Пірен М.І. Конфліктологія: Підручник

Подождите немного. Документ загружается.

лінською діяльністю, припадає на роботу з людьми. Разом з тим,

вважають вони, ефективно спілкуватися вміють далеко не всі (навіть

керівники). Так, 60 % англійських, 73 % американських і майже 86 %

японських менеджерів вважають невміння спілкуватися основною

перешкодою на шляху досягнення мети їхньої організації.

Отже, працюймо повсякчас, осягаючи суть і функціональну роль

ділового спілкування. Для профілактики конфліктів, а також у пері-

оди проблемних ситуацій в організаціях важливо навчитися мистец-

тву так званих тактичних ходів.

Основні тактичні ходи в конфлікті

Слово теж вчинок.

Л. Толстой

Менеджери пропонують такі прийоми:

• раціональне переконання (використання фактів і логіки для під-

твердження своєї позиції);

• натиск (вимоги, накази, погрози);

• апеляція до влади;

• дружелюбна поведінка (створення в опонента враження про на-

явність у нього позитивних якостей);

• коаліційна тактика (прохання про підтримку, пропозиції про

союз);

• укладання угод (взаємний обмін благами, обіцянки);

• введення опонента в стан тривоги, розгубленості;

• управління його увагою;

• створення ефекту несподіванки тощо.

Все це допоможе “охолонути “ опонентові й оцінити стан справ,

а потому прийняти виважене рішення.

Контрольні питання

1. Причини конструктивних конфліктів.

2. Причини деструктивних конфліктів.

3. Як виникають конфлікти?

4. Позитивні функції конфліктів.

5. Негативні функції конфліктів.

6. Поведінка людей у конфлікті.

7. Профілактика конфліктів в організації.

8. Основні правила безконфліктного спілкування.

9. Перерахуйте основні тактичні ходи в конфлікті.

Список використаної та рекомендованої літератури

1. Андреев В. И. Конфликтология: искусство спора, ведение перего-

воров, разрешение конфликтов. — Казань, 1992.

2. Аронсон Э., Уилсон Т., Эйкерт Р. Социальная психология. Пси-

хологические законы поведения человека в социуме. —

СПб., 2002.

3. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в

игры. — СПб., 1992.

4. Василюк Ф. Е. Жизненный мир и кризис: технологический анализ

критических ситуаций // Психол. журнал. — 1995. —

№ 3.

5. Государственная служба: культура поведения и деловой этики. —

М., 1999.

6. Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб., 2000.

7. Дмитриев А. В. Конфликтология. — М., 2000.

8. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. — СПб., 2000.

9. Как работают японские предприятия. — М., 1999.

10. Ковальчик П., Мамієва Н. Попередження й вирішення конфліктів. —

Донецьк, 1994.

11. Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. — СПб., 1999.

12. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать

конфликты. — М., 1992.

13. Кращі психологічні тести. — Харків, 1996.

14. Ложкин Г. В., Повякель Н. И. Практическая психология кон-

фликта: Учеб. пособие. — К., 2000.

15. Обозов Н. Н., Щёкин Г. В. Психология работы с людьми: Учеб.

пособие. — 5-е изд., стереотип. — К., 1999.

16. Пірен М. І. Деонтологія конфліктів та управління. — К., 2000.

17. Семенченко В. А. Психологія особистості. — К., 2001.

18. Скребец В. А. Психологическая диагностика: Учеб. пособие. — 2-е

изд., перераб. и доп. — К., 2001.

19. Франкл В. Человек в поисках смысла. — М., 1990.

20. Шейнов В. П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. —

Минск, 1997.

МІЖОСОБИСТІСНІ,

ВНУТРІШНЬОГРУПОВІ

КОНФЛІКТИ

ТА ЇХНІ ПЕРШОПРИЧИНИ

Порушення міри навіть у добрих справах ганебне.

Пелагій

5.1. Міжособистісні конфлікти

Міжособистісний конфлікт — окремий випадок взаємодії людей

у процесі їхнього спілкування та спільної діяльності. Найбільш оче-

видні вияви міжособистісних конфліктів — через взаємні звинува-

чення, суперечки, нападки та захист.

У кожному міжособистісному конфлікті є два або кілька учасни-

ків і певна ситуація їхньої взаємодії.

