Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес-планирование

Подождите немного. Документ загружается.

Основные

принципы

отчетности.

Не

оставлять

без

внимания

сигналы, предупреждающие

возможном кризисе.

Определить, насколько кризисна ситуация.

Обеспечить безопасность

работоспособность

места

кри-

зиса:

•

обеспечить наличие линий связи

на

месте

кризиса;

•

вести внутреннюю документацию

ходе

событий;

•

поддерживать постоянную связь

со

службой безопасности,

юристом

консультантом

по

связям

общественностью

Журнал

регистрации

действий

во

время

кризиса.

Коорди-

натор

ГРКС должен обеспечить регистрацию

этом журнале всех

действий

по

управлению

кризисной

ситуацией.

Это

необходимо,

чтобы была хронологическая запись событий

для

обновления

доклада

кризисе,

планирования

стратегии

последующего ана-

лиза

события

действий. Должен также вестись журнал регистра-

ции

посетителей,

куда вносится

имя

посетителя,

фирма, которую

он

представляет, цель визита,

дата,

время прихода

ухода.

•

Контрольный

список

материалов

для

коммуникаций.

Среди

сотрудников необходимо распространить служебную

за-

писку

информацией

проблеме

описанием действий компа-

нии

по ее

решению.

Все

сотрудники должны

быть

проинструктированы

необхо-

димости

передавать

все

внешние запросы назначенному лицу

его

контактный телефон.

компании

должны храниться данные

всех сотрудниках

их

ближайших родственниках, указанных

для

контрактов

слу-

чае

чрезвычайной ситуации.

семьями пострадавших сотрудни-

ков

должен разговаривать лично руководитель компании.

Коммуникации

дистрибьюторами

поставщиками.

Уп-

равление коммуникациями

дистрибьюторами

для

обеспечения

постоянных'

отношений, поддерживания репутации торговой

марки

присутствия

на

рынке включает

себя

•

планирование рассмотрения жалоб

запросов дистрибью-

торов;

•

координацию коммуникаций

дистрибьюторами, если

не-

обходимо,

по

отзыву продукции

возмещению убытков;

Алешина

М.В.

Паблик

рилейшнз

для

менеджеров

маркетеров.

М.:

ГНОМ-ПРЕСС,

1997.

Fink

Crisis

Management.

New

York.

1986,

p. 28.

651

•

создание службы

информации

для

дистрибьюторов;

•

отслеживание

информации

составление докладов

мне-

ниях

дистрибьюторов

и о

присутствии

на

рынке.

Следует

постоянно информировать дистрибьюторов

ходе

кризиса

(предпочтительнее

это

делать

до

того,

как

новости

по-

явятся

прессе);

убеждать

их, что

ситуация находится

под

кон-

тролем,

их

заказы

будут

выполняться (без задержек,

или с

задер-

жкой

на

одну

неделю,

две и

т.д.).

Прежде всего, нужно укреплять

доверие

компании.

Для

обеспечения постоянной поддержки сети дистрибьюто-

ров

нужно иметь подробные списки дистрибьюторов

регуляр-

но

обновлять

их. В

списке

может

содержаться

ин-

формация:

•

название;

•

адрес;

•

имя

генерального директора;

•

координаты;

• имя

контактного лица;

•

частота

поставок;

•

количество поставок;

•

обычные сроки поставок;

•

возможные

причины

проблем, задержек.

Коммуникации

организациями,

имеющими

влияние

на

потребителей.

Управление коммуникационными программами,

направленными

на

потребителей

целью защитить репутацию

торговой марки

сохранить

долю

на

рынке, включает

•

планирование рассмотрения жалоб потребителей

вопро-

сов в

письмах

и по

телефону;

•

координацию общения

потребителями;

•

составление

обучение группы консультантов, которые

отвечают

на

вопросы

по

телефону;

•

мониторинг,

отчетность

регулярный обзор

мнения

потре-

бителей.

Эти

коммуникации

зависят

от

причин кризиса

потенциаль-

ного

ущерба

для

общества.

Чтобы иметь информацию

об

основных компаниях, которые

могут

оказывать влияние

на

бизнес

поведение

потребителей,

также

установить отношения

ними, если

это

необходимо, сле-

Fink

Crisis

Management.

New

York.

1986.

652

дует

иметь список таких организаций,

в том

числе транспортных

фирм,

банков, комитетов

по

защите прав потребителей, деловых

ассоциаций.

Связи

со

средствами

массовой

информации

(СМИ).

