Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория огранизации

Подождите немного. Документ загружается.

рования

рынка даже небольшие по размеру деловые организа-

ции вынуждены работать в рамках комбинированных Страте-

гий, представляющих собой набор нескольких базовых страте-

гий, которые были рассмотрены нами при изучении закона

развития организаций.

Правильный выбор стратегии действия позволяет перейти

к следующему этапу организационного проектирования — к

созданию организационной структуры. Основой для разработ-

ки организационной структуры служит общая схема функцио-

нального взаимодействия предполагаемых подразделений (ор-

ганизационная модель). Эта модель формируется на базе ор-

ганизационной концепции, во многом зависящей от стиля

работы руководителя. При этом должен учитываться опыт ра-

боты других организаций и внешние требования, предъявляе-

мые к вновь создаваемой организации.

На базе сформированной модели производится вычисли-

тельный эксперимент, результаты которого используются для

выбора варианта организационной структуры системы управ-

ления и определения набора исполнительных звеньев, с

учетом взаимодействия между ними. Разработка организаци-

онной структуры предусматривает создание системы управле-

ния, обеспечивающей эффективное действие организации в

будущем.

На рис. 7.4. показана последовательность перехода от це-

лей организации к организационной структуре управления с

последующей оценкой эффективности построения этой струк-

туры. За основу взята схема из учебного пособия Б.З.

Мильне-

ра «Теория организаций».

В результате выполнения показанных на схеме этапов про-

ектирования определяются схема функционального взаимо-

действия подразделений и блок-схема организационной

структуры организации. На базе этих схем производится со-

ставление штатного расписания и разработка функциональных

требований

для

каждого подразделения и должностных инст-

рукций для всех членов организации.

221

Главная цель

Цели - ориентиры

Внешние

требования

Стратегическая концепция

Общая стратегия, обеспечивающая

достижение поставленных целей

Схема функционального взаимодействия

(организационная модель)

Схема организационной структуры управления

Оценка эффективности построения организационной

структуры

Рис.

7.4. Переход от целей организации к ее структуре

На основе разработанной функциональной схемы и после-

довательности целей-ориентиров производится оценка по-

требностей в материальных и денежных ресурсах, необходи-

мых для достижения поставленных целей. Очевидно, что

определяемые на данном этапе организационного проектиро-

вания потребности в материальных и людских ресурсах носят

ориентировочный характер. Они, безусловно, могут уточнять-

ся и конкретизироваться в процессе работы организации.

Оценка эффективности сформированной структуры орга-

низации является важным элементом разработки проектных и

плановых решений, позволяющим определить уровень про-

грессивности выполненных исследований. Возможны два на-

правления подхода к оценке эффективности проектировочных

решений: по степени соответствия достигаемых результатов

установленным целям и по степени соответствия процесса

функционирования системы объективным требованиям.

Эффективное действие системы управления проектируе-

мой организации возможно только при правильно налаженном

222

информационном обеспечении, которое должно включать в

себя систему коммуникаций, обеспечивающую необходимые

связи с окружающей средой, быстрое прохождение приказов и

распоряжений от руководителей к исполнителям, возмож-

ность оперативного контроля всех звеньев системы.

Обеспечение бесперебойного и оперативного снабжения

всех звеньев организации и отдельных ее членов необходимой

информацией является важнейшей задачей организационного

проектирования. Разработка схемы информационного обеспе-

чения — это заключительная стадия организационного проек-

тирования.

Выполнение всех этапов организационного проектирова-

ния должно сопровождаться экономическим анализом, учиты-

вающим как ресурсные возможности организации, так и по-

требности внешней среды. Поскольку проектирование опре-

деляет состояние будущей организации и последовательность

ее дальнейшего развития, все этапы проектирования преду-

сматривают проведение вычислительных экспериментов с ис-

пользованием процедур моделирования. В частности, цель,

определяемая на первом этапе проектирования, — это исход-

ная модель будущего состояния организации. Другие элемен-

ты модели организации могут быть представлены в виде раз-

вернутого алгоритма, отражающего последовательность дей-

ствий на этапах организационного проектирования (рис. 7.5).