Як утриматися від агресії? Існують три способи зняття агресії —

пасивний, активний і логічний.

Подаємо стислу їх характеристику.

Пасивний спосіб полягає в тому, щоб “поплакатися”.

Активний спосіб — це спосіб, який проявляється у дії.

Логічний спосіб полягає в тому, щоб працею думки вгамувати

емоції.

Подолання егоїзму теж потребує свого прийому. Найбільша пе-

ремога особистості над егоїзмом — та, яку отримує егоїст над со-

РОЗДІЛ

бою, коли він усвідомлює, яке зло він робить собі такою поведінкою.

Його не люблять, йому не співчувають, з ним не спілкуються тощо.

Для визначення причин конфліктів потрібен всебічний і глибо-

кий аналіз як дій, позицій, психологічних особливостей його учасни-

ків, так і обставин, які виникли в ситуації їхньої взаємодії.

Які ж причини конфліктів? У психологічній, конфліктологічній,

науковій літературі вирізняють такі причини:

• інформаційні (неточні факти, чутки, запізніла інформація тощо);

• фактори поведінки (прагнення до зверхності, прояв агресивності,

егоїзму);

• фактори відносин (незадоволення взаємодією сторін);

• ціннісні фактори (принципи, що проголошуються чи заперечу-

ються, яких ми потребуємо або уникаємо);

• структурні фактори (влада, політичні партії і течії, релігія, право

тощо).

Однак у реальному житті, як правило, “чисті” конфлікти, тобто

зумовлені тільки однією групою причин, трапляються досить рідко.

Першопричини міжособистісних конфліктів

Мудрий має міру в усьому:

у доброму й злому.

Народна мудрість

Типи конфліктогенів міжособистісного характеру різні.

Міжособистісні конфлікти можна класифікувати:

• за сферами існування;

• за ефектом і функціональними наслідками;

• за критерієм реальності або правдивості тощо.

Більшість конфліктогенів можна зарахувати до одного з трьох за-

пропонованих типів:

• прагнення до зверхності;

• прояв агресивності;

• прояв егоїзму.

Прагнення до зверхності може проявитися через:

• зверхність (наказ і загроза, критика, насмішка, сарказм);

• зверхність у доброзичливості (“не ображайтеся”, “заспокойтеся”,

“невже ви не розумієте”, “ви мудра людина, але такий вчинок

(дія) …” тощо;

• вихваляння, розмови про свої успіхи (наявні й надумані);

• категоричність, безапеляційність, вияв надмірної впевненості у

своїй правоті;

• нав’язування своїх порад (давайте пораду лише тоді, коли вас

просять);

• перебивання розмови співрозмовника (наче ваші думки цінніші,

ніж думки інших);

• приховування інформації стосовно роботи або передача її певним

особам;

• жартування з окремих осіб у колективі;

• обманювання всіх або окремих осіб;

• нагадування про якусь неприємну для співрозмовника ситуацію;

• перекладання відповідальності на інших людей тощо.

Прояви агресивності:

• природна агресивність, коли людина не може жити без сварки

(частіше жінки);

• людина з підвищеною агресивністю (конфліктоген) часто вирі-

шує свої внутрішні проблеми за рахунок оточення;

• людина з агресивністю нижче середньої ризикує домогтися в жит-

ті менше, ніж заслуговує;

• ситуативна агресивність (фрустрація).

Пам’ятаймо, що агресивність нерідко стимулює невроз та інші

психічні розлади.

Прояви егоїзму:

• егоїст домагається чогось для себе за будь-яких обставин, нехту-

ючи етичні норми.

Як запобігти конфліктогенам?

Мистецтво управління полягає в мистецтві бути чесним.

Т. Джефферсон

По-перше, бажано постійно пам’ятати, що будь-яке необережне

висловлювання завдяки ескалації конфліктогенів може призвести до

конфлікту.

По-друге, прагніть виявити симпатію до співрозмовника.

Це загальні положення.

Психологи, педагоги, мислителі виробили певні способи подо-

лання зверхності, агресивності й егоїзму.

Як позбутися прагнення зверхності?