СМИ

это и

проводник

информации

до

нужных аудиторий,

сами

по

себе

аудитория

случае кризиса

СМИ

должны получать

ин-

формацию только

определенное время,

котором прессе сооб-

щает

генеральный директор.

Однако

некоторых случаях

СМИ

могут

уже

иметь

инфор-

мацию

кризисной ситуации

будут

пытаться получить немед-

ленный

комментарий

дополнительную информацию

места

событий.

Все

вопросы

СМИ

должны быть зарегистрированы

переда-

ны

генеральному директору компании.

случае

кризисной

ситу-

ации

один человек должен быть назначен ответственным

за ре-

гистрацию всех запросов

СМИ и

должен говорить

представи-

телями

СМИ.

Этот

ответственный сотрудник затем должен передавать воп-

росы СМИ,

также краткую информацию

данном

СМИ,

имя

обратившегося

запросом журналиста

срок предоставления

ответа

ГРКС

генеральному директору, которые примут реше-

ние

об

ответе.

Чтобы

подготовиться'к

общению

прессой, надо составить

следующие материалы,

которым можно

будет

обращаться

кризисной

ситуации

;

•

пресс-релиз (краткая информация

для

прессы);

•

основные данные («цифры

факты»);

•

заявление

для

ответов

на

запросы;

•

заранее подготовленные вопросы

ответы

для

всех

возмож-

ных

случаев, которые учитывают эмоции аудитории, демонстри-

ровать,

что

компания

делает

все

возможное.

Полезным

здесь может оказаться список местных

междуна-

родных

средств

массовой информации: газеты

журналы,

ра-

дио, телевидение

информационные

агентства.

Список

справочных

материалов

(«Цифры

факты»).

Чтобы облегчить

коммуникации

во

время действительного кри-

зиса, необходимо иметь справочные материалы («Цифры

фак-

ты»),

как для

внутреннего использования,

так и для

быстрой

адаптации

распространения,

Блэк

С.

Паблик

рилейшнз.

- М.:

Радикс, 1994.

Там

же.

653

Справочные

материалы

по

следующим темам должны быть

составлены заранее:

•

основная

информация

компании;

•

информация

продукции;

•

порядок поставок;

•

порядок

дистрибуции;

•

информация

производстве;

•

информация

том,

как

обеспечивается безопасность про-

дукта;

•

кадровая политика (число сотрудников);

•

техника безопасности;

•

контроль

за

качеством;

•

действия компании, связанные

защитой окружающей

среды.

19.8.

Разрешение

кризисных

ситуаций

При

оценке ситуации

принятии решения

следует

руковод-

ствоваться следующими основными

целями

•

обеспечить безопасность сотрудников

общественности;

•

обеспечить защиту собственности;

•

поддержать позиции продукта, торговой марки;

•

обеспечить защиту имиджа компании.

Оценка кризиса

управление

им - это

цикл постоянной

деятельности, которая ведется, чтобы обеспечить контролиру-

емые

постоянные действия

коммуникации

кризисной

ситуации.

Оценка кризисной ситуации

Оценка

кризисной ситуации должна

состоять

подробном

точном

ответе

на

следующие

вопросы

Первоначальная

оценка

ситуации

• В чем

проблема

настоящий момент

и в

долгосрочной

перспективе?

Алешина

И.

В.

Паблик

рилейшнз

для

менеджеров

маркетеров.

ГНОМ-ПРЕСС,

1997.

рецепт

их

непотопляемости//

КоммерсантЪ.

1996.

№

15.

654

• Что

может случиться

наихудшем

случае?

• Кто

сообщил

эту

информацию?

• Под

угрозой

ли

чьи-либо жизни?

•

Привлечены

ли

службы экстренной помощи?

•

Есть

ли

угроза здоровью

или

безопасности?

•

Есть

ли

угроза безопасности собственности?

•

Каково потенциальное финансовое

воздействие?

• Что

известно внутренним аудиториям?

• Что

известно внешним аудиториям? Привлечены

ли

адми-

нистративные

органы?

•

Каков интерес прессы

событию?

•

Можно

ли

справиться

ситуацией

при

обычном

ходе

руко-

водства бизнесом?

•

Каковы риски

данной ситуации? Каковы потенциальные

риски?

• Что

может

случится

худшем случае?

• Что

известно

за

пределами компании?

• Что

известно внутри компании?

•

Какие запросы поступают

от

внешних аудиторий?

• Что

известно средствам массовой информации

об

инциденте?