Моделирование деятельности социальных организаций во-

обще и деловых организаций, в частности, представляет собой

весьма сложную задачу. Это объясняется тем, что большинст-

во социальных процессов не поддаются формальному описа-

нию, а тем более предвидению. Кроме того, все социальные

процессы содержат фактор неопределенности, который в ряде

случаев не поддается даже вероятностной оценке. Поэтому в

процессе организационного проектирования, прогнозируя по-

ведение системы в будущем, во многих случаях приходится

полагаться на интуицию и опыт проектировщика или группы

разработчиков.

223

Рис. 7.5. Алгоритм проектирования организационной системы

224

По мнению американских бизнесменов, возглавляющих

крупнейшие корпорации страны, 90% решений по управлению

организацией принимаются ими на интуитивном уровне. Та-

кой высокий процент решений на неформальном уровне, по-

видимому, объясняется тем, что все процедуры формального

(математического) анализа проводятся менеджерами более

низкого ранга.

Основным качеством менеджера является умение предвос-

хищать результаты работы подчиненных ему людей, т.е. пред-

видеть конечные результаты принимаемых управленческих

решений, что особенно важно на этапе организационного про-

ектирования.

К проектированию организации нельзя подходить только с

формальных позиций. Ни один вычислительный эксперимент

не даст Вам ответа на то, какой должна быть модель организа-

ции, которая способна обеспечить «идеальный бизнес».

Р. Бускирк, профессор маркетинга и директор программы

для предпринимателей в университете Южной Каролины, раз-

работал модель, которая помогает оценить достоинства пла-

нируемого дела. В основу модели он положил 15 критериев

для того, чтобы оценить риск начинания и понять, насколько

задуманное дело приближается к «идеальному бизнесу». На-

зовем эти критерии.

1. Нет нужды в капиталовложениях. Многие мечтают об

«идеальном бизнесе» который не требует никаких капитало-

вложений. Но вряд ли дело можно организовать без денег. Так

что реальнее всего свести все к минимальным затратам. Чем

больше денег требует Ваш проект, тем он рискованнее.

2. Сложившиеся рынки. В идеале хорошо иметь сложив-

шийся рынок сбыта товара. Самый простой способ оценить

Ваш будущий рынок — это изучить конкурентов. Если конку-

рент успешно продает аналогичный товар, то степень

риска,

связанная с тем, что товар не будет пользоваться спросом,

уменьшается.

225

3. Сложившаяся система сбыта. Необходимо оценить путь

товара до рынка, ответив на ряд вопросов: «Как доставить то-

вар к месту продажи?», «Каким способом?», «Какая часть ко-

нечной прибыли идет на доставку товара потребителю?», «Кто

будет покупателем?». Не стоит создавать собственную систе-

му сбыта, если Вы хотите избежать излишнего риска.

4. Высокая потребность в товаре. Обнаружив, что сущест-

вует рынок сбыта, следует выяснить, долго ли будет нужен

товар покупателям, и захотят ли они его покупать в дальней-

шем. Необходимо провести маркетинговые исследования и

выяснить реальную потребность в товаре, что, безусловно,

снизит степень риска.

5. Постоянное и надежное снабжение. Важно сосредото-

чить внимание на проблеме регулярной поставки товара, осо-

бенно если это связано с зарубежными поставками, поскольку

в этом случае степень риска значительно возрастает.

6. Отсутствие государственного вмешательства. В идеале

каждому предпринимателю хотелось бы обходиться без госу-

дарственного регулирования. Поскольку это невозможно, то

следует диверсифицировать свою деятельность и постараться

в качестве страховочных вариантов иметь такие виды дея-

тельности, на которые не накладываются ограничения со сто-

роны государства.

