Поздняков В.Я., Прудников В.М. (ред.) Экономический атлас организации (предприятия)

Подождите немного. Документ загружается.

Рис. 10.3. Схема процесса планирования на предприятии

задачи и цели, которые должны быть основаны на ключевых пока

зателях, отражающих влияние основных групп интересов работ

ников на деятельность фирмы.

Цели обладают рядом характеристик:

• конкретность и измеримость. Выражая цели фирмы в конкрет

ных измеримых формах, менеджмент тем самым создает четкую

базу отсчета для последующих решений и оценки результатов;

• конкретный горизонт планирования. Следует точно определять

не только то, что организация хочет осуществить, но когда дол

жен быть достигнут результат;

• достижимость. Установление цели, которая превышает воз

можности организации из-за недостаточности ресурсов или

из-за внешних факторов, может привести к непредсказуемым

последствиям.

Необходимо разделять задачи фирмы на категории:

Рис. 10.4. Сочетание целей, задач, бюджета фирмы и ее подразделений

• производственные задачи, которые имеют количественное вы

ражение и являются измеримыми индикаторами успеха;

• задачи совершенствования, традиционно ориентированные на

проект, для решения которых требуется несколько лет.

Выделяют следующие группы интересов, определяющих цели

фирмы:

• инвесторы (собственники) заинтересованы в получении высокой

прибыли на вложенный капитал, в безопасности капиталовло

жений и общей целостности организации. Поддающиеся коли

чественному измерению показатели данной группы включают

доходы на акцию, прибыль на инвестированный капитал, об

щую сумму прибыли, размер дивидендов на акцию, дивиденд

ный доход, коэффициент дивидендной прибыли к балансовой

стоимости акции, коэффициенты соотношений общего капи

тала к собственному, а также степень покрытия обязательств;

• потребители стремятся к получению надежных услуг, оптималь

ной стоимости, безопасности, качеству, быстроте обслужива

ния. При оценке подобной деятельности надо учитывать сте

пень потребительского закрепления, ущерб как следствие жалоб

клиентов, рыночную сегментацию и долю рынка;

• фирма стремится к максимизации своего результата, поэтому

важными будут показатели объема производства, общих издер

жек, удельной себестоимости;

• персонал стремится к стабильности, справедливой оплате труда,

удовлетворенности своей работой, взаимопониманию с менедж

ментом фирмы.

Разработка перспективных и среднесрочных планов организа

ции должна страховаться прогнозированием — предсказанием

будущего состояния внутренней и внешней среды организации,

основанным на научных методах.

Основные методы прогнозирования приведены на рис. 10.5.

Методы экспертных оценок широко применяются при обосно

вании целей в научно-технических прогнозах путем использования

индивидуального опыта и опыта группы экспертов с выведением

средних значений.

Экономико-математические методы (математических зависи

мостей) используются на всех этапах прогнозно-аналитических

исследований, но для этого должна быть статистическая база дан

ных, должны применяться методы обработки данных и построения

моделей.

Методы графических интерпретаций используются при иссле

довании исходного состояния системы показателей деятельности

организации, обосновании вариантов динамики развития и т.д.

Методы дедукции и индукции составляют основу морфологиче

ского и содержательного анализа, применяемого с целью выявле

ния тенденций изменения структурных составляющих процесса

принятия и реализации решений.

Процесс планирования строится «сверху вниз» или «снизу

вверх». Каждый коллектив, топ-менеджер и линейный менеджер

должны играть основную роль в процессе планирования. Плани

рование, осуществляемое «сверху вниз», определяет цели и задачи,

связанные с ключевыми факторами производства; планирование

по принципу «сверху вниз» должно поддерживаться менеджерами

среднего звена. Подходы исполнительного руководства и менед

жеров среднего звена зачастую будут различаться, а существующие

разногласия должны быть устранены на основе обсуждений, пере

говоров и принятия решений.

Основным моментом планирования на уровне бизнес-единиц

является формулировка их предназначения. Для этого привлекаются

менеджеры, которые могут осмыслить цель или назначение своей

бизнес-единицы, оценить потребности своих покупателей и опре

делить наилучший способ их удовлетворения.