Планирование

стратегии

действий

•

Какие стратегические действия должна предпринять ГРКС?

•

Привлечение каких внутренних ресурсов необходимо?

•

Нужны

ли

дополнительные управленческие

или

техничес-

кие

ресурсы?

•

Какая внешняя поддержка необходима? Какими дополни-

тельными

источниками можно воспользоваться?

Планирование

стратегии

коммуникаций

Какие

планы коммуникаций необходимы?

Где

внутренние коммуникации

будут

утверждаться?

Кто

какую информацию должен получать?

Кто

будет

заниматься внешними запросами?

Какие

заявления необходимы?

Какие

ограничения должны быть наложены

на

информацию?

Какие

записи

об

инциденте надо вести

где?

Порядок

действий

при

управлении

кризисом

Определить,

что

случилось.

Необходимо собрать

все

имею-

щиеся

факты

потенциальном

или

текущем кризисе

для

оценки

серьезности инцидента. Нужно помнить также,

что

закрытая

ин-

655

формация

не

должна поступать

внешним

аудиториям

широкой

общественности.

Оценить

ситуацию

быстро

точно

для

определения

уровня,

на

который

подается

доклад.

Как

только факты собраны, стар-

шее

руководство должно оценить масштаб

потенциальное/воз-

действие ситуации

на

ведение бизнеса,

на

позиции

компании

торговой марки

на

местном, национальном

международном

рынах,

определить, имеют

ли

информацию

об

инциденте

ка-

кие-либо

внешние аудитории.

Определить,

какие

меры

необходимо

принять

для

решения

проблемы.

ГРКС должна привлекать соответствующих специали-

стов

для

быстрого

эффективного решения проблемы. Команда

должна решить, нужны

ли и

если

да, то

какие корпоративные

другие

внешние

ресурсы

могут

понадобиться

для

оказания

по-

мощи

на

объекте.

Определить,

не

нарушен

ли

нормальный

ход

ведения

бизнеса.

ГРКС

должна решить, какие изменения, если

это

вообще необ-

ходимо, должны быть сделаны

обычном ведении

бизнеса,

так-

же

когда

и как

должны

быть

проинформированы

привлечены

решению проблемы сотрудники.

Решить,

кто

должен

быть

проинформирован.

ГРКС должна

определить, кого необходимо проинформировать (службы экст-

ренной

помощи, административные органы),

решать

все

воп-

росы, возникающие

связи

с их

требованиями,

определить,

кого

надо продолжать постоянно информировать как, например,

дистрибьюторов, партнеров, потребителей

т.д. Соответствую-

щих

сотрудников надо назначить ответственными

за

информиро-

вание

всех

основных аудиторий.

Подготовить

заявление

на

случай

поступления

запросов.

ГРКС

должна подготовить предварительное заявление

для

исполь-

зования

при

информировании сотрудников

ответов

на

поступа-

ющие запросы

от

прессы, пока

не

готов

более

полный

отчет

об

инциденте.

Перед

распространением

заявление

должно

быть

утверждено генеральным директором.

Заявление должно содержать информацию

том,

что

случи-

лось,

времени

месте,

количестве вовлеченных людей

ситуа-

ции

на

данный момент.

В нем

также должно

быть

указано,

что

как

только появится новая информация,

она

будет

предоставлена

заинтересованным лицам.

ГРКС

не

должна

делать

никаких заявлений, которые

бы

при-

знавали

ответственность

компании

или

содержали размышления

656

причинах инцидента.

Для

разработки заявления надо привле-

кать

юриста

консультанта

по

связям

общественностью.

зависимости

от

характера

кризиса,

первоначальное заявле-

ние

может быть сделано

по

телефону

для

основных аудиторий,

путем

прямой рассылки,

на

пресс-брифинге

или с

помощью пресс-

релиза, рекламы,

или с

помощью комбинации этих

способов.

Направлять

все

запросы

лицу,

уполномоченному

выступать

от

имени

компании.

Все

запросы должны направляться назна-

ченному

лицу. Имеющий право выступать

от

имени

компании

должен

показать,

что

руководство обеспокоено проблемой, при-

нимает активное участие

решении

контролирует ситуацию.

Он

также должен передать техническую информацию понятны-

ми

словами,

но он не

должен размышлять

причинах кризиса.

Этот

человек должен выражать обеспокоенность

заверить

общественность,

что

ситуация контролируется.

Он

также должен

избегать

заявлений, которые

могут

служить косвенным

подтвер-

ждением

вины

компании.