Китайський мислитель Лао-Цзи вчив: “Ріки й потічки віддають

свою воду морям тому, що нижчі за них. Так і людина, що прагне

піднятися, повинна триматися нижче від інших.” Індійський мисли-

тель Будда писав: “Справжня перемога та, коли ніхто не почуває се-

бе переможеним”. Однак таке в суспільстві є рідкістю, для цього пот-

рібно змінити свідомість, наблизивши її до високої моралі та духов-

ності, дати собі можливість усвідомити, що я вирізняюся своїми

високими якостями, які визнають лише люди, саме вони мають пра-

во оцінювати їх, я ж маю право виважено порівнювати оцінки, вра-

ховувати негативне, думати про шляхи свого удосконалення. На це

дано Господом життя, розум і силу.

Вивчення особливостей причин, видів і мотивів врегулювання кон-

фліктів у міжособистісних відносинах базується на таких основних

підходах: мотиваційному, когнітивному, діяльному, організаційному.

У вивченні міжособистісних конфліктів домінує мотиваційний

підхід, його основоположники М. Дойч, Л. Козер, Г. Зіммель, К. Ле-

дерер, Дж. Бертон, К. Мітчелл, Н. Паузард, Н. Тимашев, К. Райт

та ін. Прихильники мотиваційного підходу вважають джерелами

конфліктів у міжособистісних відносинах усвідомлення несумісних

прагнень та інтересів суперників.

У мотиваційному підході до вивчення міжособистісних конфлік-

тів широко застосовують поняття “конкуренція”.

Когнітивний підхід до вивчення конфліктних ситуацій розгляда-

ється у дослідженнях Н. Фригіної і М. Крогіуса, а в зарубіжній літе-

ратурі — у працях скандинавських і швейцарських психологів. Ког-

нітивний підхід досліджує конфлікт в аспекті впливу когнітивного,

суб’єктивного світу особистості на її поведінку.

Діяльний підхід дослідження міжособистісних конфліктів дає

змогу проаналізувати рівень ефективності спільної діяльності індиві-

дів. Діяльний підхід знаходимо в Ф. Бородкіна, М. Іванова, Л. Пет-

ровської, Н. Пов’якель та ін. Діяльність допомагає по-новому підійти

до явищ детермінації міжособистісних внутрішньогрупових кон-

фліктів. Діяльний підхід як об’єктивні детермінанти міжособистіс-

них конфліктів виокремлює суперечності предметно-діяльного ха-

рактеру, зумовлені спільною груповою діяльністю.

Організаційний підхід широко застосовується для аналізу кон-

фліктів насамперед у сфері управлінських відносин. Моделі органі-

заційного конфлікту запропоновані Н. Гришиною, О. Єршовим,

Р. Блейком та ін.

Кожен із запропонованих підходів по-своєму ефективний і дає

змогу визначити напрямок розвитку міжособистісного конфлікту,

його причини, зміст і наслідки.

5.2. Міжособистісні методи (стилі) поведінки

в конфлікті за К. Томасом і Р. Кілменом

Роби велике, не обіцяючи великого.

Піфагор

Коли виникає конфліктна ситуація або ж коли конфлікт щойно

починає розгортатися, його учасники повинні вибрати форму, стиль

своєї подальшої поведінки з тим, аби це найменшою мірою позначило-

ся на їхніх інтересах. Йдеться про міжгрупові та міжособистісні кон-

флікти, в яких беруть участь мінімум дві сторони і кожна з них виби-

рає форму своєї поведінки для збереження своїх інтересів. Наприклад:

• активну боротьбу за свої інтереси, ліквідацію або знищення

супротивника;

• вихід із конфліктної взаємодії;

• вироблення взаємоприйнятного компромісу;

• використання наслідків конфлікту у власних інтересах.

Американці К. Томас і Р. Кілмен виокремлюють п’ять стилів по-

ведінки в конфлікті: ухилення, протиборство, поступливість, співро-

бітництво, компроміс.

Ухилення. Така поведінка можлива:

• коли розв’язання конфлікту для індивіда не дуже важливе;

• коли ситуація досить складна й розв’язання конфлікту потребує

чимало зусиль від його учасників;

• коли в індивіда не вистачає влади для розв’язання конфліктів на

свою користь;

• коли наслідок (вирішення чи невирішення) конфлікту не особливо

важливий.

