.

Предлагаем с помощью приведенного ниже психологиче-

ского теста оценить культуру взаимоотношений в Вашем кол-

лективе.

Тест

1. Когда Вы хотите задать какой-то деликатный вопрос,

можете ли Вы спросить прямо, без

обиняков!

Да.

Б.

Да,

но мне потребуется для этого благоприятная обста-

новка.

Об этом не может быть и речи.

2. Часто ли Вы занимаетесь выяснением отношений в кол-

лективе!

Да.

Б. Нет такой необходимости.

Никогда

— выяснение отношений бесполезно.

3. Считаете ли Вы, что Ваши коллеги многое умалчивают

из того, что Вам следовало бы

знать!

Да.

Б. Не имею представления.

Я в курсе всех проблем.

4. Можете ли Вы откровенно говорить со своими колле-

гами о серьезных вещах!

Да.

Б. Не всегда, нужно выбрать подходящий

момент.

В большинстве случаев нет.

•

5: Следите ли Вы в разговоре с коллегами за тем, чтобы

Ваши формулировки были точными!

А. Да, я обдумываю свои слова.

280