Решить,

кто и

когда

должен

посетить

объект.

ГРКС дол-

жна

решить, надо

ли

рекомендовать,

чтобы

кто-либо

из

регио-

нального

руководства посетил объект,

определить цели

время

таких визитов.

Вести

записи.

ГРКС должна вести записи

всех решениях

действиях,

которым должна прилагаться соответствующая

до-

кументация,

для

использования

при

разборе происшедшего кри-

зиса.

некоторых обстоятельствах

эти

записи

прилагающиеся

документы могут быть использованы

последующих судебных

разбирательствах.

Успешное

стратегическое планирование зависит

от

реальных

предпосылок. Если предположения оказываются ошибочными

или

сдвиг происходит

неожиданном направлении, план скорее всего

не

будет

работать. Тогда ситуация может переродиться

кризис.

19.9.

Наиболее

вероятные

кризисные

ситуации

рекомендации

по их

разрешению

Ниже приведены описания наиболее вероятных кризисов,

которыми может столкнуться компания, функционирующая

России. Условия кризиса, конечно, отличаются

друг

от

дру-

657

га.

Каждый

тип

кризиса

имеет свои уникальные характеристи-

ки.

Любой

из

основных типов кризисов,

которые

затрагивают

деятельность компании сегодня,

требует

тщательного подхо-

да.

Действия

компании

должны

соответствовать

обстоятель-

ствам кризиса.

Вместе

с тем

разработаны общие правила, которые могут

служить основными принципами

для

руководства компании

по

разрешению

большинства кризисных ситуаций.

Внезапные

изменения

конъюнктуры

на

рынке.

Резко

из-

менившаяся

конъюнктура

или

недооценка долгосрочных тенден-

ций

на

рынке могут привести

кризису.

Это

один

из

наиболее

часто

встречающихся кризисов. Эффективно противостоять

ему

могут

либо малые

мобильные предприятия, способные быстро

переориентироваться

на

рынке, либо крупные компании, сохра-

нившие

потенциал

внедрению новых подходов

бизнесу

обладающие достаточными финансовыми ресурсами

для

выжи-

вания

период

кризиса

инвестиций

для его

преодоления.

Примером

последних может служить

компания

«Levi

Strauss»

Продажа джинсовой продукции представляла собой устойчи-

вый

бизнес

середине 70-х годов.

Компания

рекламировала раз-

нообразную

одежду

для

мужчин

женщин. Объемы продаж воз-

росли,

доля компании

на

рынке составляла 25%.

Она

удовлетво-

ряла

спрос

имела

новых заводов

по

производству продукции

пять центров

по

распространению. Компания «Levi Strauss»

разнообразила свой ассортимент

стала

выпускать

не

только

го-

лубые джинсы; треть продаж приходилась

на

брюки,

юбки,жаке-

ты,

шляпы

аксессуары. Когда

на

рынке появились «designer

jeans»,

выполненные

по

оригинальным лекалам,

именем модельера

на

заднем кармане, компания проигнорировала

их.

Руководители

посчитали,

что эта

тенденция

не

будет

развиваться.

тому

же

девизом

компании

было «Качество

не

выходит

из

моды».

Однако впервые

за 8 лет

спрос

на

повседневные джинсы упал.

Даже

продажа современных моделей

«Levis»

уменьшалась, пото-

му что

большинство

из

изделий имело знаменитую рыжую пет-

лицу

«Levis»,

в то

время

как

спрос

был на

изделия

модной

этикеткой.

Ситуация усложнилась спадом

мировом производстве, кото-

рый

заставил розничных торговцев сократить заказы

за

границей.

Джинсовая

мода

кризисе,

холдинг

«Левис»

меняет

стратегию//

Финансовые

известия.

1997.

- № 22.

658

После периода нерешительности менеджеры

«Levi

Strauss»

решили

изменить модные

изделия,

рекламируя

501

модель джин-

сов,

они

стали распространять продукцию через массовых дис-

трибьюторов.

Этот

шаг

добавил

26000

точек сбыта, однако ком-

пания

потеряла многих розничных

торговцев.

Она

закрыла неко-

торые старые заводы,

впервые

своей истории уволила часть

работников

целях снижения стоимости изделий.

По

просьбе розничных торговцев компания пыталась возвра-

тить старую модель,

но без

этикетки

«Levis».

Когда предприня-

тые

меры

не

дали

ожидаемого

результата,

компания решила соз-

давать одежду, пользующуюся спросом

на

рынке.