7. Отсутствие необходимости в большом

штате

сотрудни-

ков. Чем больше людей у Вас в штате, тем больше проблем. В

идеале следует использовать наемный труд по минимуму. Чем

меньше людей на Вас работает, тем меньше риска.

8. Валовая прибыль. Начиная новое дело, не следует ори-

ентироваться на сверхприбыли. Уплатив налоги, рассчитав-

шись с поставщиком, оптовым посредником, розничными тор-

говцами, оплатив маркетинг, можете считать себя удачливым

предпринимателем,

если получите

10%

доход. У большинства

американских компаний доход составляет 6%.

9. Частота совершения торговых сделок. Необходимо сде-

лать все необходимое, чтобы покупатели как можно чаще на-

ведывались к Вам. Большая часть клиентов теряется из-за не-

226

достаточно высокого качеств услуг. Привлечение к себе вни-

мания потребителя — главная задача предпринимателя.

10 Элементы новизны. Любой предлагаемый покупателю

товар или услуга должны обладать элементом новизны. Если

они лишены этого качества, то его придется придумать. Необ-

ходимо предпринять все меры, чтобы сделать Ваш товар уни-

кальным. Это может быть лишь небольшой штрих, выделяю-

щий Ваш товар из ряда подобных ему товаров.

11.

Кредит для покупателей. Вряд ли найдется такой пред-

приниматель, который с восторгом относился бы к предостав-

лению покупателям кредита. Ведь чем больше кредит, тем

хлопотнее дело и тем больше риск. Но это вынужденная мера,

к которой нередко приходится обращаться, чтобы реализовать

свой товар.

12. Техническое устаревание или смена моды. Чтобы спра-

виться с риском этого рода, надо быть очень умелым менед-

жером, обладающим интуицией и четко отслеживающим все

нововведения.

13.

Обязательства. Самое лучшее, что можно сделать, это

постараться ограничить Ваши обязательства и учесть их при

планировании Ваших финансов. Но если Вы взяли на себя оп-

ределенные обязательства перед клиентом или партнером, то

их необходимо выполнить с полной ответственностью.

14. Конкуренция.

идеале конкуренция привлекает вни-

мание публики и убеждает ее в необходимости Вашего товара,

помогая тем самым в реализации. Отсутствие конкуренции

говорит о том, что рынок может и не сложиться. Лучше всего

с целью снижения риска наладить деловые контакты с опреде-

ленной категорией конкурентов и действовать сообща.

15.

Безукоризненная этика — необходимое условие успеш-

ного ведения дела.

Оценивая свои возможности для ведения собственного де-

ла, следует не забывать о необходимости планирования всех

этапов создания организации. Отсутствие четко намеченных

планов обрекает вновь созданную организацию на гибель. По

227

данным американских исследователей, 80% всех вновь созда-

ваемых компаний терпят крах в течение первых 5 лет. Исклю-

чение составляют фирмы, отличающиеся такими свойствами:

• проверенные стратегии маркетинга;

• отлаженные технологические операции;

• доведенная до совершенства организационная структура;

• эффективная кадровая политика;

• продуманная система подготовки кадров.

При проектировании организации и прогнозировании ее

поведения в настоящее время используются три способа науч-

ного предсказания будущего:

• интуиция — свободный полет фантазии без привлечения

результатов формально-логического анализа и методов

математического прогнозирования, основанный на пред-

чувствии возможных результатов.

• аналогии — сравнительный анализ, когда рассматрива-

ется деятельность и результаты работы известного пред-

приятия и оценивается возможность их использования на

проектируемом предприятии

• экстраполяция — метод научного исследования, заклю-

чающийся в распространении выводов, полученных из

наблюдений над одной частью явления, на другую его

часть; в этом случае выполняется математический расчет

отчетливо наметившихся тенденций в работе предпри-

ятия.