Сразу после формулировки миссии бизнес-единицы следует

определить функции, ключевые виды деятельности, осуществля

емые в ее рамках. С этой целью необходимо собрать информацию

по каждому виду деятельности: цель деятельности, потребитель

(клиент), сроки осуществления, финансовые требования. Собран

ная информация дает возможность сконцентрировать внимание

на способах повышения эффективности, снижения затрат, устра

нения несущественных видов деятельности. В течение этого про

цесса следует собирать информацию у клиентов, что явится гаран

тией от случайного исключения или приостановки важных видов

деятельности.

Разработка задач бизнес-единицы представляет собой интерак

тивный процесс, в течение которого поток идей направляется как

вверх, так и вниз. Второстепенные, на первый взгляд, замечания

могут оказаться ценными и должны учитываться в процессе пла

нирования.

Задачи многих бизнес-единиц носят автономный характер, по

этому существует потребность в их координации. Анализ горизон

тально увязанных задач требует:

• выявления таких задач, решение которых потенциально спо

собно влиять на другие области деятельности;

• координации действий с соответствующими менеджерами биз

нес-единиц.

Задачи бизнес-единицы должны быть:

• проверяемы. Объективность достижений в будущем следует

проверить. Конкретизация оценки по результатам, которых

необходимо достичь, дает четко определенную базу для поста

новки задачи;

• ориентированы по времени. Задачи должны быть увязаны с

определенными сроками их решения. Необходимо устанавли

вать предельные сроки выполнения задач, чтобы получать ре

зультаты деятельности именно в тот момент, когда они наиболее

актуальны для фирмы;

• достижимы. Задачи должны быть достижимы и реальны, а так

же учитывать параметры развития фирмы;

• конкретны. Следует конкретизировать запланированные резуль

таты каждой поставленной задачи в каждой конкретной области.

Кроме того, решение задач бизнес-единицы должно быть наце

лено на реализацию следующих проблем:

• достижение экономических и финансовых результатов. Необ

ходимо, чтобы вложенный рубль работал на снижение себестои

мости, повышение эффективности и т.д. Акцент следует делать

на тех направлениях стратегии, которые открывают наиболее

перспективные возможности;

• распределение ресурсов. Необходимо оценить затраты времени

на решение поставленных задач и оценить требования к персо

налу. При этом оценка должна включать не только затраты вре

мени персонала данной бизнес-единицы, но и затраты времени

в других бизнес-единицах;

• взаимосвязь. Задачи должны отражать взаимосвязь между биз

нес-единицами фирмы. Часто задачи одних из них связаны с

задачами других, поэтому подлежат координации.

Составление бюджета

— основной метод, используемый для

превращения стратегических планов организации в текущие ме

роприятия. Бюджеты устанавливают нормы для проведения ско

ординированной деятельности подразделений организации и обес

печения основы для контроля за деятельностью, чтобы убедиться

в соответствии практических результатов запланированным. Сис

темы составления бюджетов должны отражать уникальные харак

теристики фирмы; следовательно, каждая из систем будет иметь

свою специфику.

Составление бюджетов направлено на решение трех задач в

общем процессе планирования:

• установление способа оценки и количественного определения

результатов деятельности и реализации проектируемых процес

сов в наступающем году;

• содействие в распределении ресурсов;

• обеспечение отслеживания и контроля над затратами.

Процесс составления бюджетов должен проводиться с учетом

следующих факторов:

• обеспечение непрерывной деятельности или реализации функ

ций, отраженных в плане совершенствования деятельности

подразделений;

• создание новых товаров или услуг, а также учет их возможного

влияния на современную структуру организации, включая фор

мирование дополнительных штатов сотрудников, разработку

новых видов основных производственных средств;

• проведение мер по компенсации непредвиденных обстоя

тельств.

Составление бюджета должно непосредственно следовать за

планированием, что позволит обеспечить финансовую поддержку

или определить правомерность задач подразделений (рис. 10.6).

Бизнес-планирование осуществляется на всех стадиях деятельно

сти организации, когда нужно обосновать необходимость и целе

направленность инвестиций. Процесс его разработки должен

обосновать, когда, для кого и зачем должны осуществляться денеж

ные затраты (рис. 10.7).

Бизнес-план

— это документ, в котором обосновываются воз

можности организации, и рекламный документ для потенциальных

инвесторов, акционеров, кредиторов и партнеров по бизнесу.