Она

вошла

на

растущий

рынок спортивных

товаров,

получив заказ

на

изготов-

ление

костюмов

для

олимпийской сборной США.

Таким

образом,

компания

уменьшила свою восприимчивость

кризису, связанному

изменениями

на

рынке, вызванными

изменением

вкуса

моды потребителей.

Приспосабливание

изменяющимся

рынкам.

Многие ком-

пании

переживают внезапные изменения

на

рынке. Некоторые

приспосабливаются

ним, многие

нет. Например, индустрия

по

производству одежды

существует

благодаря изменениям, бла-

годаря

им

преуспевает

розничная торговля. Однако некоторые

отрасли промышленности, которые постоянно сталкиваются

перспективой

изменяющихся требований потребителей, оказыва-

ются слабо подготовленными

ним.

Одной

из

наиболее опасных сторон кризиса является слож-

ность

управления

им.

Когда спрос

на

продукцию пропадает,

пропадает

бизнес. Некоторые отрасли промышленности осо-

бенно

восприимчивы

таким сменам.

высокотехнологичных

отраслях изменения

ожидаются,

таким

образом

организации

подготовлены

для

быстрого реагирования.

Чем

больше доля

компании

на

рынке,

тем в

большей степени

изменения

на

рынке влияют

на ее

деятельность.

Компаниям

силь-

ными

традициями, как, например, «Levi

Strauss»

трудно отказать-

ся

от

изделий, основанных праотцами фирмы, открывшими

ее.

Компания,

которая

обладает

всеми перечисленными преиму-

ществами, занимает лидирующую

долю

на

рынке, имеет свои

традиции

глубокие корни, должна знать

своей

уязвимости.

Большинство

менеджеров

думают,

что они

подготовле-

ны

внезапным

изменениям

на

рынке.

Но

часто

изменения

на

рынке

происходят,

когда

руководство

занято

решением

дру-

гих

проблем.

659

Кризисы,

вызванные

изменениями

на

рынке,

как

правило,

не

имеют

рецептов

быстрого

выхода.

течение длительного

пе-

риода

компания

может контролировать свою продукцию

вно-

сить необходимые изменения,

но

только если

она

достаточно

точно определила, чего хотят потребители. Если

же

нет,

то

уро-

вень

продаж

неожиданно

резко

падает,

появляется

негатив-

ное

отношение

изделию

на

рынке.

Ожидаемая

прибыль

не

поступает.

Продавцы требуют

больше

средств

на

продвиже-

ние

товара

уступок

по

ценам,

чтобы

сократить

избыток

товаров

на

складе.

Ответственные

за

производство

требуют

сокращения

производства.

Ответственные

за

финансы

стре-

мятся

сократить

затраты,

чтобы

ограничить

потери.

При-

ближается кризис.

Имеется несколько

причин,

по

которым происходит

кризис.

Наиболее

часто

- это

когда инженеры выбирают

не

отвечающий

запросам

потребителей дизайн

или

технические характеристики

новой

продукции.

Однако

есть

третья причина, которая вызывает наиболее

тяжелые последствия

приводит

кризисам.

Это

происходит,

когда дизайн продукта первоначально удовлетворяет потреб-

ности покупателей,

но

имеет скрытые изъяны, которые стано-

вятся

очевидными только спустя некоторое время. Наиболее

сильный

кризис

может

разразиться,

если

продукция

облада-

ет

свойствами,

угрожающими

здоровью

безопасности

по-

требителей.

Бывают

просчеты, вызванные недостаточно продуманной

попыткой

увеличения своей доли

на

рынке

за

счет

использова-

ния

преимуществ конкурентов, например, попытки

компании

«Кока-Кола»

произвести изменения

формуле своего продукта

Президент этой

компании,

инженер-химик,

Р.

Гицуета

был

обес-

покоен

тем,

что

основной напиток, производимый

компанией

уже

течение

лет,

теряет

свои

позиции

на

рынке перед «Pepsi».

Последняя была несколько

более

сладкой

менее шипучей,

что

привлекало

большое число молодых покупателей.

Компания

ста-

ла

производить опыты

секретной формулой, стараясь

таким

образом восстановить свою продукцию

на

рынке.

течение

четырех

лет

потребителей просили попробовать

напиток

без

названия. Более

190

тыс. человек было опрошено,

Meyers

G.C.

Managing

the

Nine

Crises

Business//

Houghton

Miffin

Company.

Boston,

1996.

660