В полной мере необходимость использования всех трех ме-

тодов «предсказания будущего» легко проследить в процессе

принятия

решений

по созданию нового предприятия, т.е. при

проектировании организации. Действительно, сначала только

на интуитивном уровне возникает некоторая идея. Ссылаясь

на свое предчувствие и опыт, Вы должны объяснить другим

перспективность возникшей идеи. Но такое объяснение вряд

ли сможет удовлетворить людей, даже если они прониклись

верой в Вашу идею и готовы вложить в нее свои силы, а также

материальные и денежные средства.

228

Первые вопросы, которые возникают у всех людей, заинте-

ресованных в этом деле: «Существуют ли организации подоб-

ного типа и насколько они рентабельны?» Обстоятельства вы-

нуждают Вас воспользоваться методом аналогий и объяснить,

почему другим не удалось добиться успеха, в чем их промахи

и в чем достоинства выдвинутой Вами идеи. Наконец, Вам

еще раз удалось убедить будущих компаньонов. Тогда Вам

понадобится бизнес-план, а для его составления необходимо

провести строгие математические расчеты, т.е. применить ме-

тоды экстраполяции, позволяющие по данным, полученным в

процессе анализа деятельности других предприятий, спрогно-

зировать работу создаваемого вновь предприятия.

Но не следует забывать, что предвидение дальнейшей дея-

тельности организационных систем только на основе мысли-

тельных и интуитивных процессов ведет к значительному

увеличению риска невыполнения прогнозов. Именно поэтому

для деловых организаций экономико-математический анализ

и моделирование являются обязательными составляющими

процесса проектирования. Сложность моделирования связана

с необходимостью учета большого числа внешних и внутрен-

них факторов, влияющих на деятельность организации.

В последние годы значительные успехи в области проекти-

рования организационных систем связаны с развитием ин-

формационных технологий прогнозирования. Несмотря на

принципиальные различия в деятельности организаций, суще-

ствуют общие закономерности, вытекающие из законов соци-

ального развития. Это позволило разработать ряд принципов

организационного проектирования, которые бьши положены в

основу создания программных комплексов, получивших на-

звание экспертных систем. Хотя они, в основном, ориентиро-

ваны на моделирование деятельности и оценку инвестицион-

ного потенциала уже действующих организаций, их можно

успешно использовать и на заключительном этапе проектиро-

вания организационных систем, при оценке эффективности

принятого решения и прогнозе дальнейшего развития органи-

зации.

229

В экспертных системах предусмотрена оценка соответст-

вия организационной структуры целям организации, выбран-

ной стратегии, материальным и людским ресурсам. Оценка

производится на основе сравнения разработанной структуры с

оптимальной структурой, предлагаемой экспертной системой

для существующих условий работы организации.

7.2. Проектирование и методы

корректировки организационных систем

Процессы проектирования организационных систем нераз-

рывно связаны с необходимостью корректировки («перепро-

ектирования») структур уже действующих организаций. В ус-

ловиях общей политической и экономической нестабильности

корректировка может привести к серьезным структурным

преобразованиям, а в отдельных случаях и к фактическому

созданию новой организации.

Процесс организационного проектирования состоит в по-

следовательном сближении рациональной структуры управле-

ния с ее эталонной моделью. Особенно важно то, что этот

процесс происходит не только на этапе создания организации,

но и после начала ее работы, т.е. этот процесс носит перма-

нентный

характер.

При этом методы проектирования позво-

ляют осуществлять оценку и выбор наиболее эффективных

вариантов организационных решений, один из которых может

быть принят к практической реализации.

Проектирование и корректировка организационных струк-

тур осуществляется на основе нескольких взаимодополняю-

щих методов. Рассмотрим некоторые из них.

Метод аналогий заключается в применении организаци-

онных форм и механизмов управления, которые оправдали се-

бя в организациях со сходными характеристиками (целями,

технологией, спецификой, размером и т.д.) по отношению к

проектируемой организации. К методу аналогий относится

230