В настоящее время существует множество методик подготовки

бизнес-плана, однако общая структура бизнес-плана в соответ

ствии со стандартами

UNIDO должна содержать следующие основ

ные параметры:

• резюме;

• описание предприятия и отрасли;

• описание продукции (услуг);

• маркетинг и сбыт продукции (услуг);

• производственный план;

• организационный план;

• финансовый план;

Рис. 10.6. Процесс формирования общего бюджета

Когда осуществлять

цели и задачи

По привлечению

денежных средств

По инновационному

замыслу, по смене соб

ственника, по организа

ции новой формы

По значительным

изменениям

По анализу

рыночной ситуации

е 2

у *

(Ь о

»* Я

е&

; > БИЗНЕС- v, >

ПЛАНИРОВАНИЕ? >г

J ^деятельности ^ 4 * 1

Менеджеры

организации

Уяснен ие4

* идей

Срздани^

команды

Практический

Акционеры

организации

ЛШ.9Щ

Помощь л

в получении :

денег '

Установлением

■ г отслеживание f

целейи задач

O ppfделение

^потребности -

| ^средствах

Кредиторы

организации

; ^;£Оненкаг:':;г^

Л^лиййдйости!

;■ * - "

^(/Оценка

качества;#!

^упраалешя

Рис. 10.7. Задачи бизнес-планирования

• направленность и эффективность проекта;

• риски и гарантии.

Резюме — самостоятельный рекламный документ, в котором

содержатся основные положения всего бизнес-плана. Это та его

часть, которая привлечет внимание большинства потенциальных

инвесторов, поскольку в ней будут отражены: размер капитала,

предполагаемые сроки погашения, гарантии, кто еще собирает

ся инвестировать проект, собственные средства организации

и т.д.

В описании предприятия и отрасли (вида деятельности) даются:

• общие сведения о предприятии;

• финансово-экономические показатели деятельности предпри

ятия;

• структура управления и кадровый состав;

• направления деятельности, виды продукции, возможные дости

жения и перспективы;

• отрасль экономики и ее перспективы;

• партнерские связи и социальная активность.

Описание продукции {услуг) предусматривает определение и опи

сание тех видов продукции или услуг, которые будут выведены на

рынок. Здесь указываются некоторые аспекты технологии, необ

ходимой для производства продукции (услуг). Важно, чтобы эта

часть была написана ясным и четким языком, понятным даже

неспециалисту.

Необходимо описать основные характеристики продукции, при

этом сделав акцент на ее преимуществах для потенциальных поку

пателей.

Важно подчеркнуть уникальность продукции или услуг: новая

технология, высокое качество товара, низкая себестоимость и т.д.

Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования

данной продукции, имеющиеся у организации патенты и авторские

права.

План маркетинга необходим, чтобы потенциальные клиенты

стали реальными. Этот план должен показать, почему клиенты

будут покупать продукцию или пользоваться услугами. Необходи

мо предоставить потенциальным партнерам или инвесторам ос

новные элементы плана маркетинга: ценообразование, схема рас

пространения товаров, реклама, методы стимулирования продаж,

организация послепродажного сопровождения, формирование

имиджа.

В производственном плане описываются все производственные

или другие рабочие процессы, имеющие место на фирме. Здесь

рассматриваются вопросы, связанные с помещениями, их распо

ложением, оборудованием, персоналом.

В организационном плане показываются команда управления

проектом и ведущие специалисты, правовое обеспечение, име

ющиеся или возможные поддержка и льготы, организационная

структура и график реализации проекта.

В финансовом плане приводятся нормативы для финансово-эко

номических расчетов, прямые (переменные) и постоянные затраты

на производство продукции, калькуляция себестоимости продук

ции, смета расходов на реализацию проекта, потребность и источ

ники финансирования, рассчитываются таблица расходов и дохо

дов, поток реальных денег (поток наличности), прогнозный ба

ланс.

Направленность и эффективность проекта. В этом разделе ука

зываются направленность и значимость проекта, показатели эф

фективности его реализации, производится анализ чувствительно

сти проекта.

Риски и гарантии. Здесь показываются предпринимательские

риски и возможные форс-мажорные обстоятельства, приводятся

гарантии возврата средств партнерам и инвесторам.

Задачами оперативно-производственного планирования (рис. 10.8)

является обеспечение равномерного выполнения производствен-