Доцільність застосування зазначеного стилю управлінцем, керів-

ником:

• коли управлінець, керівник відчуває напруження у взаєминах в

колективі і виникає потреба знизити його;

• коли у керівника, управлінця багато турбот і він не хоче бути втяг-

неним у конфліктну ситуацію, нести додаткові затрати часу та сил;

• коли керівництву необхідно виграти час (заручитися підтрим-

кою, отримати додаткову інформацію);

• коли керівництво вважає, що негайне обговорення проблеми мо-

же призвести до загострення ситуації.

Така форма поведінки (керівник перебуває в тіні, відходить від

розв’язання конфлікту) дасть змогу вийти з конфліктної ситуації, але

не вирішить конфлікту.

Протиборство (конкуренція) характеризується активною бо-

ротьбою індивіда за свої інтереси, відсутністю співробітництва при

пошуках рішення, націленістю тільки на свої інтереси за рахунок ін-

шої сторони. Індивід застосовує всі доступні для нього засоби для

досягнення мети: владу, примус, різні засоби тиску на опонентів, за-

лежність учасників від нього. Ситуація сприймається надто важли-

вою — як питання перемоги або поразки. Стосовно опонента

ведеться жорстка тактика.

Умови застосування цього стилю:

• сприйняття ситуації як дуже важливої;

• наявність великого обсягу влади чи інших можливостей добити-

ся свого;

• обмеженість часу на вирішення ситуації й неможливість тривало-

го пошуку взаємовигідного рішення;

• необхідність зберегти “своє обличчя” і діяти жорстко.

При цьому стилі конфлікт не вирішується, але точка зору супро-

тивнику нав’язана. Особливість зазначеного стилю — паралізувати

супротивника, довести його до звільнення.

Поступливість (пристосування). Дії індивіда спрямовані на збе-

реження й відновлення сприятливих відносин з опонентом завдяки

згладжуванню стосунків за рахунок власних інтересів.

Такий підхід можливий:

• коли внесок індивіда не дуже великий, а можливість програти

очевидна;

• коли причина розбіжності суттєвіша для керівника, ніж для інди-

віда;

• коли збереження добрих стосунків з опонентом є важливішим за

вирішення конфлікту на свою користь;

• коли в індивіда мало шансів на перемогу, бо мало влади.

Таку поведінку в конфлікті керівник використовує, якщо він заці-

кавлений у збереженні добрих стосунків з підлеглими.

Співробітництво означає, що індивід бере активну участь у по-

шуках рішень, які задовольнять усіх учасників. При цьому спостері-

гається прозорість думок. Така форма потребує тривалішої роботи з

учасниками, всебічного обговорення розходжень і вироблення

спільного рішення з урахуванням інтересів усіх зацікавлених осіб.

При компромісі дії учасників спрямовані на пошук рішень за ра-

хунок взаємних поступок, на вироблення проміжного рішення, що

задовольняє обидві сторони, при якому ніхто особливо не виграє і не

втрачає. Такий стиль придатний для опонентів, які володіють одна-

ковою владою, мають взаємовиключні інтереси, не мають багато ча-

су на пошук кращого рішення. Їх задовольняє тимчасове проміжне

рішення.

Враховуючи, що розв’язання конфлікту передбачає ліквідацію при-

чин, то тільки стиль співробітництва реалізує таке завдання повністю.

При ухиленні та поступливості розв’язання конфліктів відклада-

ється, а сам конфлікт переходить у приховану форму.

Компроміс може дати лише часткове вирішення конфліктної вза-

ємодії, бо залишається достатньо велика зона взаємних поступок, а

причини повністю не ліквідовуються.

Реальна поведінка особистості в конфлікті не зводиться тільки до

одного із зазначених стилів, а містить тією чи іншою мірою елемен-

ти усіх стилів поведінки. Для вивчення стилів поведінки можна ко-

ристуватися тестом Томаса.

Персональні методи. Цю групу методів виокремив В. П. Пугачов,

акцентуючи увагу на можливостях керівника активно протистояти

конфліктам такими засобами:

• використання влади, позитивних і негативних санкцій, пошану-

вання й покарання безпосередньо учасників конфлікту;

• зміна конфліктної мотивації співробітників за допомогою впливу

на їхні потреби та інтереси адміністративними методами (переве-

дення на інше місце роботи);

• переконування учасників конфлікту змінитися, проведення бесід

про спокій;

• зміна складу співробітників внаслідок їх переміщень;

• входження (заглиблення) керівника в конфлікт як експерта або

члена комісії та ін.